9.2 Принципы и методы построения систем управления персоналом
Принципы построения систем управления персоналом. Напомним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика), что обуславливает соответствующие принципы для построения системы управления персоналом в организации (табл. 9.1). Все принципы построения реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимообусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возникают коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориентации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управлении.
Таблица 9.1
Принципы построения системы управления персоналом организации
| Принцип | Содержание принципа |
| 1 | 2 |
| Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры) | |
| Целевой | Определяет направленность системы управления, соответствие системы управления цели организации, управляющей системы управляемой; порождает системообразующие факторы |
| Функциональный | Обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала |
| Иерархичности | Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: «вниз» — более конкретную, детализированную, а «вверх» — более обобщенную, абстрагированную |
| Единства организационно-методологических основ на всех иерархических уровнях системы управления | Определяет единую структуру всей системы управления персоналом, единый порядок, единую для всего персонала организационную культуру. Обеспечивает взаимодействие и взаимосодействие между органами управления на всех иерархических уровнях системы управления персоналом. Обосновывает подход к распределению функций и установлению взаимоотношений между органами управления организацией, между органами управления временной кооперации различных организаций. Обеспечивает приоритет функций управления персоналом, ориентированных на развитие производства, по сравнению с функциями, направленными на поддержание производства. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление |
| 1 | 2 |
| Оптимального соотношения элементов системы управления | Определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена (между органом управления, управляемым объектом, каналами прямой и обратной связей между ними). Определяет оптимальную организацию и методы работы всей системы, пропорции между функциями по организации системы управления персоналом и функциями собственно управления персоналом |
| Экономичности | Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции |
| Совместимости АСУ с техническими средствами, технологиями, используемыми в производстве товаров и услуг | Обеспечивает единство управления персоналом в производственном контуре управления по пропускной способности, входных и выходных сигналов и параметров выпускаемой продукции и услуг, решения всего комплекса задач логистики |
| Адаптивности (гибкости) | Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы |
| Комплексности | При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) |
| Оперативности | Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
| Научности | Формирование системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы персонала в рыночных условиях |
| Автономности | В горизонтальных и вертикальных измерениях система управления персоналом должна обеспечиваться рациональной автономностью структурных подразделений или отдельных руководителей |
| Устойчивости | Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «сервисы безопасности», обеспечивающие безопасность воздействий внешней среды, и |
| 1 | 2 |
«локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления персоналом. | |
| Многоаспектности | Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п. |
| Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления персоналом | |
| Концентрации | Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование |
| Специализации | Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций |
| Параллельности | Предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом |
| Последовательности | Предполагает последовательное выполнение управленческих решений |
| Непрерывности | Отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. |
| Ритмичности | Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом |
| Прямоточности | Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) |
Методы построения системы стратегического управления персоналом. В науке и практике используются различные методы изучения действующей системы управления персоналом организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения новой системы [105].
Методы исследования действующей системы управления персоналом и построения новой системы включают:
| 1. | Методы обследования: |
| самообследование; | |
| интервьюирование, беседа; | |
| активное наблюдение в течение рабочего дня; | |
| моментные наблюдения; | |
| анкетирование; | |
| изучение документов; | |
функционально-стоимостный анализ. | |
| Методы анализа: | |
| системный анализ; | |
| экономический анализ; | |
| декомпозиция; | |
| метод последовательной подстановки и сравнений; | |
| динамический метод; | |
| метод структуризации целей; | |
| экспертно-аналитический метод; | |
| нормативный метод; | |
| параметрический метод; | |
| метод моделирования; | |
| функционально-стоимостный анализ; | |
| метод главных компонент; | |
| балансовый метод; | |
| корреляционный регрессивный анализ; | |
| опытный метод; | |
| матричный метод. | |
| Методы построения: | |
| системный подход; | |
| метод аналогий; | |
| экспертно-аналитический метод; | |
| параметрический метод; | |
| блочный метод; |
метод моделирования;
функционально-стоимостный анализ;
метод структуризации и целей;
опытный метод;
метод творческих совещаний;
метод коллективного блокнота;
метод контрольных вопросов;
морфологический анализ.
4. Методы обоснования:
метод сравнений;
нормативный метод;
моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта;
расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов;
функционально-стоимостный анализ.
5. Методы внедрения:
обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления;
материальное и моральное стимулирование нововведений;
привлечение общественных организаций;
функционально-стоимостный анализ.
