Менеджер кто это такой: что это за профессия и кем можно работать?

Содержание

Менеджер (Кто Такой Менеджер, Чем Занимается?)

Поделиться этой записью

Как-то раз на собеседовании, кандидат на управленческую должность, мне заявил, что менеджер и продавец это одно и тоже. После этого я задаю всем кандидатам вопрос – кто такой менеджер и чем он занимается? Я открыл для себя ящик Пандоры, самое смешное, когда на этот вопрос не могут ответить те, кто закончил ВУЗ по специальности менеджмент.

Давно хотел написать статью про то кто такой менеджер. Как это не печально огромное количество людей не понимает, что означает это слово. Виноваты в сложившейся ситуации прежде всего эйчары. Именно они используют слово менеджер для привлечения внимания к вакансии. Это вводит путаницу и так в малообразованные головы соискателей. Давайте разберёмся кто такой менеджер и чем он занимается.

Какие бывают менеджеры

Если открыть сайт с предложениями о работе, вы обнаружите сотни разновидностей вакансий с приставкой – менеджер. Считается что менеджерами чаще всего именуют продавцов, но это не совсем так. Дело в том, что продавец одна из самых распространенных вакансий, в ней очень высокая конкуренция на одного соискателя. При этом квалифицированных продавцов единицы. Именно такая специфика создаёт огромное количество разных вакансий на одну должность. Эйчары просто привлекают больше персонала заливая в воронку найма больше кандидатов.

Вот перечень вакансий с приставкой менеджер и расшифровкой:

Менеджер чистоты, клининг-менеджер – уборщица;
Менеджер по продажам – продавец;
Менеджер по работе с клиентами – администратор, хотя могут так обозвать и продавца, и других сотрудников клиентского сервиса;
Офис-менеджер – секретарша;
Менеджер по персоналу – рекрутер, ресёчер;
менеджер по туризму – турагент;
менеджер по рекламе – пиарщик, маркетолог

С одной стороны, это обман кандидата – вакансия преподносится в более лучшем свете. С другой стороны, кандидатам это выгодно, ведь стыдно друзьям рассказывать, что ты работаешь секретаршей. Офис менеджер звучит куда солидней. Стоит отметить что назвать вакансию менеджером это не единственная возможность спрятать суть вакансии. Есть множество вариантов назвать привычное по-новому. К примеру, я сам когда-то работал грузчиком, хотя в трудовой написали помощник кладовщика и вакансия называлась аналогично.

Кто такой менеджер и чем он занимается

Слово менеджер заимствовано с запада. С английского manage переводится как управлять, management – это управление. С французского manager – управляющий. С немецкого manager – организатор. Короче говоря, менеджер – это руководитель (управленец, начальник, шеф, босс), то есть сотрудник, который управляет другими людьми. Владельцы крупного и среднего бизнеса не могут следить за большим штатом подчинённых. Поэтому они доверяют управление своим делом менеджерам.

Основная задача менеджера – это принимать решения, которые позволяют увеличить эффективность вверенных ему людей и других ресурсов компании. Рабочий день линейного подчиненного должен быть чётко прописан и регламентирован исходя из потребностей бизнеса. Именно руководитель ответственен за то чтобы все сотрудники выполняли свой труд должным образом. И как следствие приносили прибыль компании.

Функции менеджера

Менеджмент – это наука, изучающая методы эффективного управления персоналом. С одной стороны разновидностей управленческой деятельности очень много и поэтому сформулировать какие-то единые правила очень трудно. Есть только набор функций менеджера, которые схожи вне зависимости от уровня руководителя и компании. К основным функциям менеджера относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Есть так же функции, которые имеют огромную роль, но о них упоминается намного реже:

