Стать хорошим управленцем как: Личный опыт. Как стать хорошим руководителем: ошибки, советы, примеры из жизни

Содержание

Личный опыт. Как стать хорошим руководителем: ошибки, советы, примеры из жизни

Автор Алексей Чеканов На чтение 10 мин. Просмотров 3k. Опубликовано 16.04.2020

Всем привет, меня зовут Алексей Чеканов, я – операционный директор компании Webline Promotion.

Сейчас многие подумают, что я считаю себя хорошим руководителем, но на самом деле нет: я многому учусь и рад этому, для меня главное – становиться сегодня лучше, чем вчера.

Начал я свой путь в Digital в 2015 году. Когда я пришел в компанию, я не знал, что такое SEO, PPC, интернет-маркетинг и другие умные слова. До этого я лишь играл в футбол и хотел стать профессиональным футболистом, но в итоге закончил университет и понял, что нужно что-то менять.

31 августа 2015 года, по рекомендации своего товарища и одногруппника Вячеслава Кутового, пришел я в скромный офис на собеседование с директором Виталием Кравченко.

Тогда это и собеседованием нельзя было назвать: просто пообщались, поняли, что я готов учиться, а самое главное – тогда была возможность это мне предоставить. Так я начал свой путь с позиции Trainee SEO-специалиста и окладом в 150$.

Как все менялось?

2015 год: Junior SEO-специалист.
2016 год: Middle SEO-специалист.
2017 год: Head of SEO.
2019 год: Chief Operating Officer.

Почему так получилось?

Я очень хорошо общаюсь с директором Виталием Кравченко 🙂

А на самом деле спасибо Виталию Кравченко и Дмитрию Шахову за определенную степень доверия и аванс, который они мне в свое время предоставили. Сейчас я вспоминаю, сколько ситуаций и задач было решено и путей пройдено, но самое главное в этом: я постоянно оказывался в новых ситуациях, часто делал что-то новое, то, что я никогда ранее не делал, а отказаться уже не мог.

Оставалось только одно: идти вперед несмотря ни на что.

Как стать хорошим руководителем?

Хорошим – никак. Я считаю, что не бывает хороших или плохих руководителей, бывают эффективные/неэффективные. По сути, руководитель – это менеджер, задача которого состоит в налаживании процессов производства, а также умении находить подходы к своей команде и коммуникации с другими менеджерами. Все это напрямую влияет на эффективность, которая состоит из качественных и количественных метрик отдела или компании.

Руководителями рождаются или становятся? Это вопрос, на который нет единого ответа. Мое мнение: становятся. Если бы мне 5 лет назад сказали, что я буду руководителем, я бы не поверил. Я жутко боялся любых публичных выступлений, активностей, без которых руководителю никуда. Еще в школьные годы я боялся выйти к доске и рассказать стих перед классом, стеснялся поднять руку и ответить на вопрос учителя перед всей аудиторией. Сейчас у меня этих страхов нет, и мы переходим к первому пункту.

Побеждайте свои страхи

В первую очередь необходимо хорошо разобраться в себе: чего мы действительно боимся, что мешает сделать тот или иной шаг. Но самое главное: НЕ ОТКЛАДЫВАТЬ на потом, а сразу делать. Я понял, что боюсь выступать перед публикой, и обратился к Виталию Кравченко с помощью по конференциям, вебинарам и т. д. Да, это были не самые лучшие выступления, и есть много над чем работать, но я не з***ал, вышел и рассказал. Уже не важно, как – этот момент состоялся.

Еще один пример из жизни агентства – это когда руководитель боится обидеть своих сотрудников, прикрывает их перед директором, где-то доделывает работу. В итоге сотрудники садятся на голову и продолжают дальше косячить. Тут следует запомнить одно правило:

Когда вы становитесь на ступеньку “РУКОВОДИТЕЛЬ”, вы автоматически становитесь для кого-то “ПИ*****ОМ”.

Поэтому не нужно бояться обидеть. Нет, это не значит, что нужно идти поливать матом, но сотрудник должен чувствовать и нести ответственность за свои действия. Мое мнение: если сотрудник делает неправильно, необходимо спокойно объяснить ему, как нужно. Если же это повторяется еще раз, тогда, скорее всего, следует вводить штрафные санкции, на третий раз – увольнение.

Выходите из зоны комфорта

Оглядываясь назад, я сам понимаю, что потерял достаточно большое количество времени на рутинную работу, находясь в зоне комфорта. Не скрою, это был период работы руководителем отдела SEO, когда на какое-то время я просто “выпал”. Мои рабочие дни протекали так: пришел на работу, сотрудники работают, все хорошо, клиенты по проектам платят, все хорошо, оценки сделал, менеджерам все отдал, уехал домой, и на этом все.

Самое страшное – когда вы думаете, что ВСЕ ХОРОШО. Потом наступает момент стагнации, затем падение, и вы уже не успеваете подняться, потому что все время в зоне комфорта и не были готовы к этому.

Сейчас я постоянно стараюсь делать что-то новое. Если я где-то выпадаю, честно прошу Виталия пинать меня и порой говорить: “Ты делаешь х**ню”. Только так можно прогрессировать и не останавливаться на одном месте. Да, не все действия эффективны, но лучше что-то делать и не получить желаемый результат, чем просто сидеть сложа руки – так вы точно ничего не добьетесь.

Берите на себя ответственность

Этот пункт пересекается с пунктом 1: часть руководителей боятся принимать решения, потому что не знают, будет ли оно правильным, постоянно сомневаются, оттягивают, и в итоге на этом все заканчивается. Любое принятое решение – это опыт, который затем помогает действовать правильно. Ситуации повторяются, и в дальнейшем вы уже знаете, как поступить, поэтому лучше сделать и обос****ся, чем не сделать и дальше сидеть.

Еще к этому пункту отлично подойдет пример:

Менеджер по продажам, назовем его Петя, постоянно плавал в услугах агентства, в особенности по SEO. Когда клиенты на этапе презентации КП начинали спрашивать по задачам, то он говорил все, что знает, в итоге получалось, мягко говоря, не очень. В результате менеджера уволил руководитель отдела.

Справедливо поступил руководитель? И да, и нет.

Руководитель несет ответственность за действия своей команды!

Если вы берете в штат начинающего специалиста без знаний, и он проходит стажировку, тогда вы за него отвечаете, вы взяли его на работу. И если он не знает еще до конца все услуги, то дайте ему возможность выучить, напишите скрипты, внедрите обучающие интерактивы с другими руководителями. Если же вы ожидали другого результата от специалиста, значит вы хреново его простажировали или попросту ошиблись в найме. Но в любом случае ответственность на вас 🙂

Теперь следующий пример.

Вопрос руководителю: “Валерий, по этому проекту семантика готова?”
Ответ руководителя: “Виталий Владимирович, я дал задачу специалисту еще в понедельник.”

Всем глубоко похрен, когда вы дали задачу, важен результат, бинарное значение: семантика или готова, или нет.

Берите на себя ответственность, да, потом дадите п****ей сотруднику, если он не уложился в дедлайн. Но перед директором отвечаете только ВЫ как руководитель.

Уделяйте внимание тайм-менеджменту

Меня часто удивляют руководители, которые постоянно говорят: “У меня нет времени, у меня много работы”. Я согласен, бывают такие моменты, когда ты херачишь и понимаешь, что не хватает времени, но это периоды, а не постоянный процесс. Если у вас вечно нет времени, то отложите все, подойдите к зеркалу и спросите себя: “А не х**ню ли я делаю?” Возможно, сразу найдете ответы: часть задач вы можете делегировать, часть – автоматизировать, а другую – попросту выбросить. Если у вас постоянная нехватка времени, вы не вылезаете из проектов, то вы не сможете развивать отдел и вашу команду. Это нужно понять и принять.

Да, есть нюанс. Если вы постоянно работаете и это дает результат, тогда возникает следующий вопрос:

“А надолго ли вас хватит?”

Не судите всех по себе

Пример из жизни: “Да я бы эту семантику собрал за 4 часа, там же нечего делать, все просто же”. Да, все просто, но только тебе, потому что у тебя больше опыта и знаний, линейному специалисту немного сложнее.

Одна из моих ошибок ранее – малое количество уделяемого времени сотрудникам. Ведь важное качество эффективного руководителя – умение выделять сильные и слабые стороны каждого в коллективе, а затем уделять им внимание, совершенствовать сильные и подтягивать слабые моменты. Кто-то может быть силен в аналитике, а кто-то лучше коммуницирует с клиентом – все это нужно видеть и развивать.

Не делайте работу за своих сотрудников

В любом случае вы выполняете задачи лучше и быстрее, чем ваши сотрудники, это понятно, но сможете ли вы успевать делать работу за всех? Нет.

Пример. Руководитель говорит своему сотруднику: “

Антон, подойдешь, я тебе покажу, как быстрее собирать семантику и проводить анализ ссылочных факторов”. Далее специалист подходит к руководителю, руководитель все делает, сотрудник кивает головой, создает видимость, что ему безумно интересно.

То есть руководитель все сделал сам и отдал готовые файлы сотруднику.

Правильно поступил руководитель? С одной стороны, да, помог человеку, с другой – что вынес из этого сотрудник? Кроме как мысль о том, что можно в случае чего бежать к руководителю – он прикроет и все сделает за него.

Тут скорее можно ограничиться каркасом: дать 20-30% информации, а дальше сотрудник выполнял бы задачу самостоятельно.

К этому пункту отлично подходит фраза: “Давайте своим сотрудникам возможность обо*****ся”. Если человек не будет этого делать, то он продолжит жить в теплице, а вам останется делать за него работу и не забывать его поливать.

Контролируйте свои эмоции и не будьте угрюмыми

Я как-то провел эксперимент и неделю ходил на работу с грустным настроением, где-то проявлял нервозность. В итоге все это отразилось на коллективе.

Руководитель – зеркало для своих сотрудников!

В любых ситуациях в коллективе должна быть здоровая атмосфера. Если вы будете постоянно нести негатив, то заразите своих сотрудников. Кстати, это могут делать и другие специалисты, но руководитель “заразнее”.

Касаемо эмоций, думаю, у всех бывало такое желание – просто взять и ударить сотрудника, но этого делать нельзя. Нужно контролировать свои эмоции и выплескивать их в другом месте. Срыв на сотрудниках и проявление власти ни к чему хорошему не приводят.

Если сотрудник косячит, задайте себе вопрос: “Почему так происходит? Может, я ему неправильно поставил задачу, она слишком сложная для него, он не знает, как её сделать?” В любом случае, когда вас что-то раздражает, скорее всего, причина в двух личностях: в вас и сотруднике. Бывают исключения, когда человек просто не тянет, тогда вопрос: зачем вы его взяли в свою команду?

Общайтесь с сотрудниками

Плохой пример руководителя: пришел на работу к 9 утра, раздал всем задания, сделал свои задачи и уехал в 18-00.

Отсутствие общения может вести к плохим последствиям.

Представьте: сотрудник опоздал на работу, весь день просидел в тумане, не отправил важный отчет, из-за которого клиент ушел из компании.

Что сделал руководитель? Уволил сотрудника.

Что было на самом деле? У сотрудника умерла бабушка, и он не мог сконцентрироваться на работе из-за данного события.

Как нужно было поступить? Сразу же пообщаться со специалистом, выяснить причины опоздания, и в случае необходимости предоставить отгул, чтобы человек мог привести себя в порядок.

Из хорошего: любое неформальное общение создает благоприятную атмосферу в коллективе. У нас в компании приняты “пятничные посиделки”, на которых присутствуют прохладительные напитки и живое общение на различные темы. Это круто – узнавать сотрудников с другой стороны и создавать дружеские отношения. Но стоит разделять рабочие и нерабочие отношения. Во время посиделок вы друзья, а в рабочем режиме – коллеги.

Вывод

Всегда нужно помнить, что сотрудники – люди, за которых вы несете ответственность, и все их ошибки и косяки ваши в том числе, а именно – не до конца выстроенные процессы.

Дальше в первую очередь разберитесь с собой, используйте свои сильные стороны и развивайте слабые, работайте с тайм-менеджментом, расставляйте приоритеты и принимайте решения!

Как стать хорошим руководителем — правила и советы + важные качества

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, как стать хорошим руководителем, которого любят, ценят и уважают его подчиненные. Вы узнаете какими качествами должен обладать человек, занимающий руководящий пост. В чем отличия женщин-руководителей от мужчин-директоров. Каких ошибок нужно избегать.

Зачем быть хорошим руководителем

Руководитель – это эффективный менеджер. Именно от его способностей наладить производственный процесс и найти подход к коллективу зависят качественные и количественные показатели компании, отдела и т. д.

Понятия «хороший» или «плохой» босс весьма субъективны. Ведь нельзя найти идеального человека, который будет нравиться всем. Тем не менее руководителя должны уважать, ценить и немного бояться подчиненные.

Очень многие директора или начальники, которые только заняли руководящую должность, ведут себя «неправильно» и это сказывается на атмосфере коллектива, что влечет за собой уменьшение КПД каждого сотрудника.