Для учета стратегических аспектов управления персоналом и реализации приведенных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы.
Системный анализ. Ориентирует на выполнение следующих операций:
исследование компонентов системы управления, информации, технологии и методов управления персоналом; принятия управленческих решений; целей, функций, организационной структуры; кадров, технических средств управления, информации, технологии и методов управления людьми; принятия управленческих решений;
выявление типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой, сведение их в единую целостную картину;
последующий синтез результатов анализа, соответствующие выводы и рекомендации.
Метод структуризации целей. Предполагает построение «дерева целей» и количественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Метод декомпозиции. Позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции.
При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Экспертно-аналитический метод. Основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе.
Метод последовательной подстановки. Позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные.
Нормативный метод. Предусматривает применение нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, порядок подчиненности и взаимосвязи этих подразделений.
Параметрический метод. Позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персоналом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом предоставляет возможность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы
Подготовительный этап:
1) комплексное обследование состояния производства и управления организацией;
2) выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа;
3) составление рабочего плана деятельности.
При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.
Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап:
1) формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция;
2) анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления;
3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.
Творческий этап:
1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления;
2) формулирование на их основании вариантов реализации функций;
3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.
Исследовательский этап:
1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации;
2) разработка проекта системы управления персоналом с обоснованиями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.
Рекомендательный этап:
1) анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения;
2) составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций.
Этап внедрения результатов:
1) социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению;
2) разработка системы мотивации по внедрению проекта;
3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;
4) оценка экономической эффективности реализации проекта.
ФСА показал на практике высокую эффективность, однако
для его применения необходима специальная подготовка персонала.
стили и методы управления персоналом
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом (см. табл. 1.3). Раскроем сущность этих методов.
Таблица 1.3 Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.
Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов.
Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.
Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.
При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численности персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе.
Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей.
Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.
д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получается морфологическая матрица. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Например, функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов.
ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.
На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций.
Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 1.3.
На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл.3. На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.
Как видно из примера, методы анализа и построения систем управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Эффективное управление эффективностью: делать то, что приходит естественным образом
Перейти к основному содержанию
Ресурсы для
- Новые/потенциальные сотрудники
- Федеральные служащие
- Специалисты по кадрам
- Менеджеры
Известна история о наивном студенте, который учился на первом курсе английской литературы и волновался, потому что не знал, что такое проза. Когда он узнал, что проза — это обычная речь, он воскликнул: «Ого! Я всю жизнь говорил прозой!» Эффективно управлять производительностью — все равно, что говорить прозой.
Многие менеджеры «говорят» и практикуют эффективное управление эффективностью, естественно, всю свою руководящую жизнь, но не подозревают об этом!
Некоторые люди ошибочно полагают, что управление эффективностью связано только с выполнением нормативных требований по оценке и нормированию производительности. На самом деле присвоение рекордных рейтингов — это только часть общего процесса (и, возможно, наименее важная часть). Управление эффективностью – это систематический процесс:
- планирования работы и установления ожиданий,
- постоянный мониторинг производительности,
- развитие исполнительских способностей,
- периодически оценивает производительность в сводной форме, а
- награждает за хорошую работу.
Поправки, внесенные в 1995 году в общегосударственные правила аттестации и премирования, поддерживают «естественное» управление эффективностью. Большое внимание было уделено тому, чтобы требования, установленные этими правилами, дополняли и не противоречили видам деятельности и действиям, которые практикуют эффективные менеджеры.
Планирование
Эффективные менеджеры планируют свою работу. Планирование означает установление ожидаемых результатов и целей для групп и отдельных лиц, чтобы направить их усилия на достижение организационных целей. Вовлечение сотрудников в процесс планирования поможет им понять цели организации, что необходимо сделать, почему это необходимо сделать и насколько хорошо это должно быть сделано.
Нормативные требования к планированию эффективности сотрудников включают установление элементов и стандартов их планов служебной аттестации. Элементы и стандарты эффективности должны быть измеримыми, понятными, проверяемыми, справедливыми и достижимыми. Благодаря критическим элементам сотрудники несут личную ответственность за рабочие задания или обязанности. Планы производительности сотрудников должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся программных целей и требований к работе. При эффективном использовании эти планы могут быть полезными рабочими документами, которые часто обсуждаются, а не просто документами, которые лежат в ящике стола и просматриваются только тогда, когда требуются рейтинги записей.