Формирование команды – это ключевая функция менеджера. Под формирование команды имеется в виду умение менеджера находить людей, которые готовы вместе с ним достигать поставленных целей. Руководитель без команды — это как капитан без корабля. Команду управленец формирует всю свою жизнь. Успех руководителя равен успеху его команды и наоборот;
Обучение персонала — так же является важнейшей функцией управленца. Обучать и развивать себя и свой персонал менеджер может как лично, так и организуя тренинги. Важно понимать, что без развития любая команда быстро развалится. Обучать и развивать это не одно и тоже, обучение — это усвоение новых или более глубокое изучение старых знаний, умений и навыков. Развитие персонала – это совместная работа руководителя и подчиненного позволяющая подчиненному увеличивать свои компетенции и зоны ответственности;
Ротация персонала – как ни печально, но именно менеджер принимает решения кто будет в его команде, а кто нет. Ротация персонала — это не самая приятная функция менеджера, но необходимая;
Ресурсное обеспечение сотрудников. Для работы персоналу необходимы различные ресурсы, от канцелярии и рабочих мест, до базы клиентов и CRM. Обеспечивать персонал нужными ресурсами это задача непосредственного руководителя;
Поддержка деятельности подчиненных. Так же очень важная функция менеджера показывать подчиненному что он не один, что его работа важна, что руководитель интересуется успехами и достижениями. Руководитель должен быть не просто начальником, а прежде всего союзником и старшим товарищем;
Постоянное улучшение качество работы. При правильно настроенной системе менеджмента, качество работы будет постоянно возрастать и совершенствоваться. Для этого придуманы такие вещи как PDCA цикл. Постоянно анализируя полученные результаты и вводя изменения которые позволяют их изменить в лучшею сторону, руководитель способен добиться совершенства;
Координация действий между смежными службами. В крупных компаниях часто возникает проблема координации действий между отделами и сотрудниками. Иногда из-за отсутствия партнерских взаимоотношений наносится существенный урон бизнесу. Всегда есть точки пересечения интересов и важно уметь правильно выстроить коммуникации между отделами и сотрудниками. Это одно из задач менеджмента, так как рядовой исполнитель будет всегда «тянуть одеяло на себя».

3 типа руководителей

Принято разделять менеджеров на 3 типа, в зависимости от уровня их управления:

Менеджеры низшего звена – это руководители начального уровня (супервайзеры, старшие смены, бригадиры, старшие продавцы, администраторы), те кто управляет ежедневной деятельностью линейного персонала. Такие управленцы занимаются операционной деятельностью, то есть организовывают и контролируют работу начального персонала.
Менеджеры среднего звона – это те, кто управляет начальниками низшего звена и занимается координацией деятельность низших звеньев. В обязанность управленцев среднего звена входит среднесрочное планирование жизни отдела, подразделения, цеха, участка. Среднее звено является прокладкой между стратегами сверху и операционистами снизу. От того насколько эффективно внедряется стратегия, принятая сверху зависит успех организации.
Менеджмент высшего звена (ТОП менеджмент) – это уровень директоров и первых лиц компании. Данный тип управленцев отвечает за стратегическое управление компанией. От решений, принятых на верхнем уровне зависит деятельность компании на годы.

Что должен знать менеджер

Чтобы стать менеджером низшего звена достаточно просто быть ответственным и исполнительным сотрудником, тут особых секретов карьерного роста нет. Но без знания основ менеджмента вы вряд ли добьётесь серьёзных успехов. Или как часто бывает молодой менеджер показал успех на одном месте работы, но на другом не смог его повторить. Это происходит прежде всего из-за того, что в первый раз менеджер стал руководителем в «своём» коллективе и в компании где он хорошо знает работу изнутри т.к. проработал на стартовой позиции. Поставь такого управленца в другие условия, всё что он сможет делать, это использовать старые инструменты. Которые вряд ли снова дадут положительный эффект. Поэтому давайте разберёмся что должен знать руководитель.

Управленческий цикл

Цикл менеджмента (круг менеджера, управленческий цикл) – это циклическая последовательность функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Используя управленческий цикл можно выполнять любые задачи, на любых уровнях управления. Начать своё обучение менеджменту нужно именно с погружения в цикл менеджмент.

Постановка целей и задач сотруднику

Выставлять подчиненным цели и задачи — это основная компетенция руководителя. При этом начинающий руководитель меньше всего задумывается о том, как правильно ставить задачи. Намного больше внимания уделяют мотивации и контролю. Поэтому настоятельно рекомендую хотя бы прочитать что такое постановка целей по SMART.

Лидерство

Руководитель должен быть лидером в своём коллективе. Лидерство – это процесс влияния на других людей для достижения единой цели. На западе тема лидерства и командообразования одна из центральных в менеджменте. И это не удивительно т.к. лидер объединяет людей вокруг себя и ведёт их к своей цели. Проблема лидерства в том, что лидер в коллективе есть всегда, но далеко не всегда лидер и руководитель одно лицо. Часто коллективом управляет неформальный лидер, который преследует свои цели, и эти цели не всегда совпадают с целями бизнеса.