Для того чтобы было понятно о чем идет речь, рассмотрим следующий пример.

3 дня назад отдел фирмы возглавил новый начальник. Он довольно молод и пришел на эту должность с другой компании. Как специалист он много не знает, но тем не менее не желает учиться и познавать что-то новое. Он же Босс. Поэтому ведет себя высокомерно, перекладывает часть своей работы на других и некомпетентен во многих вопросах. Себя он считает отличным руководителем, т. к. думает, что его побаиваются и уважают.

На самом деле персонал его не любит, не ценит, не уважает и считает высокомерной выскочкой. Глядя на начальника, сотрудники теряют энтузиазм, а показатели работы отдела постепенно падают. Все из-за того, что каждый работает сам по себе.

Коллектив – это объединение людей, которые работают для достижения одной цели. Его можно сравнить с механизмом часов, где каждая шестеренка по-своему важна. А начальник является заветным ключиком, который заводит механизм и умеет наладить его работу.

Если вы хотите повысить качество работы отдела или компании, заслужить уважение коллег и подчиненных, дальше двигаться по карьерной лестнице, то вам обязательно нужно стать хорошим руководителем. А как это сделать мы сейчас расскажем.

Кто может быть руководителем

На самом деле хорошими руководителями не рождаются, ими становятся. В любом возрасте человек может почувствовать в себе силы руководителя. По статистике 4 начальника из 10 становятся хорошими руководителями. На этот показатель не влияет ни пол, ни возраст. Отличным директором может быть как молодая целеустремленная выпускница ВУЗа, так и мужчина в преклонном возрасте с богатым опытом.

Кто лучше мужчина или женщина

В наше время руководителем может стать как мужчина, так и женщины. Женщины директора являются тактиками, а мужчины – стратегами. Представительницам прекрасного пола тяжелее завоевать авторитет коллектива. Придется доказывать свой профессионализм, особенно если большая часть сотрудников представители мужского пола.

Мужчины более стрессоустойчивы. Они не так быстро впадают в крайности. Тем не менее женщины более внимательны к своим подчиненным.

Ответить однозначно на вопрос «Кто лучше?» нельзя, т. к. все зависит от человека и его характера. Поэтому женщинам и мужчинам одинаково можно и нужно бороться за звание «Хороший руководитель».

Качества идеального начальника

Для того чтобы стать первоклассным руководителем нужно реально оценивать свои положительные и отрицательные стороны характера. Все люди не идеальны, но люди, занимающие руководящие должности должны уметь подавлять негативные стороны своего нрава и развивать хорошие черты.

Итак, рассмотрим, каким должен быть идеальный директор:

Сообразительным;
Владеть основами тайм-менеджмента;
Ответственным;
Пунктуальным;
Психологически устойчивым;
Человечным;
Обязательным;
Пунктуальным;
Уметь справляться со своими страхами;
Не бояться рисковать;
Активным;
Обучаемым;
Неленивым;
Миролюбивым;
Дружелюбным;
Неглупым;
Не меланхоличным и т. д.

Ошибки, которые допускают большинство руководителей

Не каждого начальника можно возвести в ранг хорошего руководителя. Все из-за того, что они допускают ряд ошибок, которые дискредитируют их в глазах подчиненных.

Рассмотрим самые распространенные ошибки:

Отсутствие желания напрягаться. Некоторые руководители, как только занимают свой пост, думают, что они взобрались на вершину горы и теперь можно расслабиться и ничего не делать, тем самым перекладывают часть своей работы на подчиненных. На самом деле нужно отчетливо понимать, что чем выше должность, тем больше прийдется работать. Подчиненные могут вам помочь в первые дни, но свою работу вы должны выполнять самостоятельно.
Неумение ценить работников. Каждый сотрудник, который качественно выполняет свою работу, заслуживает минимальное поощрение (хотя бы словесное).
Неумение организовать работу. Руководитель должен досконально знать весь производственный процесс. Очень часто из-за того, что начальник не понимает всех этапов производства и не знает, кто и за что отвечает, любые неурядицы списывает на непрофессионализм коллектива.
Отсутствие желания совершенствоваться, познавать что-то новое. Очень часто руководители, занимающие должность много-много лет, считают, что они все знают и не стремятся учиться и познавать что-то новое. А ведь жизнь и технологии не стоят на месте. И современный человек должен совершенствоваться, тем более руководитель.
Присвоение чужих заслуг. Эту ошибку рассмотрим на примере. В научной лаборатории работает талантливый сотрудник, который сделал какое-нибудь открытие. Вместо того, чтобы рассказать о достижении своего сотрудника, руководитель лаборатории всем рассказывает о том, что «ОНИ» это сделали. Такой начальник считает, что это открытие заслуга его лично, т. к. он классный работник, если под его руководством сотрудник достиг таких высот.
Проявление хамства и неуважения к коллективу. Иногда руководители не задумываются о том, что свои эмоции нужно контролировать и срываются по любому поводу на своих подчиненных. Конечно, бывают разные моменты, и так хочется выпустить пар. Но нужно научиться себя сдерживать, ведь простые работники, чаще всего, не имеют никакого отношения к вашему плохому настроению.
Незащищенность своих сотрудников. Если директор ставит свои интересы выше других, то он никогда и нигде не отстаивает свой коллектив. Он не разбирается в спорных ситуациях и не ищет виновного. Ему легче наказать людей (наложить штраф, дать выговор и т. д.), чем разбираться кто прав, а кто виноват.

Это далеко не весь перечень ошибок, допускаемых руководителями. В любом случае нужно помнить, что подчиненные – это люди, за которых вы несете определенную ответственность, а их профессиональные неудачи – это неудачи руководителя, который не смог наладить производственный процесс.

Основные правила хорошего руководителя

Один из основателей менеджмента Питер Друкер утверждает, что для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно при любых обстоятельствах использовать следующие 5 правил.

Правило 1. Научитесь управлять своим временем.

Правило 2. Уделяйте особое внимание конечному результату, а не производственному процессу. Меньше вмешивайтесь в работу своих работников. Объясните им, что каждый выполняет очень важный процесс и несет ответственность за него. Дайте почувствовать каждому сотруднику, что он маленький начальник.

Правило 3. Используйте и развивайте сильные стороны и положительные качества себя самого и своих сотрудников.

Правило 4. Всегда расставляйте правильные приоритеты, обходя второстепенные задачи.

Правило 5. Принимайте эффективные решения.

Советы для тех, кто хочет стать первоклассным руководителем

Анализируя деятельность многих успешных руководителей, мы составили рекомендации, которые помогут каждому начальнику заслужить авторитет в коллективе.

Ведите себя «правильно» с первого рабочего дня в должности руководителя.
Хорошо изучите коллектив. Сразу после вступления в должность ознакомьтесь со всеми личными делами своих работников. Постарайтесь запомнить их имена. Так, ваши подчиненные будут видеть, что они для вас не просто рабочая сила, а в первую очередь люди.
Будьте всегда честными и сдерживайте свои обещания.
Чаще обсуждайте производственный процесс в коллективе, дайте проявить себя подчиненным, попросите их проявлять инициативу.
Не будьте высокомерными, а ведите себя немного проще. Ведь в коллективе работают такие же люди, только на ранг ниже вас.
Не ругайте работников прилюдно. Лучше отчитать нерадивого сотрудника у себя в кабинете.
Хвалите и поощряйте персонал на общих собраниях. Вы придадите стимул другим.
Не сидите без дела. У хорошего руководителя всегда много работы. Плохие директора перекладывают часть своей работы на подчиненных, а потом маются от безделья.
Не бойтесь потерять свою должность и давайте развиваться талантливым работникам.
Контролируйте свои эмоции.
Оценивайте себя по наихудшему сотруднику. Ведь часть вины за его неудачи лежит именно на вас. Возможно, вы не мотивировали его или поручили слишком сложное задание.
Не жалейте денежных средств на материальные поощрения персонала. Если у людей нет стимула (например, в виде премий за наивысшие показатели), то они будут работать без энтузиазма вполсилы. Помните, что за среднюю зарплату работают средние сотрудники.
Учитесь разрешать любые бытовые споры. Не стойте в стороне, если в коллективе возник конфликт. Постарайтесь разобраться в сложившейся ситуации и помогите ее решить мирным путем.
Требуйте соблюдения дисциплины. Иногда применяйте взыскание. Главное, чтобы ваши претензии были по делу.
Не потакайте прихотям сотрудников. Ведите себя доброжелательно, но строго. Иначе вас будут игнорировать.
Показывайте свою компетентность и не перекладывайте все проблемы на подчиненных.
Поздравляйте коллектив с праздниками, интересуйтесь здоровьем, семьей, детьми сотрудников.
Никогда не впадайте в крайности, а любую ситуацию оценивайте трезво.
Изучайте психологию и посещайте психологические тренинги. Именно от этого зависит здоровый климат вашего коллектива.
Определяйте место каждого сотрудника в коллективе. Например, кто-то является генератором идей, а кому-то по душе монотонная работа с бумагами, а кто-то является вдохновителем.
Не выделяйте любимчиков. Старайтесь хорошо относиться ко всем сотрудникам.

Заключение

Хороший руководитель – это своего рода «зажигалочка». Он способен настроить подчиненных на нужный лад, разжечь огонь энтузиазма и спровоцировать делать свою работу качественнее и быстрее. Начальник может не уметь делать то, что умеют его работники, но он обязан правильно организовать работу и дать правильную установку подчиненным.

Хорошим руководителем может стать практически любой человек. Главное этого захотеть, не бояться перемен и постоянно совершенствоваться.

Как стать хорошим руководителем. Методы обучения

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 27 сентября 2020.

Вступление в должность руководителя в первый раз может напоминать прыжок из самолета, даже если у вас есть парашют, привязанный к спине. Вы внезапно несете ответственность за благополучие, продуктивность и успех группы людей, и именно они обратятся к вам, если что-то пойдет не так.

Все это может стать для вас кошмаром, если вы привыкли обращаться к кому-нибудь за советами. Но чтобы приспособиться к новой должности, нужно время, особенно если вы начинающий менеджер. Просто помните, что вы не одиноки и все всегда с чего-то начинают.

Характеристики хорошего руководителя

Мы выделили четыре основных характеристики хорошего менеджера, а также те, которые вам следует избегать. Также мы перечислим некоторые варианты личностного развития, которые помогут вам начать работу и преуспеть в вашей новой должности.

Сотрудничество

Создание атмосферы сотрудничества, в которой каждый чувствует себя услышанным, уважаемым и ценным, является ключевой обязанностью новых руководителей. Вы должны создать коллектив, который работает вместе, друг друга поддерживает и создает более гостеприимную культуру компании.

Как менеджер, вы можете поощрять это, демонстрируя энтузиазм и позитивный настрой в своей работе, и воплощая это в корпоративную культуру. Делегируйте задачи подчиненным, поощряйте общение и обратную связь посредством регулярных индивидуальных встреч, а также уделите приоритетное внимание взаимному доверию в коллективе.

Ориентация на развитие

Как менеджер, сосредоточьтесь на том, чтобы помочь вашим сотрудникам прогрессировать индивидуально и коллективно. Присмотритесь к своим подчиненным, чтобы выявить и раскрыть их таланты. Вы должны понять, что для них работает наилучшим образом, а что, наоборот, тормозит их. Устраняйте любые препятствия, чтобы каждый из них мог раскрыться наилучшим образом.

У менеджеров должна быть цель развития, не связанная с бизнесом. Она должна быть сосредоточена на развитии человека (или людей) в вашей команде, которая не связана с бизнес-результатами. Это может быть развитие уверенности в презентациях, умение делегировать работу или изучение нового языка.

Отличный собеседник

Коммуникация является движущей силой почти всего, что мы делаем, и умение общаться очень важно для руководителя. Вы должны четко сформулировать ожидания своих сотрудников, открыто говорить о важных темах и установить правила для обратной связи.

Чтобы вдохновлять на оригинальное мышление, менеджеры должны создать инклюзивную культуру, в которой каждый может высказывать свои опасения, мнения и идеи. Подавайте пример, поощряя искренность и заинтересованность. Не бойтесь просить о помощи у вашего коллектива, если это вам необходимо.

Влияние на результат

Каждый работник хочет, чтобы его ценили. Если он не верит, что его работа каким-то образом меняет ситуацию, у него не будет никакой мотивации. Новым руководителям следует потратить некоторое время на то, чтобы узнать сильные стороны каждого члена команды и выяснить, где им нужна дополнительная поддержка.

Для этого вы можете использовать разные задания в качестве учебного процесса, а затем оказать поддержку там, где это необходимо. Используйте итеративный подход и продолжайте учиться вместе со своей командой по мере того, как вы развиваетесь в своей роли. Сотрудники увидят, что вы прилагаете усилия к совершенствованию, и это будет вдохновлять и мотивировать их лучше выполнять свои обязанности.