Мониторинг
Эффективные менеджеры следят за тем, чтобы задания и проекты постоянно контролировались. Надлежащий мониторинг означает постоянное измерение производительности и обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками и рабочими группами об их прогрессе в достижении своих целей.
Нормативные требования к мониторингу производительности включают в себя проведение обзоров прогресса с сотрудниками, когда их производительность сравнивается с их элементами и стандартами. Постоянный мониторинг дает руководителю возможность проверять, насколько хорошо сотрудники соблюдают заранее установленные стандарты, и вносить изменения в нереалистичные или проблематичные стандарты. А благодаря постоянному мониторингу надзорные органы могут выявить неприемлемые показатели в любое время в течение периода оценки и оказать помощь в устранении таких показателей, а не ждать окончания периода, когда будут присвоены сводные рейтинговые уровни.
Вернуться к началу
Развитие
Эффективные менеджеры оценивают и удовлетворяют потребности своих сотрудников в развитии.
Развитие в данном случае означает увеличение производительности посредством обучения, предоставления заданий, которые вводят новые навыки или более высокие уровни ответственности, улучшают рабочие процессы или другие методы. Предоставление сотрудникам возможностей обучения и развития способствует хорошей работе, укрепляет профессиональные навыки и компетенции и помогает сотрудникам идти в ногу с изменениями на рабочем месте, такими как внедрение новых технологий.
Проведение процессов управления эффективностью дает руководителям и сотрудникам прекрасную возможность определить потребности в развитии. При планировании и мониторинге работы становятся очевидными недостатки в работе, которые необходимо устранять. Также выделяются области для улучшения хорошей работы, и можно предпринять действия, чтобы помочь успешным сотрудникам стать еще лучше.
Рейтинг
Эффективный руководитель время от времени считает полезным подводить итоги работы сотрудников. Это помогает менеджеру просматривать и сравнивать производительность с течением времени или для группы сотрудников.
Организации должны знать, кто их лучшие исполнители.
В контексте формальных требований к служебной аттестации рейтинг означает оценку работы сотрудника или группы по элементам и стандартам плана работы сотрудника и присвоение сводной рейтинговой оценки. Рейтинг записи присваивается в соответствии с процедурами, включенными в программу оценки организации. Он основан на работе, выполненной в течение всего периода оценки. Рейтинг послужного списка влияет на различные другие действия персонала, такие как повышение заработной платы в пределах класса и определение дополнительных зачетных баллов за услуги по удержанию персонала при сокращении штата.
Вознаграждение
Эффективные менеджеры хорошо понимают важность использования вознаграждений. Вознаграждение означает признание сотрудников, индивидуально и как членов групп, за их работу и признание их вклада в миссию агентства. Основной принцип эффективного управления заключается в том, что любое поведение контролируется его последствиями. Эти последствия могут и должны быть как формальными, так и неформальными, как положительными, так и отрицательными.
Хорошие менеджеры не ждут, пока их организация выдвинет кандидатуры на официальные награды, прежде чем признать хорошую работу. Узнавание — это постоянная, естественная часть повседневного опыта. Многие действия, вознаграждающие за хорошую работу, такие как слова «Спасибо», не требуют специального регулирующего органа. Тем не менее, положения о вознаграждениях предусматривают широкий спектр форм, которые могут принимать более формальные вознаграждения, такие как наличные деньги, отгулы и многие неденежные предметы. Правила также охватывают различные вклады, которые могут быть вознаграждены, от предложений до групповых достижений.
Управление эффективностью в прозе
Хорошие менеджеры говорят и практикуют эффективное управление эффективностью всю свою жизнь, хорошо выполняя каждый ключевой компонент процесса. Они не только ставят цели и регулярно планируют работу, но и измеряют прогресс в достижении этих целей и дают обратную связь сотрудникам. Они устанавливают высокие стандарты, но также заботятся о развитии навыков, необходимых для их достижения. И они используют формальные и неформальные вознаграждения, чтобы признать поведение и результаты, которые выполняют их миссию. Все пять компонентов, работая вместе и поддерживая друг друга, обеспечивают естественное и эффективное управление производительностью.