Чтобы разобраться в теме лидерства, изучите стили лидерства и подумайте какой подходит именно под ваш склад характера. Обязательно ознакомитесь с основными компетенциями лидера. Так же настоятельно рекомендую прочитать про ситуативное лидерство.

Делегировать

Начинающий руководитель часто настолько рад своему повышению, что старается выполнять все задачи самостоятельно. Как правило длиться это полгода, год, а потом сотрудник либо научится делегировать полномочия, либо просто перегорит. Делегирование – это неизбежная стадия развития менеджера и её изучение необходимо начать как можно раньше. Руководители среднего и высшего уровня это те, кто научились делегировать полномочия и стали больше думать.

Кто такой манагер

Манагер – пренебрежительное название менеджеров, продавцов и офисных рабочих в целом. Производное от английского manager, когда латинская «а» (эй) произносится как русская «а». Сфера услуг многими рабочими и интеллигенцией воспринимается как ненужное звено – общество потребления, сформированное искусственно для зарабатывания денег. Все представители сферы услуг с точки зрения таких людей это бездельники. Многие смеются над корпоративной культурой крупных фирм, сравнивая её с сектой.

Менеджер кто это такой что он делает своими словами википедия

Содержание

Особенности профессии
Чем занимается менеджер
Виды менеджеров
Требования к личным качествам менеджера
Как стать менеджером
Плюсы и минусы профессии
Подведем итоги

В последнее время мы часто слышим о такой профессии, как менеджер. Известно, что это всего лишь общее название большого разнообразия различных видов деятельности. В данной статье сделаем максимальный охват специалистов, которые носят название «менеджер», расскажем, что за профессия это, насколько она популярна и какие плюсы и минусы имеет. Хотелось бы подробно рассказать, менеджер кто это такой, поэтому за определением обратимся к википедии.

В ней сказано, что менеджер — это наёмный специалист, который занимается управленческой деятельностью на различных уровнях, охватывающих его должностную компетенцию.

Особенности профессии

Как ни странно, но большая часть людей не понимает смысла профессии «менеджер», а многие считают, что это и вовсе продавец. В этом заблуждении виновны представители отдела кадров, которые при публикации вакансии, дополняют ее красивым словом «менеджер» ради привлечения дополнительного внимания соискателей.

И так, давайте подробно разберемся, чем занимается этот специалист.

Если мы сейчас заглянем на сайт по поиску работы, то увидим следующий перечень вакансий с приставкой «менеджер»:

Менеджер по туризму — обычный турагент;
По продажам — понятное дело, что это продавец;
Менеджер по погрузочно — разгрузочным работам — грузчик;
Офис-менеджер – всем известный секретарь-референт и так далее.

По сути это прямой обман соискателей. Так как таким образом кадровики просто пытаются приукрасить должность.

Но в реальности менеджер — это управленец и его задача вести эффективное руководство командой для получения максимально выгодного ресурса от работы коллектива.

Именно от квалификации менеджера зависит то, насколько хорошо будут работать его сотрудники.

Чем занимается менеджер

В число функций менеджера входят следующие пункты:

Создание личной команды профессионалов, с которыми работа будет давать максимум результата;
Обучить своих подчиненных, вложить им максимум знаний для эффективности работы;
Во время и с умом проводить ротацию персонала. Это нужно, прежде всего, для того, что бы повысить эффективность труда и не дать засидеться на одном месте;
Обеспечение сотрудников рабочим местом и всеми необходимыми инструментами;
Моральная поддержка сотрудников, выяснение их потребностей, помощь;
Постоянное улучшение производительности труда и дисциплины;
Утверждение премий или взысканий, касаемых заработной платы.

Виды менеджеров

Среди менеджеров существует разделение их на три вида, а именно:

Руководитель низшего звена – к этим сотрудникам можно отнести тех, кто выполняет ежедневное руководство сотрудниками в количестве 3-5 человек.
Среднего звена— в его подчинении менеджеры низшего звена.
Руководитель высшего звена – это директора компаний и те сотрудники, в чьей компетенции находится принятие стратегических решений.

Требования к личным качествам менеджера

А теперь расскажем, какими качествами должен обладать каждый менеджер для того, что бы получалось достигать максимальной пользы от их управления:

Целеустремленность и ответственность;
Ярко выраженные лидерские качества;
Коммуникабельность, умение выстаивать диалог с любым человеком;
Выдержка и самоконтроль;
Аналитический склад ума;
Возможность работать в режиме многозадачности;
Быть психологом от природы;
Умение сочетать «кнут» и «пряник».