Поведение, которого следует избегать

Руководителям очень легко усвоить вредные привычки в первые дни в новой должности. Без правильного руководства начинающие менеджеры попадают в обычные поведенческие ловушки. Поэтому мы перечислим шесть моделей поведения руководителей, которых следует избегать:

Предоставление обратной связи только во время анализа производительности или при возникновении проблем;
Микроменеджмент, а не доверие своей команде;
Неспособность задать или ответить на вопросы, отзывы или проблемы;
Отрицательная реакция на критику и новые идеи;
Избежание сложных, но необходимых разговоров с подчиненными;
Установка слишком высоких или слишком низких ожиданий или непонимание своих целей;

Возможности для развития эффективного управления

Вы никогда не должны чувствовать себя уязвимым и некомпетентным, когда выступаете в новой роли, особенно в качестве лидера. Мы перечислим три способа, как вы можете обучиться необходимым навыкам и развиваться в этом направлении.

Обучение менеджменту

Согласно исследованию Grovo, 87 процентов руководителей хотели бы, чтобы у них была возможность учиться и развиваться, когда они впервые приступили к своей роли, и почти половина новых менеджеров чувствовали, что они не готовы к своей должности.

Каждая компания должна предлагать обучение перед приемом на работу или обеспечивать продвижение внутри компании. Однако из-за высокой стоимости программ обучения или нехватки времени, многие не уделяют должного внимания развитию менеджмента.

Такое обучение является особенно полезным для новых руководителей, но оно влияет на повседневную работу. Более того, отправка каждого нового руководителя на семинар по менеджменту в первую неделю работы является дорогостоящим мероприятием для большинства компаний.

Как вариант, особенно для малого бизнеса – это внутреннее обучение. Проведите несколько сессий с другими экспертами или менеджерами компании, чтобы изучить основы. Мягким навыкам менеджмента вы можете научиться из статей, книг и видеокурсов на нашем сайте. На данном этапе для вас важно получить максимум информации, чтобы выстроить свою стратегию управления коллективом, своим временем и задачами.

Микрообучение

Микрообучение – популярный метод обучения для малого бизнеса. Это быстро, интенсивно и совместимо с повседневной работой. Руководители могут узнать все, что им нужно короткими сериями, не чувствуя себя перегруженными.

С помощью микрообучения как новые, так и опытные менеджеры могут получить доступ к урокам, в которых основное внимание уделяется критически важным формам поведения, которые им необходимы для наилучшего результата прямо в ходе их повседневной работы.

При правильном подходе занятия на основе микрообучения позволяют руководителям быстро применять новые знания на практике и постепенно улучшать свои привычки и навыки. Данный метод обучения не только более эффективен, но и более доступен, чем обширные программы обучения.

Наставники

Работа с наставником помогает быстрее добиться желаемых результатов, так как они могут предоставить вам личную поддержку и экспертные знания. Каждый человек индивидуален, и у каждого нового руководителя есть свои черты, которые необходимо развивать.

Независимо от того, нужно ли вам развивать навыки межличностного общения, навыки управления временем, навыки стратегического планирования или лидерских качеств, вам потребуется поддержка старших коллег.

Не игнорируйте коллег, друзей и ваши профессиональные связи, а наоборот, больше общайтесь. Если вы поработаете с кем-то, кто поможет вам на начальном этапе вашей работы, вы почувствуете себя более уверенно в своей роли.

Что еще интересного почитать

Как стать хорошим руководителем и повести людей за собой

Умение ладить с людьми – качество, необходимое каждому руководителю. Оно значительно важнее любого другого. Большинство боссов рано или поздно осознают, что менеджер, умеющий работать с людьми, — это как раз тот человек, которого хочется повысить.

Вы можете купить время работника, вы можете купить его физическое присутствие в течение определенного времени, вы можете даже купить количество профессиональных мускульных движений в час. Но вы не можете купить энтузиазм, инициативу, преданность души и сердца. Все это вы должны заслужить, став хорошим руководителем.

Двигаться людей вперед в нужном направлении заставляет понимание, уважение, признание личных заслуг. Для этого нужно знать некоторые тезисы об искусстве управления:

1. Помните имена своих подчиненных и не только.

2. Не стоит постоянно напоминать своим подчиненным, что вы знаете все лучше. Формулируйте свои предложения в скромной будничной манере. Это в значительно большей мере устроит вашего подчиненного, иначе он попросту возненавидит вас.

3. Не стоит слишком тесно опекать своих людей, пытаясь вникнуть в каждый нюанс их работы – это положит конец их инициативе. Достаточно знать общую ситуацию, чтобы иметь возможность оценивать затруднения подчиненных, помогать им и поощрять их. Дайте почувствовать своим сотрудникам, что они тоже вносят вклад в выполнение большой задачи, не приставайте к ним с советами слишком часто.

4. Научитесь адекватно реагировать на жалобы своих подчиненных, научитесь выслушивать их. Дело в том, что люди никогда не бывают полностью удовлетворенными. Слушать жалобы – это часть цены, которую приходится платить за лидерство.

5. Будьте руководителем, для которого возможно все – реализация предложенной подчиненным идеи, решения, предложения. Поощряйте инициативу.

6. Если есть проблемы в работе или в условиях труда, не убегайте от проблем. Наоборот, говорите подчиненным, что вы помните о проблеме и стараетесь её решить.

7. Нужно быть всегда честным и держать свое слово.

8. С подчиненными нужно советоваться, консультироваться при принятии многих решений. Так они будут чувствовать, что являются часть вашей команды и влияют на её работу. Работайте вместе – это дает ощущение совместной работы в команде, ведь один ум хорошо, а десять – лучше.

9. Разъясняйте своим подчиненным истинное положение вещей. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, и в конце концов они наверняка что-то узнают. Не лучше ли им узнать факты, а не искаженную версию? Хороший руководитель должен держать своих подчиненных полностью информированными о происходящем в компании. Сотрудники обязательно оценят открытость босса, который рассказывает им обо всем.

10. Если вы руководитель, это еще не дает вам права давить на подчиненных своим авторитетом и вертеть ими по своему желанию (просить сделать копию, принести чай и т.д.), это не дает вам привилегий в нарушении общих правил организации. Вы должны быть примером соблюдения все правил – поведение, организации рабочего места и проч.

11. Всегда поддерживайте подчиненных, если они делают какой-то шаг, иначе не разумно будет ожидать от него хороших результатов. Ведите, направляйте своих подчиненных, но не подталкивайте. Дайте им помощь и вдохновение. Руководитель должен думать о себе как о человеке, который обязан помогать другим людям работать лучше.

12. Используйте фразы типа: «Это жизненно важно». Это наиболее эффективный способ добиться принятия ваших идей. Пользуясь такими фразами, вы обнаружите, что люди внимательнее прислушиваются к вашим словам, реже ощетиниваются. Внушайте свою точку зрения, но делайте это мягко.

13. Если кто-то сделал работу хорошо, так ему и скажите – и сделайте это громко, чтобы все услышали. Хвалите без задней мысли. Вы можете быть уверены в том, что человек не станет извлекать выгоду из вашей похвалы. Фактически, он будет стремиться в следующий раз сделать все еще лучше. Но если хотите сделать замечание, не стоит критиковать подчиненного публично, это нужно сделать лично и наедине. В противном случае, вы его унизите, а коллеги перестанут его уважать. Он станет бесполезным для вас и для любого другого руководителя. Он возненавидит вас навеки – и возненавидит за дело.

14. Зачастую подчиненные неправильно понимают ваши задачи. Заставьте их повторить требования своими словами, а затем проверьте еще раз. Только тогда появляется надежда, что все будет сделано правильно.

15. «Наш начальник – приятный, дружелюбный парень. Он никогда не важничает. Его дверь всегда нараспашку. Любой работник может зайти к нему в любое время – обсудить проблемы, выпустить пар и даже поговорить о своей зловредной теще или о мозоле на большом пальце». Вот почему он хороший начальник, и его отдел бьет рекорды производительности.

16. Не угрожайте, когда не можете добиться результата. Угрозы не принесут пользы не вам, ни кому-либо другому.

17. Даже на карандаше Президента есть ластик с обратной стороны. Все мы совершаем ошибки. Вот почему в карандаши вставлены ластики. Поэтому не бойтесь признаваться в своих ошибках. Как ни странно, люди проникаются уважением к человеку, быстро признающему ошибки. Это черта большого босса.

18. Если вы назначаете человека начальником над группой людей, работайте через него, а не в обход. Не подрывайте его авторитет, раздавая прямые указания его подчиненным, иначе вы очень быстро подорвете дисциплину и моральный дух.

19. Отдых не для него, нет. Он слишком занят. Что твориться на работе, когда его там нет? Так думает (и думает неправильно) наш руководитель. Отдел должен работать как часы, даже когда босса нет на месте. Руководитель должен научиться делегировать свои полномочия подчиненным. В этом случае у него будет достаточно времени, чтобы съездить в отпуск. Тем временем его люди получат надлежащую тренировку и наберутся опыта.

20. Умейте держать себя в руках. Несколько неосторожно сказанных неприятных слов могут навсегда разрушить отношения между людьми, складывавшиеся годами.

21. Повысьте одного человека, и 20 других будут глубоко разочарованы. Они начнут спрашивать: «А как же я?» «Почему же меня не назначили на эту вакансию?» «Чем он лучше меня?» Такова человеческая природа. Это случается чаще, чем вы думаете. Это порождает обиду и негодование. Поэтому необходимо быть уверенным в том, что все заявки были рассмотрены по справедливости, и выбран самый подходящий кандидат.

22. С примкнутыми штыками следовать за своим командиром под градом пуль и шрапнели – это не шутка, и солдаты редко уклоняются от своего долга в бою. И дело не в том, что им как-то особенно хорошо платят. Нет, такова армейская дисциплина. В армии командир присматривает за тем, чтобы обувь его солдат не натирала им ноги, чтобы они регулярно писали письма домой. Если у них неприятности, он видит свою задачу в том, чтобы помочь им. Командир сядет за стол лишь после того, как убедится, что его люди надлежащим образом накормлены. Командир должен быть первым среди своих людей на линии огня. Так завоевывают уважение и преданность. Существует очень тесное и настоящее взаимопонимание между офицерами и рядовыми. Так может быть, и должно быть в гражданской жизни.

23. Не предавайте компанию и людей, с которыми вы работаете.

Источник: Бизнес-Клуб Профессионалов

Как стать хорошим руководителем — с чего начать. Советы начинающему руководителю

Если вы начинающий руководитель, этот сайт для вас. В этой статье содержатся основные функции, которые вам нужно освоить. Проблемы психологии здесь.

1. Как стать хорошим руководителем? С чего начать?

Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.

Подчинённые же, в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать новому начальнику, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное поведение, и откровенно вставляют палки в колёса. Мол и что ты сделаешь? Как ты заставишь нас работать?

Глубинные причины подобного отношения к начальнику, подробнейшим образом разобраны в этой статье.

Чтобы стать хорошим руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания и практического освоения основных функций и инструментов руководителя. Дочитав эту статью до конца, ты также ознакомишься с основными способами управления людьми. Узнаешь, что такое власть, и откуда она берётся.

Если ты хочешь быстро стать эффективным управленцем, ты должны чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему.

Запиши и выясни, каких знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай качества характера. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по карьерной лестнице и качестве жизни как в материальном, так и в эмоциональном плане.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

2. Цели и задачи руководителя

Руководитель — это лицо, на которое юридически возложена задача управлять своим подразделением, это профессионал, который получает результат, управляя своими подчинёнными. От эффективности работы руководителей в первую очередь зависит конкурентоспособность и успешность компании, и как следствие качество жизни самих руководителей.

2.1. Цели:

Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы персонала.
Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными.
Обеспечить соблюдение сотрудниками правил и регламентов компании, в том числе не гласных.
Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже сотрудников.
Сформировать правильное общественное мнение в коллективе, ориентированное на полную отдачу работе.
Избавиться от оппозиции в коллективе.
Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения

А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, принципы описаны в этой статье.

2.2. Задачи:

Постановка целей для вверенного ему подразделения.
Управление подчинёнными.
Создание правил и регламентов для сотрудников.
Формирование позитивного общественного мнения, и правильного мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим обязанностям.
Анализ информации и выработка управленческих решений.

3. Ошибки начинающих руководителей

Если ты фокусируешься не на управлении, а делаешь работу за подчинённых, которые работают не в полную силу.
Если ты, не разобравшись в ситуации, начинаешь строить сотрудников где надо, и не надо.
Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься всеми способами доказать, что ты здесь начальник.
Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения.
Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные результаты работы, а возлагаешь её на других. Забываешь при этом, что именно ты отвечаешь за качество работы. А качество работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления.
Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб работе.
Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к невыполнению заданий.
Не используешь поддержку и не советуешься со своим шефом

4. Что нужно знать начинающему руководителю — основные управленческие функции:

4.1. Планирование деятельности подчинённых

Управленческое планирование одна из ключевых функций руководителя.

Планирование — это определение последовательности действий сотрудников для достижения определённой цели, максимально эффективным способом. Распределение общей задачи на подзадачи.

При планировании нужно учесть:

Обеспеченность ресурсами.
Квалификацию сотрудников.
Рассчитать время на выполнение подзадач плана.
В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с привязкой к временной шкале.