Наверх
6 Стратегии эффективного управления производительностью
Большая часть работы отдела кадров (HR) связана с управлением производительностью. Создание пространства, в котором вы и ваши сотрудники сможете выполнять отличную работу и работать в меру своих возможностей, — непростая задача, но с правильными стратегиями вы можете заставить ее работать.
Конечно, эффективное управление производительностью — это больше, чем просто создание рабочей среды, которая работает: эффективное управление производительностью — это лидерство, межличностные отношения, конструктивная обратная связь и командная работа. Даже когда речь идет о сложных задачах управления персоналом, таких как управление процессом, который не интересует ваших сотрудников или в котором они не видят ценности, управление бумажным процессом, сбор данных и поддержание мотивации других менеджеров предоставлять сотрудникам полезную обратную связь, существуют доступные стратегии, которые сделать эти задачи более выполнимыми.
С какими бы препятствиями вы ни столкнулись, у нас есть несколько советов, которые помогут сделать работу на рабочем месте более гладкой и эффективной. Рассмотрим следующие шесть стратегий эффективного управления производительностью.
Широкий спектр ресурсов
Прежде чем мы перейдем к шести стратегиям эффективного управления эффективностью, важно отметить все, что подпадает под управление эффективностью:
- Установление ожиданий в отношении производительности труда и планирование способов удовлетворения этих ожиданий
- Мониторинг производительности сотрудников с помощью проверок и совещаний
- Вознаграждение и похвала за хорошую работу и устранение плохой работы
- Регулярная оценка эффективности с помощью сводок и обзоров
- Постоянное развитие потенциала для оптимальной производительности
Эти критерии, также известные как «оценка эффективности», гарантируют, что организация работает наилучшим образом и предоставляет оптимальные услуги и результаты. Со временем эффективное управление эффективностью должно привести к росту и успеху организации.
Ваши сотрудники не смогут соответствовать вашим ожиданиям в отношении производительности или целям компании, если они не сформулированы четко, что делает это нашим первым шагом на пути к эффективности управление производительностью. Иногда работодатели не так ясно излагают свои цели или задачи компании, как могли бы, и часто сотрудники не задают дополнительных вопросов, когда они в чем-то запутались или неясны. Предотвратите эту ловушку, будучи настолько ясным и коммуникативным, насколько это возможно.
Вы можете определить и наметить цели, используя программное обеспечение для отслеживания целей, создав диаграмму в офисе, отправив электронное письмо, распространив листовку по всему офису, проведя собрания или выполняя все эти действия по очереди. Когда вы намечаете цели и задачи, повторяйте сообщение, чтобы оно усвоилось, предлагайте наглядные материалы (например, офисную диаграмму и электронную почту), чтобы у сотрудников была ссылка, и, что наиболее важно, проводите встречи, чтобы проверять прогресс.
2. Используйте программное обеспечение для управления производительностью
Если вы еще не используете программное обеспечение для управления производительностью, возможно, пришло время попробовать его. Если вы уже используете его, и он не экономит ваше время, ваша команда жалуется на него или у него низкая вовлеченность сотрудников, возможно, он устарел и нуждается в обновлении. Программное обеспечение для управления производительностью может действительно оптимизировать ваши стратегии управления производительностью, поэтому вам обязательно нужно либо начать использовать одну из них, либо, по крайней мере, начать искать пути ее обновления.
Хорошая система программного обеспечения для управления эффективностью — это система, которая предлагает как традиционные обзоры, так и 360-е, удобна для сотрудников, имеет простой в использовании интерфейс панели инструментов, позволяет быстро и действенно создавать отчеты и, конечно же, способствует развитию сотрудников. Программное обеспечение поможет вам и вашим сотрудникам всегда быть в курсе дел, чтобы ваша компания всегда работала бесперебойно и эффективно. Некоторые полезные примеры более современного программного обеспечения для управления производительностью можно найти здесь.
3. Предлагайте частые отзывы о результатах деятельности
Хотя четкое изложение корпоративных и индивидуальных целей является важным шагом в любом бизнесе, само по себе общение не поможет вам достичь всего этого. Вашим менеджерам также необходимо будет периодически связываться с командами и сотрудниками не только для оценки прогресса, но и для предоставления отзывов.
Хорошая обратная связь о результатах деятельности укрепляет сильные навыки и положительное поведение, показывая области возможностей с четким путем для улучшения. Этот тип обратной связи не может ждать, пока HR не начнет ежегодный цикл проверки. Вместо этого его следует давать в режиме реального времени и интегрировать в корпоративную культуру (это также должно начинаться во время собеседования, но об этом в другой раз).