Здесь будет полезная информация для детей, которые желают освоить эту профессию.

После получения аттестата об окончании 11 классов средней образовательной школы, предстоит поступление в одно из высших учебных заведений на факультет «Менеджмент и управление персоналом». Учиться придется 5 лет.

В данной профессии допускается как очное, так и заочное обучение. После получения аттестата молодой менеджер не всегда начинает свой путь с руководящей должности. Очень часто они становятся продавцами, после чего получают служебное повышение.

Плюсы и минусы профессии

А теперь подробно разберем, какие преимущества и недостатки присутствую в профессии «менеджер». Начнем с приятного:

Возможность самовыражения у усмирения своих амбиций;
Возможность проявить себя в эффективной работе собственной команды;
Хорошая оплата труда;
Уважение;
Карьерный рост;
Хороший менеджер всегда востребован;
Комфортные условия труда.

Недостатки:

Высокий уровень ответственности;
Характер становится жесткий;
Необходимо постоянно повышать свою квалификацию;
Работа, связанная со стрессами.

Подведем итоги

Ознакомившись с материалами нашей статьи, вы узнали, менеджер кто это такой, какие бывают менеджеры и чем занимаются они.

Так же мы рассказали, какие плюсы и минусы встречаются в данной профессии и насколько она популярна.

Возможно вам будет интересна статья: Пожарный кто это такой, чем занимается, особенности и описание профессии

Кто такой менеджер и чем он занимается? Как стать менеджером, на кого нужно учиться? Где работать после учебы?

Автор: Антон Поташев

Краткое содержание статьи:

Что делает менеджер?
Какими качествами он должен обладать?
Какие бывают управленцы?
Чем занимается менеджер по продажам?
Что нужно сдавать на менеджера?
Где можно работать?
Видео про организаторов и менеджеров

На доске объявлений можно встретить вакансии – менеджер, топ-менеджер и менеджер по продажам. Данная специальность достаточно востребована на нынешнем рынке труда, но толкового менеджера найти нелегко, эта профессия требует определенного склада ума и черт характера. Почему же современные предприятия не могут обойтись без менеджера, кто такой менеджер и чем он занимается – интересует многих, кто не знаком с маркетингом. А те, кто стоит на пути выбора профессии – абитуриенты ВУЗов, задаются не простым вопросом: стоит ли пойти учиться на менеджера и где потом можно будет работать по специальности.

Что делает менеджер?

Менеджмент – это управление, а менеджер – это специалист, который управляет. Само слово менеджмент относительно новое, однако управленцы были во все времена. Чтобы организация функционировала, наиболее эффективно и товар продавался наиболее выгодно, нужен был человек, способный направить работу коллектива для достижений данной задачи.

Руководитель в современном понимании – это человек, который организовывает, управляет производством с целью получения фирмой максимальной прибыли при наименьших затратах. Первые руководители появились в 19 столетии в Соединенных Штатах Америки, когда зарождались крупные предприятия.
Руководитель нужен для того, чтобы:

Подбирать кадры, обучать работе сотрудников, грамотно распределять между ними обязанности и следить за их деятельностью;

Осуществлять связь между организацией и внешним окружением;
Служить моральной поддержкой для сотрудников и создавать в коллективе благоприятный климат;
Поддерживать дисциплину в коллективе;
Представлять фирму на форумах, встречах и других мероприятиях.

Какими качествами он должен обладать?

Говорят, что к каждой профессии нужно иметь призвание. А это, в первую очередь, те личностные качества, которыми нужно обладать человеку.
Для руководителя необходимыми и важными чертами характера являются:

Обучаемость: способность очень быстро воспринимать и проанализировать полученную информацию и желание узнавать новое;
Гибкость ума: для успешного руководителя важно менять стратегию и подход к решению проблем в динамике. Постоянная конкуренция не терпит стандартного мышления, на рынке выигрывает самый находчивый и предприимчивый;
Умение поставить конкретные задачи и тщательно обдумывать различные пути их достижения и добиваться их. Главная задача предприятия, чтобы товар был продан, а менеджера – продажа;
Уверенность в себе: уверенному продавцу покупатель доверяет больше;
Оптимизм и стрессоустойчивость: человек, у которого по каждому пустяку будет возникать паника и уныние, вряд ли сможет повести за собой коллектив.

Какие бывают управленцы?