4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:

Уменьшение стресса для руководителя.
Отсутствие авралов и цейтнотов.
Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и нехватки времени.
Увеличение общей эффективности работы подразделения.

4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:

Не считай час, потраченный на планирование, зря потраченным временем, планирование — это одна из базовых функций управления.
Не ищи оправданий, чтобы не планировать работу. Время, потраченное на планирование, окупится с лихвой.
Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.

4.2. Постановка задач подчинённым — делегирование

Определение:

Делегирование — это процесс передачи задач подчинённым. При постановке задачи ты должен учесть, её сложность, опыт и профессиональные качества сотрудника. При необходимости «разжевать» задачу, и добиться, чтобы сотрудник понял её. «Разжёвывание» задачи можно использовать как средство мотивации сотрудника, для её качественного решения.

4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:

Резко возрастает объём выполняемых задач.
Делегируя задачи и полномочия, ты высвобождаешь своё время для непосредственно управления.

4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:

Не выполняй работу сам, распределяй её между своими подчинёнными. Делая за них работу, ты уклоняешься от своей основной функции, управлять своим подразделением.
Перед моментом делегирования тщательно структурируй план работы, выпиши задачи и исполнителей в блокнот, без тщательного анализа ты не сможешь качественно распределить задачи.
Во время делегирования постарайтесь максимально детально представить план действий подчинённым, убедись, и с помощью обратной связи получи подтверждение того, что исполнители всё поняли правильно.

4.3. Управленческий контроль

Определение:

Управленческий контроль — это процесс наблюдения за работой сотрудников, с целью сопоставления их действий с намеченным планом.

4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:

Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах.
Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от намеченного плана.
Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у сотрудников более ответственное отношение к работе.
Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен производиться открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что работу можно выполнить некачественно и не в срок.

4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:

Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных этапов плана. Это увеличивает эффективность работы.
Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам, это может снизить их мотивацию.

4.4. Наказание подчинённых

Определение:

Наказание подчинённого — это причинение ему неприятных мер в ответ на нежелательное поведение.

Например, за:

Нарушение правил и должностных инструкций.
Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя, касающихся рабочего процесса.
Нарушение срока выполнения плана.
Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например, сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и не сообщил об этом своему боссу.

Наказание работников входит в прямые обязанности руководителя.(см. Как наказывать подчинённых)

4.4.1. Цель наказания подчинённого:

Повышение исполнительной дисциплины.
Изменение неправильного поведения подчинённых.
Изменение их неправильного отношения к работе.
Профилактика нежелательных поступков в организации.

4.

4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:

Во время наказания сотрудник должен понимать за что его наказывают.
При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно разберись в ситуации. Может получиться так, что сотрудник не виноват в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его лояльность к вам.
Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние, не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например: «Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в срок?» и т.п.
Не читайте морали, это крайне неэффективно, вместо этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы, подчинённый должен сам прийти к осознанию неправильности своих действий.
После процедуры наказания не «добивайте» подчинённого. Постарайтесь, чтобы отношения остались нормальными.

5. Менеджмент для начинающих — инструменты руководителя

Инструменты руководителя — это рычаги, методы и алгоритмы, использующиеся для воздействия на поведение и мышление своих подчинённых, с целью повышения производительности их труда.

5.1. Поощрения:

Материальные:

Премия, за разовую работу.
Повышение зарплаты при достижении определённых показателей.
Повышение в должности.

Моральные:

Публичное признание достоинств работника.
Хорошие отношения с руководителем.
Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального выполнения своих обязанностей.
Устная похвала. Например:

-Молодец
-Хорошая работа
-Отлично
-И т.п.

Административные:

Грамота.
Доска почёта.

5.

2. Наказания:

Материальные:

Моральные:

-Почему опоздал?
-Почему нарушил сроки?

Административные:

Замечание.
Выговор.
Увольнение.

В соответствии с трудовым законодательством работника можно уволить после двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья: неоднократное нарушение трудовых обязанностей.

5.3. Контроль:

Промежуточный и финишный контроль, влияет на старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем этапе, если работа делается некачественно или не в срок. В противном случае в конце срока выполнения задания, может получиться, что ситуация приняла необратимый характер.

5.4. Убеждения:

Убеждения — это руководящие принципы, на основе которых действует человек. Убеждения формируются на основе прошлого опыта, но их можно и внедрить в сознание подчинённого с помощью методов воспитания. Они направляют мысли и поведение человека. Как правило, для формирования убеждений нужно немало времени и разнообразных сведений.

Полезные убеждения позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.

Пример вредных убеждений:

-Работа не волк, в лес не убежит…

-От работы кони дохнут…

Пример полезных убеждений:

-Терпение и труд всё перетрут…

-Работе – время, а потехе – час…

5.

5. Власть руководителя:

Определение:

Власть — это возможность навязать свою волю, управлять или воздействовать на других людей, даже вопреки их сопротивлению.

Основа власти руководителя:

Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в которую входят:

Регламенты.
Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто кому должен подчиняться.
Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией.
Поддержка более вышестоящего руководства.

Источники власти руководителя:

1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:

Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:

Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они, в свою очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей должностной инструкцией.
Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать своих подчинённых.

Руководитель имеет полномочия формировать:

Правила поведения в компании.
Должностные инструкции для своих сотрудников.
Распорядок дня работников.
Графики выхода на работу.
Графики отпусков.
И т.п.

2. Имидж и качества личности руководителя: >

Имидж и качества личности, должны быть самым главным козырем руководителя. Использование своих должностных полномочий, при условии положительного имиджа, приводит к добровольному подчинению.

Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции.
Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут влиять на старательность подчинённых.
Уверенность руководителя в себе. Например, если руководитель не уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность, что задания будут выполнены качественно и в срок резко падает.

Уверенность руководителя в себе складывается из:

1. Манеры речи:

Громкость голоса. Желательно, чтоб все слышали без напряжения.
Дикция. Чёткое проговаривание слов.
Тон голоса. Считается, что чем ниже голос, тем менее хочется оказывать сопротивление.
Неторопливость, структурированность, логичность речи.

2. Поведения:

Уверенная походка.
Прямая осанка.
Расправленные плечи.
Открытые позы.

3 Внешнего вида:

-Дорогая одежда, статусные аксессуары, автомобиль, часы и т.п.

-Подтянутое телосложение, мышцы.

-Аккуратная причёска, чистые волосы.

4 Авторитет руководителя складывается из:

Авторитета специалиста:

Большой объём знаний
Большой опыт работы.
Былые заслуги.

Авторитета личности:

6. Советы молодому руководителю:

Если подчинённые тебя не слушаются, не замалчивай, зафиксируй для себя проблему. Срочно ищи решение, скорее всего, ты сам и виноват в этом. Ведь поведение твоих подчинённых, это в первую очередь реакция на твоё поведение.(см. Какими качествами должен обладать руководитель).

Бывают конечно, неадекватные подчинённые, но опять же к тебе вопрос: «Почему ты до сих пор от такого не избавился?»
Трезво оценивай ситуацию, с какими проблемами ты сталкиваешься. Каких умений, навыков и личных качеств тебе не хватает. Как известно из психологии — постановка проблемы, или её формулировка, это уже половина её решения.
После того как ты выявил проблему, сформулировал её, ищи причины её возникновения. Совершенствуй личные качества, отрабатывай навыки своего поведения.(см. Как вести себя с подчинёнными).

Целенаправленное и непрерывное саморазвитие — это главный двигатель твоей карьеры. Не забывай, что ты находишься в условиях конкуренции. Главное — хорошо понимать, что отказ от саморазвития, обрекает тебя не только на внутренний дискомфорт, но и на низкое качество жизни в материальном плане.

Александр Федотов

Список всех статей здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

Комментарии для сайта Cackle

Как стать хорошим управленцем. Полезные советы

Управлять коллективом не так просто, если речь идет об эффективном и грамотном руководстве. Многих прельщает возможность «стать у руля» крупной компании, но мало кто осознает ответственность, которая «ляжет на плечи» человека вместе с громким званием «руководитель». От качества и своевременности принятых решений может зависеть судьба компании, ее показатели, репутация, атмосфера в коллективе, результат и прибыль.

Примером для подражания для начинающих менеджеров может послужить Андрей Биржин, который является признанным отечественным управленцем, опытным девелопером и основателем фонда прямых инвестиций Glorax Capital. Данная компания инвестирует деньги в инфраструктурные проекты и IT-стартапы. Добиться стольких регалий и финансовой стабильности без профессионализма и явных лидерских качеств, просто невозможно.

Чтобы подняться на вершину успеха, необходима хорошая образовательная база и постоянное стремление к саморазвитию. Не стоит забывать о личностных характеристиках. Психологи сошлись во мнении на том, что хороший руководитель должен обладать умом, способностью нести ответственность за принятые решения, энергичностью и трудолюбием, организационными способностями, уметь коммуницировать с коллегами и подчиненными, быть открытым для всего нового и обучаемым. Людей, что могут похвастаться такими способностями от рождения — нет, но это не значит, что не нужно развивать эти качества. Еще важна харизма, а также внутренняя сила и твердость.

Идеальный руководитель тот, что пользуется уважением и авторитетом у подчиненных, он никогда не переложит ответственность на других. Мудрый управленец не превратится в диктатора, он всегда будет открыт к диалогу, не станет бояться нестандартных решений и подходов. Он должен уметь анализировать ситуацию и принимать решения, причем за оптимально короткий промежуток времени. Управленец должен быть профессионалом на выбранном поприще и справедливым к своему окружению. Всегда можно найти компромисс, который приведет к результату.

Занимать руководящую должность – это еще не значит быть руководителем. Профессиональный управленец всегда будет восхищать и вести за собой массы.

18+

На правах рекламы

Как стать хорошим руководителем и повести людей за собой — Work.

Умение ладить с людьми — качество, необходимое каждому руководителю. Оно значительно важнее любого другого. Большинство боссов рано или поздно осознают, что менеджер, умеющий работать с людьми, — это как раз тот человек, которого хочется повысить.

Помните имена своих подчиненных и не только.
Не стоит постоянно напоминать своим подчиненным, что вы знаете все лучше. Формулируйте свои предложения в скромной будничной манере. Это в значительно большей мере устроит вашего подчиненного, иначе он попросту возненавидит вас.
Не стоит слишком тесно опекать своих людей, пытаясь вникнуть в каждый нюанс их работы — это положит конец их инициативе. Достаточно знать общую ситуацию, чтобы иметь возможность оценивать затруднения подчиненных, помогать им и поощрять их. Дайте почувствовать своим сотрудникам, что они тоже вносят вклад в выполнение большой задачи, не приставайте к ним с советами слишком часто.
Научитесь адекватно реагировать на жалобы своих подчиненных, научитесь выслушивать их. Дело в том, что люди никогда не бывают полностью удовлетворенными. Слушать жалобы — это часть цены, которую приходится платить за лидерство.
Будьте руководителем, для которого возможно все — реализация предложенной подчиненным идеи, решения, предложения. Поощряйте инициативу.
Если есть проблемы в работе или в условиях труда, не убегайте от проблем. Наоборот, говорите подчиненным, что вы помните о проблеме и стараетесь её решить.
Нужно быть всегда честным и держать свое слово.
С подчиненными нужно советоваться, консультироваться при принятии многих решений. Так они будут чувствовать, что являются часть вашей команды и влияют на её работу. Работайте вместе — это дает ощущение совместной работы в команде, ведь один ум хорошо, а десять — лучше.
Разъясняйте своим подчиненным истинное положение вещей. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, и в конце концов они наверняка что-то узнают. Не лучше ли им узнать факты, а не искаженную версию? Хороший руководитель должен держать своих подчиненных полностью информированными о происходящем в компании. Сотрудники обязательно оценят открытость босса, который рассказывает им обо всем.
Если вы руководитель компании, это еще не дает вам права давить на подчиненных своим авторитетом и вертеть ими по своему желанию (просить сделать копию, принести чай и т. д.), это не дает вам привилегий в нарушении общих правил организации. Вы должны быть примером соблюдения все правил — поведение, организации рабочего места и проч.
Всегда поддерживайте подчиненных, если они делают какой-то шаг, иначе не разумно будет ожидать от него хороших результатов. Ведите, направляйте своих подчиненных, но не подталкивайте. Дайте им помощь и вдохновение. Руководитель должен думать о себе как о человеке, который обязан помогать другим людям работать лучше.
Используйте фразы типа: «Это жизненно важно». Это наиболее эффективный способ добиться принятия ваших идей. Пользуясь такими фразами, вы обнаружите, что люди внимательнее прислушиваются к вашим словам, реже ощетиниваются. Внушайте свою точку зрения, но делайте это мягко.
Если кто-то сделал работу хорошо, так ему и скажите — и сделайте это громко, чтобы все услышали. Хвалите без задней мысли. Вы можете быть уверены в том, что человек не станет извлекать выгоду из вашей похвалы. Фактически, он будет стремиться в следующий раз сделать все еще лучше. Но если хотите сделать замечание, не стоит критиковать подчиненного публично, это нужно сделать лично и наедине. В противном случае, вы его унизите, а коллеги перестанут его уважать. Он станет бесполезным для вас и для любого другого руководителя. Он возненавидит вас навеки — и возненавидит за дело.
Зачастую подчиненные неправильно понимают ваши задачи. Заставьте их повторить требования своими словами, а затем проверьте еще раз. Только тогда появляется надежда, что все будет сделано правильно.
«Наш начальник — приятный, дружелюбный парень. Он никогда не важничает. Его дверь всегда нараспашку. Любой работник может зайти к нему в любое время — обсудить проблемы, выпустить пар и даже поговорить о своей зловредной теще или о мозоле на большом пальце». Вот почему он хороший начальник, и его отдел бьет рекорды производительности.
Не угрожайте, когда не можете добиться результата. Угрозы не принесут пользы не вам, ни кому-либо другому.
Даже на карандаше Президента есть ластик с обратной стороны. Все мы совершаем ошибки. Вот почему в карандаши вставлены ластики. Поэтому не бойтесь признаваться в своих ошибках. Как ни странно, люди проникаются уважением к человеку, быстро признающему ошибки. Это черта большого босса.
Если вы назначаете человека начальником над группой людей, работайте через него, а не в обход. Не подрывайте его авторитет, раздавая прямые указания его подчиненным, иначе вы очень быстро подорвете дисциплину и моральный дух.
Отдых не для него, нет. Он слишком занят. Что твориться на работе, когда его там нет? Так думает (и думает неправильно) наш руководитель. Отдел должен работать как часы, даже когда босса нет на месте. Руководитель должен научиться делегировать свои полномочия подчиненным. В этом случае у него будет достаточно времени, чтобы съездить в отпуск. Тем временем его люди получат надлежащую тренировку и наберутся опыта.
Умейте держать себя в руках. Несколько неосторожно сказанных неприятных слов могут навсегда разрушить отношения между людьми, складывавшиеся годами.
Повысьте одного человека, и 20 других будут глубоко разочарованы. Они начнут спрашивать: «А как же я?» «Почему же меня не назначили на эту вакансию?» «Чем он лучше меня?» Такова человеческая природа. Это случается чаще, чем вы думаете. Это порождает обиду и негодование. Поэтому необходимо быть уверенным в том, что все заявки были рассмотрены по справедливости, и выбран самый подходящий кандидат.
С примкнутыми штыками следовать за своим командиром под градом пуль и шрапнели — это не шутка, и солдаты редко уклоняются от своего долга в бою. И дело не в том, что им как-то особенно хорошо платят. Нет, такова армейская дисциплина. В армии командир присматривает за тем, чтобы обувь его солдат не натирала им ноги, чтобы они регулярно писали письма домой. Если у них неприятности, он видит свою задачу в том, чтобы помочь им. Командир сядет за стол лишь после того, как убедится, что его люди надлежащим образом накормлены. Командир должен быть первым среди своих людей на линии огня. Так завоевывают уважение и преданность. Существует очень тесное и настоящее взаимопонимание между офицерами и рядовыми. Так может быть, и должно быть в гражданской жизни.
Не предавайте компанию и людей, с которыми вы работаете.