Своевременная обратная связь — это лучший способ похвалить ваших сотрудников и их работу, а также эффективно организовать их работу. Если у вас сейчас есть программное обеспечение для повышения производительности, оно должно помочь вам собирать частые отзывы. Если нет, бесплатные инструменты, такие как формы Google, опросная обезьяна или даже простой запрос по электронной почте, помогут вам довольно далеко.
4. Используйте экспертные оценки
Еще один отличный способ повысить эффективность управления эффективностью — использовать экспертные оценки, также известные как обзоры на 360 градусов. Опять же, это функция, которую можно найти в большинстве программ управления производительностью. Коллегиальные обзоры полезны, потому что они позволяют коллегам хвалить других и подчеркивать положительные аспекты их работы, а также указывать, что можно улучшить.
Это упражнение помогает сотрудникам работать вместе, улучшать общение и оценивать, где они могут улучшить себя, наблюдая за своими коллегами. За этим процессом обязательно должен быть какой-то менеджер или HR-надзор, и все экспертные оценки должны быть прочитаны, чтобы гарантировать, что никакие претензии, опасения, похвалы или другие комментарии не останутся незамеченными или без внимания.
5. Упреждающее управление и признание
Одним из способов гарантировать результаты на рабочем месте является внедрение вознаграждений и практика упреждающего управления. Это просто означает, что ваши сотрудники всегда знают, что от них ожидается, поэтому на рабочем месте никогда не возникает никаких догадок или необходимости последствий.
Это ставит всех в равные условия, создавая честное игровое поле, где установлены ожидания и известны цели. Вознаграждения или поощрения также являются эффективным способом показать сотрудникам, что вы заботитесь о них, что вы видите их усилия и довольны их работой, и что вы хотите, чтобы они продолжали хорошо работать.
Точно так же наличие надежного «Инструментария HR», помогающего менеджерам выявлять упущенных сотрудников на ранней стадии и обеспечивать соответствующую обратную связь, помогает выявить проблему еще до ее возникновения. Таким образом, «упреждающее управление» — это общение с вашими сотрудниками и информирование их о том, что ожидается, а что нет, и как достичь поставленных целей.
6. Назначьте регулярные встречи для обсуждения итогов и результатов
Также известное как отчеты о ходе работы или собрания о ходе работы, выделение времени для встречи с вашей командой и наблюдения за тем, как идут дела с вашими поставленными целями и задачами, важны для достижения этих целей и цели.
Эти собрания можно проводить еженедельно, ежемесячно или так часто, как вы считаете нужным. Убедитесь, что ваша команда знает, что присутствие является обязательным. Это делает обратную связь о прогрессе более точной и позволяет планировать дальнейшие действия.
При проведении этих встреч обязательно четко представьте себе, что вы хотите осветить. Некоторые цели должны включать:
- Дальнейшие действия по экспертным оценкам
- Обсуждение похвал и областей, требующих работы с командой
- Признание тех членов команды, которые активно достигают своих целей и задач с помощью вознаграждений или поощрений
- Обсуждение планов следующего этапа проектов
- Обсуждение данных компании: доход, вовлечение клиентов, маркетинг и успех кампании и т.
д.
Никогда не встречайтесь ради встречи. Вы хотите, чтобы было что-то актуальное для обсуждения и что-то стоящее для обсуждения. Если вы чувствуете, что все идет гладко, сотрудники получают отзывы о своей работе и действуют соответствующим образом, а компания в целом находится на позитивном пути, встречи могут проводиться реже и рассматриваться как контрольные точки в течение года.
Если есть проблемы, проблемы, вопросы или идеи, которые вы хотите обсудить, назначайте встречи как можно раньше. Поддержание вашей команды вовлеченной, актуальной и в цикле важно для обеспечения бесперебойной работы машины, которая является вашей организацией.
Эти шесть стратегий эффективного управления эффективностью могут показаться простыми, но они могут творить чудеса, если внедрить их в повседневную жизнь вашей компании. Компании должны быть о вовлеченных людях. Максимально использовать их способности, распознавать, в чем они проявляют себя, поощрять их там, где им нужна работа, и видеть в них полноправных сотрудников, а не просто винтиков, — вот как вы можете создать правильную рабочую среду для достижения успеха.