Источник: Бизнес-Клуб Профессионалов

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

10 простых советов, как стать лучшим менеджером

Горячая тема, которая продолжает появляться в каждой отрасли, — это как стать лучшим менеджером. По праву, это важная тема, потому что менеджмент может иметь огромное влияние на отдельных сотрудников и компанию в целом. Лучшие управленческие навыки часто означают более счастливых, более продуктивных и лояльных сотрудников. Кроме того, недавние исследования показали, что улучшение управленческих навыков приводит к лучшим финансовым результатам для организации.

Стать лучшим менеджером — это не то, что волшебным образом происходит в одночасье, это процесс, который происходит за счет применения простых советов и изменения ваших текущих привычек. Важно помнить, что каждая отрасль и компания имеют разные стили управления, но эти общие советы могут помочь улучшить повседневное взаимодействие и отношения между сотрудниками и менеджерами.

Познакомьтесь со своими сотрудниками и их желаниями. Найдите время, чтобы познакомиться с ними как на личном, так и на профессиональном уровне.Знайте свои карьерные цели, но также знайте их личные интересы и увлечения.
Связь . Постарайтесь быть искренними со своей командой. Сообщите им соответствующую информацию и поймите, какие последствия может иметь отсутствие общения для ваших сотрудников.
Слушайте своих сотрудников как можно больше. Если к вам приходит сотрудник с какой-либо идеей или проблемой, постарайтесь найти время и уделить проблеме все свое внимание.
Будьте мотиватором . Поощряйте сотрудников усердно трудиться и дайте им веские причины усердно трудиться.
Будьте лидером , а не просто менеджером. Укажите четкое направление и цель для своей команды, покажите им, как добиться успеха в вашей организации.
Улучшайся . Хотя важно улучшить вашу команду, не забывайте о себе. Изучите свои слабые стороны и каждый день работайте над их исправлением.
Подтверждаю успех . Попытайтесь увидеть положительные стороны своих сотрудников и их работы. Не сосредотачивайтесь на том, чего не хватает или чем не занимается ваша команда, а на их успехах и упорной работе.
Будь человеком . То, что вы менеджер, не означает, что вы сверхчеловек. Признавайте свои ошибки, обращайтесь за помощью, когда это необходимо, и позвольте своей команде увидеть, что вы такой же человек, как и они.
Дружить со своими сотрудниками — это нормально. . То, что вы менеджер, не означает, что вы должны быть холодными и недружелюбными. Хотя вашим сотрудникам важно знать, что вы являетесь авторитетом, болтайте с ними, веселитесь с ними и сделайте свою организацию отличным местом для работы.
На примере . Убедитесь, что вы действуете честно и этично на рабочем месте. Действуйте так, как вам хотелось бы, чтобы действовали ваши сотрудники.

Хотя этот список можно пронумеровать до 100, это десять, казалось бы, очевидных, но очень важных способов, с помощью которых вы можете улучшить не только себя, но и своих сотрудников и свой бизнес.

Вы менеджер и хотите нанять лучших маркетологов в Миннесоте? Перейдите в нашу службу поддержки клиентов или свяжитесь с нами сегодня!

* Исследования из недавних исследований Корнельского университета, Брюса Тулгана и RainmakerThinking, Inc.

Чем занимаются великие менеджеры

«Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало было сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих сотрудников и выигрывать у них преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы.Различия? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Конечно, нужно планировать и координировать их движения, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают для себя универсальность и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А задача менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут выявить и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Игра в шахматы

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения конфликтующих личностей. В то же время ей нужно найти способы для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время собеседования, но он хотел трудную ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к клиент). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему все, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Перезагрузка включает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательских предпочтений (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия одного и того же: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание покупателей, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирался в сбросах и исправлениях — и ему не нравилось взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только будет взволнован этим вызовом и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и через шесть месяцев работы он захотел перейти в менеджмент. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работала сотрудница по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она запоминала их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, каждый продукт оставался ровным, и все было так устроено.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала «доработку» ее Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин пропустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, как вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно отличаться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавасима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Также этого автора

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс в рамках программы продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 экземпляров. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измерения результатов. Когда я брал у нее интервью, первое, что она произнесла, было: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Великие менеджеры — романтики

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимальную пользу из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запомнить имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, которая использовала в своих интересах природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она предложила ему сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, укрепляет чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа ».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень разрушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, ее опыт превосходит планировщиков вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более любознательной, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет смысл для бизнеса. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они могли игнорировать эти тонкости не больше, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны для великих менеджеров и высоко ценятся ими.

Три рычага

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о ком-то, чтобы хорошо управлять ею: ее сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как она учится.

Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

Максимально используйте свои сильные стороны.

Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до выявления сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически возвращаться к ним.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, что-то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете того, чтобы делать это снова и снова и со временем становиться лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что высасывает из вас энергию, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы ее делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

Несмотря на то, что вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором какого-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их задача — не вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности ее слабостей, а укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Менеджер знает, что это укрепит уверенность сотрудника в себе, сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей возможность поработать перед следующей проблемой.

Повторяющаяся неудача, конечно же, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или знания не исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.В качестве вице-президента по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать» . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило то, что раздражение Клаудии тревожило всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить такое поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с кратким обновлением. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливали два интерактивных разговора в режиме «на ощупь» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не тогда, когда она ей нужна, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые интервалы. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером может быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает добиться посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хочет «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а скорее говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную дисциплину, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы эта договоренность работала.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Триггер хорошая производительность.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан к времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы свяжетесь с ней хотя бы раз в неделю, она почувствует себя управляемой на микроуровне).

Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — это поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будут лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить этот индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов США, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видео о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда помимо публичного признания ваших достижений вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Индивидуальный подход к стилям обучения.

Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла осторожно восстановить ее. Всегда дайте ей время подготовиться.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что научите ее многому, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые важные моменты обучения анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты у деятеля происходят во время выступления .Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевую игру с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не будут учиться на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал интервью, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как взял у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, угрюмо глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но на самом деле я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Эта статья также встречается в:

Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой природный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — формировать или преобразовывать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливы они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия в чертах и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — это время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление — это высвобождение, а не трансформация. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду так, чтобы уникальному вкладу, уникальным потребностям и уникальному стилю каждого сотрудника можно было дать полную свободу действий. Ваш успех в качестве менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности это делать.

Harvard Business Review

Создание хорошего менеджера (5 ключевых качеств)

« Хороший менеджер — не тот человек, который может выполнять работу лучше, чем его люди; он человек, который может заставить своих людей выполнять работу лучше, чем он ». — Фредерик В. Смит

Большинство сотрудников сделают все, чтобы заработать возможность стать менеджером. Но почему? Что заставляет их стремиться заработать этот ярлык?

Это просто уважение к титулу? Или это дополнительная ответственность? Или это просто чувство удовлетворения от достижения вехи в карьере?

Ну вот и все.Комбинация всех этих чувств подталкивает нас к тому, чтобы превзойти своих коллег и занять одну из самых важных должностей в организации. Тем не менее, хотя руководящая должность имеет свои преимущества с точки зрения развития карьеры, она также может быть неблагодарной.

Причина, по которой я говорю это, состоит в том, что хороший менеджер должен сохранять тонкий баланс между потребностями и требованиями сотрудников, бизнес-целями, их благополучием и стремлениями. И это легче сказать, чем сделать.

Чаще всего менеджерам приходится управлять так многими делами одновременно, что они испытывают постоянный стресс. Они несут единоличную ответственность как за успех, так и за провал проектов, а также за работу команд, которыми они руководят. В то время как вся вина за провал проекта возлагается на менеджера, успех часто возлагается на всю команду. Итак, если вы только что заслужили эту возможность, вам лучше подтянуть свои носки и подготовиться к трудным (а также полезным) временам впереди.

«Управление проектами больше не может быть утомительным. Начать использовать ProofHub сейчас ».

Ошибки, которые хороший менеджер не должен совершать

Давайте вернемся в то время, когда мы только начинали свою профессиональную карьеру. На протяжении многих лет мы работали в разных организациях и под разными людьми. Из всех тех времен мы можем легко выбрать тех, кто не был так хорош в управлении людьми и влиянии на других.И мы, конечно, помним тех менеджеров, которые были исключительно хороши в своей роли и вдохновляли нас на то, чтобы стать лучшей версией самих себя.

Я уверен, что большинство из нас также помнят своих прошлых менеджеров за их хорошие и плохие управленческие качества. Что нам в них не нравилось или не нравилось? Были ли они плохими или хорошими мотиваторами? Доступ к ним был легким или трудным?

У нас могли быть разные мнения о наших прошлых менеджерах, но факт в том, что все они сыграли свою роль в формировании нашей карьеры.Не заблуждайтесь, управленческая роль — это ответственная работа с дополнительными обязанностями. На руководящей должности вы не можете вести себя так же, как обычный сотрудник.

Теперь я бы разделил эту статью на две части. Первая часть знакомит читателей с ошибками, которые никогда не должны совершать хорошие менеджеры, а вторая часть фокусируется на том, что должны делать хорошие менеджеры. Я сделал это, чтобы дать читателям четкое и лучшее представление о том, что от хороших менеджеров ожидается, а что нет.

В условиях изнурительных графиков менеджеры могут легко совершать ошибки по незнанию, которые могут негативно повлиять на их подчиненных. Ужасные ошибки, которые хорошие менеджеры НИКОГДА не должны совершать, руководя своей командой:

1. Микроменеджмент

Обзор Trinity Solutions, опубликованный в My Way or the Highway, показывает, что почти 79% респондентов имели опыт микроменеджмента.

Помните, как вы раньше раздражались, когда ваш менеджер всегда выглядывал из-за ваших плеч на работе? Теперь вспомните все приятные вещи (каламбур), которые вы произносили во рту, когда за вами постоянно наблюдали ваши менеджеры много раз в день.Дело в том, что ни один сотрудник не любит, когда им управляют на микроуровне, и хороший менеджер должен это помнить.

Сотрудникам нужна определенная степень свободы. Они хотят, чтобы менеджеры чувствовали уверенность в своих навыках и способностях для выполнения заданной работы. Навязчивые наблюдения, манипуляции и исчерпывающее общение ясно показывают сотрудникам, что менеджеры не поддерживают их способности, что может заставить их чувствовать себя побежденными, параноидальными и недооцененными. Ни один сотрудник не может развить свои навыки, если менеджеры не проявляют полной веры в свои команды и отдельных лиц.

2. Решения для кормления ложкой

Хорошие менеджеры не разносят своим сотрудникам все на тарелках. Скорее, они развивают и оттачивают свои навыки таким образом, чтобы самостоятельно разрешать самые сложные ситуации. Тем не менее, некоторые менеджеры склонны чрезмерно предлагать решения для своих команд. Они быстро предлагают решения, которые их сотрудники могут найти, приложив больше усилий, чем обычно.

Эта привычка кормить с ложечки мешает сотрудникам выполнять всю тяжелую работу по поиску лучшего решения.Постоянно помогая сотрудникам найти «решения», менеджеры не позволяют членам своей команды ограничивать свое мышление и брать на себя ответственность за решение текущей проблемы. Менеджерам не нужно действовать как школьный учитель, который всегда доступен, когда команда сталкивается с проблемами.

3. Неспособность определить цели

Плохое планирование и неспособность определить цели не принесут вашей команде никакой пользы. Некоторые менеджеры не могут определить цели для своих сотрудников, которым тяжело работать в течение дня.Они понятия не имеют, почему они работают, или что их работа означает для них самих и организации, в которой они работают. Они не могут быть продуктивными, если у них нет направления или видения работы.

Они также не расставляют приоритеты в работе, что означает, что они выполняют проекты и задачи в неправильном порядке. Когда сотрудники не видят карьерного роста на своей работе, они, как правило, меняют работу. С другой стороны, постановка целей тоже может иметь неприятные последствия, если цели чрезмерно амбициозны и недостижимы. Хорошие менеджеры всегда ставят перед сотрудниками достижимые цели и вознаграждают их за их достижение.

«Управляйте своими проектами без хаоса с ProofHub. Зарегистрируйтесь сейчас для получения БЕСПЛАТНОЙ пробной версии. ”

4. Лидерство с эгоистическим мышлением

Как гласит американская пословица,« Высокомерие — это королевство без короны. «Гордыня всегда была одной из главных причин конфликтов и горя. Высокомерные менеджеры думают, что, поскольку они руководят своими командами, это потому, что они более квалифицированы и компетентны, чем другие.Такие руководители склонны время от времени демонстрировать свое превосходство подчиненным.

Они думают, что обладают лучшими идеями и информацией, и используют свое положение для манипулирования другими. Многие сотрудники выражают сожаление по поводу высокомерных, эгоистичных менеджеров, которые не подходят для руководства. Другими словами, раздутое эго сужает наше видение. Мы теряем перспективу и слышим и видим только то, что хотим. В результате менеджеры теряют связь с членами своей команды, что еще больше увеличивает разрыв между обеими сторонами.

5. Демонстрация явного фаворитизма

Как опытные профессионалы, мы хорошо знаем офисную политику и фаворитизм. Это разочаровывает и деморализует сотрудников, когда они уже знают, кто будет следующим человеком, которого продвинут на более высокие должности только потому, что он / она поддерживает близкие отношения с менеджером. Плохие менеджеры довольно хорошо умеют показывать, кого они предпочитают другим, независимо от способностей человека или их отсутствия.

Менеджеры, проявляющие признаки фаворитизма на работе, могут нарушить работу.Эта нездоровая практика на рабочем месте посылает неверный сигнал сотрудникам, за исключением тех, кто пользуется особым вниманием руководителя. Люди склонны считать, что тяжелый и честный труд не приносит плодов, потому что для роста внутри организации рабочий должен заработать место в хороших книгах менеджера.

Теперь, когда вы прочитали об ужасных ошибках, которых следует избегать менеджерам (как опытным, так и новым), мы обсудим некоторые выдающиеся качества, которыми обладают хорошие менеджеры и которыми должны обладать начинающие менеджеры.

В истории есть бесчисленное множество организаций, которые отлично справлялись с работой под руководством хороших менеджеров. Без опытного и компетентного капитана, управляющего судном, экипаж постоянно рискует потерять направление и столкнуться с рядом проблем.

Как сказал Джон К. Максвелл : « Лидерство — это не титулы, должности или схемы. Речь идет о влиянии одной жизни на другую ».

Ниже приведены пять ключевых качеств, которые отличают хороших менеджеров от посредственных и плохих менеджеров.Последний может вырваться из книги первого, чтобы значительно улучшить свои управленческие навыки.

Качества, которые делают хорошего менеджера

1. Они согласовывают организационные цели с целями команды

Это времена, когда предприятия претерпевают масштабные преобразования, поскольку нормативные изменения, конкуренция и технологические инновации регулярно обновляются. Сегодня организации должны быть динамичными, чтобы приспосабливаться и адаптироваться к последним событиям.Хорошие менеджеры не просто говорят своим сотрудникам выполнять задачи; они также говорят им, почему им нужно делать то, что им поручено.

Сотрудники, которые связывают свою работу с миссией своей организации, считают, что их работа более важна, и их работа имеет большое значение. Однако большинство сотрудников все еще не уверены в том, как их работа влияет на «общую картину». Хорошие менеджеры помогают им понять ценность своей работы и важность достижения целей организации.

2. Они демонстрируют сочувствие к своей команде

Исследование, проведенное исследовательской фирмой DDI, показывает, что сочувствие является одним из основных факторов общей эффективности среди менеджеров. Другое исследование, проведенное Центром творческого лидерства (CCI), показывает, что руководители, чутко относящиеся к своей команде, рассматриваются их боссами как хорошие исполнители.

Чуткие менеджеры понимают эмоции членов своей команды. Они понимают, что чувствуют члены команды, и это качество позволяет им эффективно общаться и решать проблемы прямо в зародыше.В результате их сотрудники доверяют им больше, а менеджеры могут установить взаимопонимание, что способствует успеху команды. Сочувствие к сотрудникам дает хорошим менеджерам возможность формировать личные связи с сотрудниками и развивать с ними долгосрочные отношения.

3. Они эффективно делегируют задачи

Хорошие менеджеры эффективно делегируют задачи. Они демонстрируют веру в способность своих сотрудников выполнять делегированные им задачи и позволяют им приобретать новые навыки и развивать сильные стороны, о которых они иначе могли бы и не догадываться.Хорошие менеджеры не распределяют задачи случайным образом; они выявляют потенциал в своих командах и поручают работу нужным людям, используя правильные методы и инструменты.

Хорошие менеджеры делегируют задачи и распределяют обязанности внутри команд в соответствии с потенциалом и талантами. Это помогает значительно улучшить общую организационную эффективность, а также управление временем. Назначение важных задач также помогает членам команды развить уверенность в своих силах, что побуждает их прилагать все усилия.

“ Управляйте задачами в одном месте с помощью программного обеспечения Smart Task Management от ProofHub. Начни немедленно! ”

4. Они устанавливают четкие цели и ожидания

Ясность — это путь к солидным результатам, но недавний опрос показывает, что 42% сотрудников назвали нечеткие цели основным источником их достижения. стресс. Хорошие менеджеры довольно прямо и конкретно говорят о своих ожиданиях от сотрудников.Они не дают общих и расплывчатых инструкций, тем самым не оставляя места для двусмысленности. Будь то небольшие повседневные задачи или долгосрочный проект, хорошие менеджеры имеют четкое представление о том, чего они ожидают от каждого сотрудника, исходя из их способностей и возможностей.

Многие хорошие менеджеры используют метод целей SMART для определения ожиданий. Они также подтверждают свои ожидания конкретными причинами того, как это положительно повлияет на вас, вашу организацию и самих сотрудников. Когда сотрудники поймут причину поставленной задачи, они будут более сговорчивы и готовы предпринять необходимые шаги, чтобы оправдать ожидания.

5. Они делают общение приоритетом

Эффективное общение является ключом не только к поддержанию дружеских отношений на рабочем месте, но и к успешному выполнению работы. Хорошие менеджеры первыми осознают это и поэтому вкладывают свое время и энергию в обеспечение бесперебойной коммуникации на протяжении всего проекта.

От уверенного проведения командных собраний до предоставления людям правильного направления в проекте — отличный менеджер проекта гарантирует, что все никогда не ускользнет.Они не боятся прибегать к помощи доступных ресурсов, таких как инструменты онлайн-общения.

6. Они проявляют лучшее в своих сотрудниках

Только 45 процентов сотрудников полностью удовлетворены получаемым ими признанием. Плохие менеджеры предвзяты, но хорошие менеджеры выявляют и понимают различия, которые вносит каждый человек, справедливо и без предубеждений оценивают работу. Лучшие менеджеры всегда признают хорошую работу и отдают должное там, где это необходимо.Даже когда они выявляют слабые места или недостатки, они конструктивно критикуют, чтобы заставить сотрудников осознать свои ошибки и упорно работать над их исправлением.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы у них был эффективный процесс проверки для объективной оценки производительности. Поблагодарите своих сотрудников за их вклад и наградите их за хорошо проделанную работу, чтобы улучшить их моральный дух. Хорошие менеджеры уважают своих сотрудников и показывают им, что они являются ценным активом для организации.Поначалу нужно отмечать даже самые маленькие достижения. Верьте в свою команду, даже если никто другой не верит, и вы обязательно раскроете в ней лучшее.

7. Они используют новейшие технологии

Умные менеджеры знают, что такие технологии, как программное обеспечение для управления проектами или инструмент для совместной работы в Интернете, призваны упростить им управление своими командами, а их команды — своей работой. Они знают, что у технологии есть решение для всего — от эффективного управления задачами и упрощенной совместной работы до простой отчетности и учета рабочего времени.

Это причина, по которой они без колебаний вкладываются в новейшие инструменты. Фактически, они первыми ищут технические решения, которые облегчат жизнь своим командам и сделают их продуктивными. Поступая таким образом, они могут не только свести к минимуму отвлекающие факторы, но и извлечь максимум из каждого члена команды, и именно поэтому их все любят.

8. Они создают команду для успеха

Хорошие менеджеры не просто вдохновляют свои команды на сотрудничество и эффективную работу, они не успокаиваются, пока команда не достигнет вершины успеха.Чтобы гарантировать это, они сосредотачиваются на индивидуальных выступлениях, согласовывая свои усилия с общей целью команды.

Объединив воедино все аспекты успешного построения команды, такие как общение, сотрудничество, ясность и доверие, они гарантируют, что команда знает цель своих усилий. Они знают, что успех приходит только с совместными усилиями, и именно это они вдохновляют команду на выполнение.

9. Они вдохновляют на каждом уровне

Самое главное, хороший менеджер никогда не перестает вдохновлять других.Это вдохновение приходит на многих уровнях; от повышения морального духа команды, когда что-то идет не так, до обсуждения этого с отдельными людьми, когда они сталкиваются с проблемами в своей личной жизни.

Хорошие менеджеры знают, что их роль не ограничивается только созданием производственной среды. Скорее они должны сыграть свою роль в создании позитивной культуры труда, чтобы люди процветали и продолжали стремиться к улучшению на всех уровнях. Когда вы являетесь частью позитивной рабочей среды, инновации и творчество проявляются естественным образом.И это одна из отличительных черт отличной команды, возглавляемой столь же способным менеджером.

Последняя мысль

Короче говоря, быть менеджером — это значит относиться не только к своей работе, но и к своей команде с большой ответственностью. Ожидается, что вы доставите товар, а также заслужите уважение своей команды. И хороший менеджер знает, как этого добиться. Они культивируют счастье на работе и поощряют каждого сотрудника быть лучшей версией себя.

Хорошие менеджеры положительно влияют на жизнь членов своей команды и помогают им развивать свои навыки.Они готовят их к будущим руководящим должностям в организации. Тем не менее, вы не можете стать отличным менеджером в одночасье. Вам нужно активно прилагать усилия, чтобы стать лучше и быть последовательным.

Итак, готовы ли вы предпринять шаги, необходимые, чтобы стать хорошим менеджером?

Вартика Кашьяп — директор по маркетингу в ProofHub и была одним из лидеров LinkedIn в 2018 году. Ее статьи вдохновлены офисными ситуациями и рабочими событиями. Ей нравится писать о продуктивности, построении команды, культуре работы, лидерстве, предпринимательстве среди прочего, а также о том, что она делает свой вклад в улучшение рабочего места.

Подпишитесь на ProofHub

Получайте последние сообщения прямо на ваш почтовый ящик.

Советы для начинающих менеджеров — businessnewsdaily.com

Управлять нелегко. Даже при наличии сотен доступных ресурсов вступление в должность менеджера в первый раз может напоминать прыжок из самолета, даже если у вас есть парашют, привязанный к спине.

Вы внезапно несете ответственность за благополучие, производительность и успех команды людей, и именно к вам они обратятся, если что-то пойдет не так, что может быть пугающим изменением, если вы привыкли смотреть кому-то еще для ответов.

Требуется время, чтобы приспособиться к новой должности, особенно если вы начинающий менеджер, и это легко перегрузить. Просто помните, что вы не одиноки и что все с чего-то начинают.

Характеристики хорошего менеджера

Мы выделили четыре основных характеристики хорошего менеджера (и некоторых, которых следует избегать), попросили некоторых опытных руководителей дать лучший совет новым менеджерам и перечислили некоторые варианты личного развития, которые помогут вам начать работу и преуспеть в вашей новой роли.

Совместная работа

Создание среды совместной работы, в которой каждый чувствует себя услышанным, уважаемым и ценным, является ключевым шагом для новых менеджеров. Наличие команды, которая работает вместе, создает более гостеприимную и поддерживающую культуру компании. Как менеджер, вы можете поощрять это, демонстрируя энтузиазм и позитивный настрой в своей работе, а также воплощая корпоративную культуру.

Саммер Саломонсен, бывший директор по обучению в Grovo , предложил делегировать задачи, поощрять общение и обратную связь посредством регулярных индивидуальных встреч и уделять приоритетное внимание взаимному доверию между командой.

Ориентация на рост

Как руководитель, сосредоточьтесь на том, чтобы помочь своим сотрудникам прогрессировать — индивидуально и коллективно. Познакомьтесь со своими сотрудниками на личном уровне, чтобы помочь им раскрыть их интересы и таланты. Найдите, что работает, а что нет, и работайте над выявлением и устранением препятствий, чтобы ваши сотрудники могли работать наилучшим образом.

Уилл Эсдейл, вице-президент по маркетингу Homebase, предполагает, что менеджеры «имеют цель развития, не связанную с бизнесом.Сосредоточьте одну цель на развитии человека (или людей) в вашей команде, которая не связана с бизнес-результатами. Это может развить уверенность в презентации, поделившись работой с большой группой или изучив новый язык ».

Отличный коммуникатор

Коммуникация — движущая сила почти всего, что мы делаем как люди, и умение общаться очень важно Вы должны установить четкие ожидания для своих сотрудников, открыто говорить о важных темах и установить правила для обратной связи.

Саломонсен сказал, что для того, чтобы вдохновлять на оригинальное мышление, менеджеры должны создавать инклюзивную культуру, в которой каждый может высказывать свои опасения, мнения и идеи. Поощряйте подлинность и уязвимость, подавая пример. Попросить помощи. Обратитесь к своей команде, когда вы в затруднении. Начните разговор и будьте открыты ко всему, к чему он приведет.

Ударная сила

Каждый работник хочет, чтобы его ценили. Если они не верят, что их работа каким-то образом меняет ситуацию, у них не будет такой мотивации.[ Ознакомьтесь с этими 4 способами мотивации ваших сотрудников .]

Янив Масджеди, директор по маркетингу в Nextiva, сказал, что новым менеджерам нужно «потратить некоторое время, чтобы узнать сильные стороны каждого члена команды и узнать, где им нужна дополнительная поддержка. Используйте задания в качестве учебного процесса для себя и своей команды. Затем поддерживайте там, где это необходимо, и усердно опирайтесь, когда можете ».

Masjedi также посоветовал использовать итеративный подход и продолжать учиться вместе со своей командой по мере того, как вы растете в своей должности.Сотрудники увидят, что вы прилагаете усилия к совершенствованию, что будет вдохновлять и мотивировать их лучше выполнять свои обязанности.

Поведение, которого следует избегать

«Новым менеджерам очень легко усвоить вредные привычки в первые загруженные дни своей новой должности», — сказал Саломонсен. «Без правильного руководства мы обычно видим, как начинающие менеджеры попадают в обычные поведенческие ловушки».

Она отметила шесть вариантов поведения руководства, которых следует избегать:

Обеспечение обратной связи только во время анализа производительности или при возникновении проблем
Микроменеджмент, а не доверие своей команде
Неспособность задать или ответить на вопросы, отзывы или проблемы
Закрытость к критике или новым идеям
Избегать сложных, но необходимых разговоров
Установление слишком высоких или слишком низких ожиданий или непонимание целей

Возможности управленческого развития

Вы никогда не должны чувствовать себя потерянным или неподдерживаемым при переходе на новую роль, особенно в качестве лидера.Вот три способа научиться и развиваться на новом месте.

Обучение менеджеров

Согласно исследованию Grovo, 87 процентов менеджеров хотели бы, чтобы им дали возможность учиться и развиваться, когда они впервые взяли на себя свою роль, и почти половина новых менеджеров чувствовали, что они не готовы к своей должности .

Каждая компания должна предлагать обучение перед приемом на работу. Однако из-за дороговизны программ или нехватки времени многие не уделяют должного внимания развитию менеджмента.Фактически, некоторые даже резервируют эти программы только для руководителей высшего звена и предлагают семинары всего несколько раз в год, сказал Саломонсен.

«Эти занятия могут быть полезными и вдохновляющими, но они редко влияют на повседневную работу», — добавила она. «Более того, отправка каждого нового менеджера на семинар по менеджменту в первую неделю работы является непомерно дорогостоящим для большинства компаний».

Один из вариантов, особенно для малых предприятий, — обратиться к внутреннему обучению. Проведите несколько сессий с другими экспертами или менеджерами компании, чтобы изучить основы.Часто сотрудников назначают на руководящие должности, поэтому они уже имеют представление о стандартах компании и о том, что от них ожидается.

Microlearning

Microlearning — популярный метод обучения для малого бизнеса. Это быстро, интенсивно и совместимо. Менеджеры могут узнать все, что им нужно, за короткие промежутки времени, не чувствуя себя перегруженными.

«С помощью микрообучения как новые, так и опытные менеджеры могут получить доступ к удобоваримым урокам, в которых основное внимание уделяется критически важным формам поведения, которые им необходимы для достижения наилучших результатов прямо в ходе их повседневной работы», — сказал Саломонсен.«При правильном подходе подход на основе микрообучения позволяет менеджерам быстро применять новые знания на практике и со временем постепенно улучшать свои привычки и навыки».

Этот метод обучения не только более эффективен, но и более доступен по сравнению с обширными программами обучения.

Наставники и партнеры по обучению и развитию

Работа с наставником или партнером по обучению и развитию (L&D) может помочь новым менеджерам добиться успеха, предоставив им личную поддержку и экспертные знания.

«Каждый человек индивидуален, и у каждого нового менеджера есть свои области роста в первые дни своей новой должности», — сказал Саломонсен. «Независимо от того, нужно ли им развивать свои навыки межличностного общения, навыки управления временем, навыки стратегического планирования или лидерский подход, им потребуется поддержка старших коллег … Ранний поиск наставника по менеджменту или партнера по обучению и развитию может помочь заложить прочную основу для развития нового менеджера в компании. их роль «.

Не предвзято относитесь к коллегам, друзьям и профессиональным связям, а также общайтесь как можно больше.Как только вы поработаете с кем-то, кто поможет вам на начальном этапе, вы почувствуете себя более уверенно в своей роли.

Бретт Хеллинг, владелец Ridester, добавил: «Каждому нужен наставник. Найдите его и обсудите проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. Наличие наставника или кого-то с опытом является явным признаком роста внутри вас».

10 золотых правил, чтобы стать успешным менеджером | Стивен Дзержановски

Типичный менталитет менеджера заключается в том, что ниже его всегда есть кто-то, кто пытается вырвать у него свое положение с помощью каких-то исключительных навыков или таланта.Однако речь не должна идти о конкуренции. Если вы сможете улучшить членов своей команды и их собственные возможности, то есть настроить их на успех, они ответят вам одолжением и сделают все возможное. Изучение того, как стать хорошим менеджером, начинается с того, что он ведет впереди и вдохновляет, обучает и готовит других к успеху.

Хороший менеджер всегда слушает и общается

Слушание может показаться клише или расплывчатым понятием. Цитируя Энди Стэнли: «Лидеры, которые не слушают, в конечном итоге будут окружены людьми, которым нечего сказать.«Как менеджер, вы должны соблюдать баланс между инструктажем и выслушиванием обратной связи. Пребывание в таком привилегированном положении не означает, что вы обладаете монотонностью знаний, скорее, принятие решений останавливается на вас. Ваши сотрудники и подчиненные вам люди воплощают это видение в жизнь, в то время как вы обеспечиваете общее направление этого видения. Если вы не слушаете, высока вероятность того, что вы оторветесь от процесса и прогресса этого видения.

Великие менеджеры индивидуальны

Быть менеджером означает работать под давлением, пытаясь найти баланс между личными, корпоративными и командными целями.Всегда есть вероятность попасть в зажигательные ситуации, особенно когда ответственность за членов команды лежит на вас, и есть сроки, которые необходимо соблюдать. Быть представительным — это просто еще один термин, обозначающий отличные навыки межличностного общения, он упрощает выполнение задач с помощью других членов команды и улучшает механизм поддержки в этих сложных ситуациях. Это также помогает вам взаимодействовать, управлять и балансировать различные типы личностей в офисе. Кроме того, помните о важности уважения на рабочем месте.

6 вещей, о которых вам никто не говорит

Возможность стать менеджером — важный этап в карьере. Это знаменует собой большой переход от сотрудника к руководителю и часто является частью продвижения по службе.

Возможно, вы давно стремились стать менеджером, ожидая возможности поделиться своими знаниями с менее опытным сотрудником, показать своему начальнику, что вы способны взять на себя больше ответственности и тратить свое время на проекты более высокого уровня.

Но стать менеджером впервые — независимо от того, отвечаете ли вы за одного человека или за всю команду — это большое изменение, и есть некоторые вещи, которые вы, возможно, не учли.Вот что вам никто не говорит о переходе от сотрудника к руководству.

1. Вам придется делать жесткие звонки.

Иногда сложно быть менеджером. Вы можете оказаться в ситуациях, когда вам придется принимать трудные решения — а они не всегда будут популярны. Хотя важно собрать мнение вашей команды, в конечном итоге вы должны решить, что лучше, даже если это приведет к разочарованию (или даже гневу) некоторых из ваших непосредственных подчиненных.Многие новые менеджеры боятся огорчить других, но попытка угодить всем — это рецепт провала лидерства. Будьте готовы объяснить причины любого спорного выбора и сообщить своей команде, что вы их слышали и учли их мнение.

В какой-то момент вам может также понадобиться кого-то уволить. Скорее всего, вы исчерпаете множество вариантов и получите поддержку от своего менеджера и отдела кадров к тому времени, когда дело дойдет до этого момента, но не стоит недооценивать эмоциональные потери, которые это нанесет вам.Разумеется, избегайте эмоций в самом разговоре, но дайте себе время поработать над любыми чувствами, которые могут у вас возникнуть после его завершения.

2. Ваш сотрудник вам не друг.

Быть симпатичным лидером — это не то же самое, что быть другом. В идеале вы и ваши подчиненные должны установить взаимное доверие и уважение друг к другу. Если у вас есть жалоба на вашего босса — или на что-то, что происходит на работе, — ваш непосредственный подчиненный не тот человек, с которым можно делиться.Всегда оставайся профессионалом.

Если ваши сотрудники думают, что вы относитесь к тем людям, которые будут обижать кого-то или компанию, в которой вы работаете, они могут только предположить, что вы делаете то же самое с ними. Вы в долгу перед всеми в вашей команде, чтобы быть надежным ресурсом, а не другом.

Быть профессионалом не значит быть роботом. Вы будете проводить большую часть каждого дня, общаясь с людьми в вашей команде. Узнайте немного об их жизни вне работы. Если у кого-то из членов вашей команды есть кроссовки под столом, спросите, готовится ли она к мероприятию или где ей нравится бегать после работы.Если кто-то берет отпуск, чтобы позаботиться о члене семьи, спросите его, как дела, когда он вернется в офис. Личная связь сделает эти отношения крепче.

3. Люди, которыми вы управляете, напрямую влияют на вас.

По мере того, как вы переходите на новую должность, ваш собственный менеджер будет обращать внимание на вас, и то, насколько хорошо работают ваши прямые подчиненные, может быть отражением вашей эффективности как лидера.

Лучшие руководители ухаживают за сотрудниками и помогают им расти.Теперь вы не только следите за работой других, но и вносите свой вклад в их карьерный рост. Найдите время, чтобы узнать о краткосрочных и долгосрочных целях членов вашей команды. Узнайте, как вы можете помочь им в достижении этих целей.

Предлагайте поддержку, которая помогает им развивать новые навыки и повышать их производительность. Это займет больше времени, чем просто загрузка списка дел, но в итоге вы получите более заинтересованного и успешного сотрудника, что является отличным отражением для вас как для менеджера.

4.На управление людьми уходит много времени.

Когда вы узнаете, что будете управлять новым членом команды, ваша первая мысль может заключаться в том, что вы можете взять свой список дел и сократить его вдвое. Это может быть правдой — прямой отчет определенно поможет с вашей рабочей нагрузкой. Но вы по-прежнему несете ответственность за эти задачи. И теперь вы не можете просто выполнить их и вычеркнуть их из своего списка; вы должны найти время, чтобы объяснить их кому-то новому.

Кроме того, в рамках вашей новой роли у вас, вероятно, есть больше работы.Будьте готовы потратить дополнительное время, когда вы наберете скорость и начнете работу с новым сотрудником. Также будут административные обязанности, включая табели учета рабочего времени, обзоры и другие кадровые запросы, которые потребуют вашего внимания.

Часть того, чтобы быть отличным менеджером, — это способность объяснять проекты и задачи, а не просто писать кому-то список и уходить.

Для всех проектов помните, что то, что вам кажется очевидным, может даже не прийти в голову кому-то новому в команде. Не снисходительно упомяните то, что помогло вам, когда вы были ответственны за конкретную задачу, и поймите, что у всех разные стили работы.Четко сформулируйте свои ожидания, включая сроки и стандарты.

Выделите в своем расписании каждую неделю, чтобы свериться с вашими подчиненными. Даже 15-минутный разговор с глазу на глаз может сделать вас обоих более комфортными в этих новых отношениях.

5. Ваш фокус сместится.

Хотя вас, возможно, повысили до должности менеджера из-за вашей высокой производительности и способности выполнять работу, на этой более высокой должности ваши обязанности смещаются и увеличиваются.Вместо того чтобы продолжать выполнять повседневные задачи, которые вы делали так хорошо, что привлекли внимание тех, кто продвигал вас, вы теперь будете контролировать и «руководить» общей картиной. На этом уровне ожидается, что вы будете управлять рабочими процессами, сроками и бюджетами и создавать их.

Связано: Переход от эксперта к лидеру

6. Возможно, вы не прирожденный лидер — и это нормально.

Не каждый является прирожденным лидером, но вы можете чему-то научиться, и ваш собственный менеджер считает, что у вас есть все, что нужно.Взгляните на эту новую ответственность как на шанс подтолкнуть себя. Вам нужно поработать над коммуникативными навыками? Тайм-менеджмент? Вот несколько способов развить сильные лидерские качества по мере того, как вы переходите на новую должность:

Вспомните: кто был лучшим менеджером в вашей жизни? Почему? Используйте это отражение, чтобы разработать свой собственный стиль управления.
Прочтите: Несколько книг об управлении, которые мы любим: «Лидерство и самообман» Института Арбингера, «Три закона эффективности» Стива Заффрона и Дэйва Логана и «Маслоу об управлении» Авраама Х.Маслоу.
Обратитесь за советом. Ваш босс, а также другие опытные руководители в вашей компании и / или сети, вероятно, обладают проницательной мудростью, которой они будут более чем готовы поделиться с вами.
Рассмотрите возможность работы с наставником или руководящим коучем, которые помогут вам перейти на управленческую роль.

Воспользуйтесь возможностью

Получите удовольствие, став менеджером — это большая веха в карьере. Повышение до управленческого звена — это большое признание проделанной вами работы и отражение вашей веры в вас как в лидера.

Быть менеджером — это тяжелый труд, а понимание и уважение к ответственности дает вам прекрасные возможности для развития вашей собственной карьеры и помощи вашим сотрудникам в улучшении их карьеры.

Другие сообщения, которые вам следует прочитать:
Переход от эксперта к руководителю
На вашем пути к успеху стоит страх расстроить других?
Секрет №1 для повышения вашей симпатии в качестве лидера

Как быть хорошим менеджером

Руководство наблюдает за группой, проектом, процессом или другим объектом, чтобы обеспечить его успех.Хотя есть много разных способов стать успешным менеджером, есть несколько ключевых характеристик и навыков, которые вы можете развить, которые помогут вам хорошо управлять. Хотя обучение лидерским навыкам и становление отличным менеджером — это долгосрочный процесс, сегодня вы можете установить более краткосрочные ориентиры, которые начнут развивать ваши управленческие способности. В этой статье мы обсудим несколько черт и навыков, на которых вам следует сосредоточиться при улучшении своих управленческих навыков.

Как стать хорошим менеджером

Стать отличным менеджером — это приобретенный навык, который необходимо постоянно развивать с течением времени.Вот несколько способов стать хорошим менеджером:

Развивайте и поощряйте коммуникативные навыки.
Поддержка сотрудничества.
Обеспечьте ясность.
Предлагайте и получайте постоянные отзывы.
Практикуйте активное слушание.
Выражаю признательность другим.
Подавайте положительный пример.
Ставьте достижимые цели.
Обеспечить обучение.
Повысьте свои лидерские качества.
Разберитесь в своей роли.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из вышеперечисленных элементов и то, как вы можете применить их к своим собственным целям управления.

1. Развивайте и поощряйте коммуникативные навыки

Коммуникативные навыки, возможно, наиболее важны для использования и развития в качестве менеджера. Установление и поддержание открытых линий связи с вашей командой может помочь вам понять их потребности, работать с ними над достижением задач или целей, уменьшить недопонимание, обмениваться ожиданиями друг друга и многое другое.

Вот несколько примеров коммуникационных возможностей, которые вам следует рассмотреть, чтобы улучшить свои коммуникативные навыки в качестве менеджера:

Поощряете ли вы сотрудников делиться идеями и мнениями на собраниях?
Могут ли сотрудники поделиться своими проблемами или идеями?
Вы просите положительный или критический отзыв?
Вам интересно, что ваши сотрудники говорят о том, как продвигается проект?
Признаете ли вы вклад каждого сотрудника в работу?
Доступны ли вы, и с вами легко работать?

Хотя для менеджера важно иметь сильные коммуникативные навыки, вы также должны поддерживать свою команду в развитии их навыков в этой области.

2. Поддержка сотрудничества

Сотрудничество — это эффективная работа с другими для достижения общей цели. Поощрение совместной команды и рабочего пространства должно быть приоритетом для менеджеров, поскольку это создает лучшее и более приятное место для работы. Чем больше людям нравится работать вместе, тем эффективнее и качественнее будет их работа.

Создание среды для совместной работы начинается с предоставления индивидуальных ожиданий и четких целей команды. Каждый член команды должен четко понимать, за что он отвечает, с кем он должен работать и какое влияние на организацию он оказывает.

Когда сотрудникам назначается задача или проект, поддерживающий менеджер доверяет им выполнение работы. Создание отношений с сотрудниками, основанных на доверии, имеет большое значение для создания здорового рабочего места.

3. Обеспечьте ясность

Менеджеры должны четко представлять свои ожидания в отношении каждого члена команды. Команда успешна, когда ее члены хорошо работают вместе. Для этого менеджер должен либо создавать новые процессы, либо последовательно оптимизировать и организовывать существующие процессы для улучшения рабочего процесса.

Организационная диаграмма должна четко обозначать цели отдела и определять индивидуальные или групповые задачи. Частью программы эффективного менеджера является делегирование работы членам команды, а затем наблюдение, а не микроменеджмент за результатами.

Менеджер должен создать цепочку команд, которая включает в себя назначение «контактного лица» человека или лиц. Эти сотрудники могут считаться руководителями групп, которые работают в тесном сотрудничестве с группой и держат менеджера в курсе. Контактное лицо объединит информацию и предоставит менеджеру четкую и краткую сводку обновлений.

По мере добавления или обновления изменений в рабочем процессе менеджер должен поощрять обмен информацией между сотрудниками о том, как работают обновления, а затем запрашивать обратную связь, чтобы это было совместное усилие.

4. Предлагайте и получайте постоянную обратную связь

Чтобы понять свои сильные стороны в управлении и области, в которых необходимо улучшить, попросите постоянную обратную связь от своей команды.

Вы также должны предоставлять обратную связь своей команде по мере ее возникновения, чтобы они постоянно знали о том, где они находятся, в чем их сильные стороны и над чем им нужно работать для достижения своих целей.Рассмотрите возможность регулярного предоставления и получения формальной обратной связи.

У менеджеров есть несколько вариантов получения обратной связи. Этого можно достичь с помощью личных встреч, встреч команды, мозговых штурмов или опросов. Каждый вариант позволяет задать тон для командной рабочей среды, в которой сотрудники могут участвовать и быть услышанными без каких-либо последствий. Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы люди чувствовали себя частью команды и заинтересованы в успехе компании.

5. Практикуйте активное слушание

Когда менеджер слушает свою команду и реагирует на нее, это укрепляет чувство уверенности и создает честное, открытое рабочее место. Один из способов сделать так, чтобы все чувствовали себя услышанными, — это назначать еженедельные или ежемесячные встречи команды.

В некоторых случаях быстрая встреча каждое утро может быть лучшим вариантом, чтобы начать день и решить любые вопросы, проблемы или незавершенные дела. На этих встречах или выступлениях менеджеры должны слушать, делать заметки, задавать прямые вопросы, поощрять участие и завершать каждое собрание на положительной ноте, чтобы сотрудники знали, что их услышали.

Будьте внимательны к расписанию людей и корректируйте встречи по мере необходимости, если они непродуктивны или отнимают слишком много времени в расписании вашей команды, не принося пользы.

6. Признавайте других

Важной частью обязанностей менеджера является знание роли каждого сотрудника, навыков, которыми он обладает, и того, насколько хорошо он выполняет свою работу. Подумайте о том, чтобы подготовить предложения, программы и ресурсы, чтобы ваша команда чувствовала поддержку в достижении своих целей.

Информированный менеджер также будет знать, когда сотрудник превзошел ожидания компании, и должен лично поблагодарить их за их усилия. Сотрудники, которых поддерживает, признает и ценит их руководитель, часто чувствуют необходимость продолжать расти и оставаться в компании на более длительные периоды времени.

Хорошие менеджеры должны найти время, чтобы установить прочные отношения со своей командой и понять свои личные карьерные цели, а также свой прогресс в их достижении.Это выгодно для всех участников, когда для тех, кто заинтересован в продвижении по службе, доступны продвижение по службе.

7. Подавайте положительный пример

Как менеджеру жизненно важно, чтобы вы подали пример того типа рабочей среды, которую, как вы ожидаете, будут поддерживать ваши сотрудники. Это означает, что вы должны общаться, сотрудничать, предоставлять обратную связь, демонстрировать трудовую этику, выказывать признательность за хорошо выполненную работу, поддерживать других членов команды и быть готовыми вмешаться и помочь, когда это необходимо.

Обратите внимание на то, как вы представляете себя и как взаимодействуете со своими сотрудниками.Менеджеры должны быть доступными, благосклонными, внимательными к заботам сотрудников и заслуживающими доверия. Они должны побуждать сотрудников относиться друг к другу одинаково. Создание и поддержка доверия и уверенности в команде — ключевой фактор в становлении успешного менеджера.

8. Ставьте достижимые цели

Менеджер должен ставить четкие и достижимые цели, которые соответствуют более крупным целям, миссии и видению организации. Существует множество вариантов подхода к постановке целей, включая OKR и цели SMART.

Установите конкретный критерий успеха, чтобы ваша команда точно знала, к чему они должны стремиться. Поддерживайте открытую коммуникацию о том, как ваша команда продвигается к своим целям, и отстаивайте их, когда возникают препятствия.

9. Обеспечьте обучение

Руководители, которые хотят улучшить свои управленческие навыки, будут знать, как сотрудники выполняют поставленные задачи. Эта осведомленность достигается путем оценки всех аспектов работы и определения, где необходимы улучшения, а затем внедрения изменений для оптимизации процесса.Эффективный способ добиться этого — обучение сотрудников.

Имейте в виду, что не все учатся в одинаковом темпе или в одинаковой манере, и вам необходимо соответствующим образом планировать, используя различные варианты обучения, которые подходят каждому. Например, такие возможности, как обучение на рабочем месте, индивидуальное наставничество и групповые тренинги, предназначены для предоставления сотрудникам структурированной и организованной программы.

Менеджер должен создать правильную среду обучения и материалы для каждого сотрудника, которые в конечном итоге принесут пользу сотруднику, компании и руководителю.

10. Совершенствуйте свои лидерские навыки

Развитие лидерских навыков должно быть постоянной целью, над которой вы стремитесь на протяжении всей своей карьеры. Сосредоточьтесь на ключевых мягких навыках, которые помогут вам стать отличным лидером.

Например, активное слушание помогает лидерам доводить проекты до конца, выслушивая идеи и проблемы команды. Сочувствие помогает лидерам понять, что их команда думает о своей рабочей нагрузке, окружающей среде и отношениях на рабочем месте.

Вот список обязательных лидерских навыков, которые могут оказаться ценными для любого, кто подает заявку на работу или хочет продвинуться по карьерной лестнице:

Способность учить и наставлять
Решительность
Надежность
Целостность
Решение проблем
Построение взаимоотношений (или тимбилдинг)

11.Поймите свою роль

Чтобы быть эффективным менеджером, вы должны понимать свою роль и то, как она вписывается в более крупную организацию. Если вы новый менеджер или занимаете эту должность какое-то время и стремитесь стать лучшим менеджером, оцените свои сильные стороны и то, в каких областях вам следует сосредоточиться на улучшении.

Помните, у менеджеров тоже есть руководители.