Менеджеры могут иметь различные направления деятельности:

Финансовый руководитель отвечает за денежный оборот на предприятии;
Управленец по персоналу отвечает за кадровый состав;
Распорядитель отдела развития занимается внедрением в производство инновационных технологий, совершенствование имеющейся продукции и разработку новой;
На руководителе по закупкам лежит ответственность за качество поставляемого сырья;

Распорядитель по маркетингу продвигает товар на рынке, занимается рекламой;
Руководитель по продукции следит за самим производством;
Руководитель по продажам выполняет главную функцию – планирует и осуществляет продажи.

Менеджер – профессия, в которой вполне возможен карьерный рост. Начинается карьерная лестница с низшей ступени – менеджера начального уровня, это управляющий который руководит непосредственно персоналом

Далее идут менеджеры среднего уровня (звена), которые не работают напрямую с рядовыми сотрудниками, они осуществляют свои организационно-распорядительные функции через менеджеров начального уровня.

Самый высший уровень управленцев – это топ-менеджеры, которые решают более глобальные проблемы фирмы.

Чем занимается менеджер по продажам?

Фирма существует и работает только с одной целью – выпускать продукцию и продавать ее. Чем больше продано, тем лучше для предприятия. Но даже самый качественный и недорогой товар нужно суметь реализовать. Поэтому руководитель по продажам – очень важное звено во всей системе корпорации.

Именно он управляет продажами, расширяет клиентскую базу, взаимодействует с закупщиками, распределяет товар по торговым точкам, устанавливает цены и скидки. Руководитель по продажам составляет договора, обсуждает условия с клиентами, устраняет разногласия и ведет всю документацию. Помимо этого, он следит за своевременным выполнением обязательств, как своих, так и заказчика.

Каждый руководитель по продажам ежемесячно должен выполнять план продаж, который ставится в зависимости от предполагаемых затрат фирмы: закупка сырья, оплата труда работников и налоговые вычеты. Выполненный план хорошо, но перевыполненный лучше. Доходы, которые были получены от сверхпродаж, увеличивают заработную плату руководителю.

Что нужно сдавать на менеджера?

Менеджером низшего звена может быть человек и без специального образования, но для того чтобы быстро продвигаться вверх по карьерной лестнице необходимо закончить университет по специальности менеджмент, а для топ-менеджера еще и пройти специальные курсы.

Профессию «менеджер» можно получить во многих вузах, но больше будет цениться диплом экономического вуза. Чтобы поступить на факультет менеджмента, абитуриенту нужно сдать два вступительных экзамена по основным предметам и один профильный экзамен по обществознанию.

Вузы осуществляют подготовку руководителей более узких специализаций: международный менеджмент, менеджмент в спорте, в культуре, в предпринимательской деятельности, в СМИ и другие.

Где можно работать?

Руководитель нужен не только на предприятии, грамотное управление требуется во всех отраслях. Например, менеджер в спорте организует соревнования, турниры, спортивные фестивали, а ведь именно они управляют командой. Менеджер более высоко уровня занимается организацией олимпийских мероприятий. На руководителе лежит ответственность за билетные программы и работу с болельщиками.

А еще с такой специальностью можно работать в сфере туризма. Именно организатор подбирает туры с наиболее выгодными условиями, на нем лежит обязанность доставить клиента до места отдыха целым и невредимым, для чего он взаимодействует с авиакомпаниями и страховыми компаниями. В его компетенции решать возникшие проблемы с гостиницей и транспортом.

PR-менеджер занимается тем, что представляет компанию или клиента в наиболее выгодном свете перед зрителями, партнерами по бизнесу и всеми остальными.

В его задачу входит организация презентаций, встреч, пресс-конференций. PR-руководитель должен постоянно контактировать с телевидением, прессой и интернетом.

Как видно, руководителем можно работать не только в маленькой организации, но и в разнообразных отраслях. Это творческая специальность, которая требует постоянного совершенствования. В разных сферах функции менеджера могут отличаться, как и сама его деятельность. Но в любом случае, если возникает вопрос кто такой менеджер и чем он занимается, есть один ответ: менеджер – это управленец и организатор.

Видео про организаторов и менеджеров

В этом видео Алексей Куприн расскажет, кто такой SMM-менеджер и чем он занимается, как им стать:

Определение менеджера с ролями и обязанностями — Блог Apptivo

» Блог » Кто такой менеджер? Каковы роли и обязанности менеджера?

ЗАРЕГИСТРИРУЙТЕСЬ СЕЙЧАС ДЛЯ БЕСПЛАТНОЙ 45-минутной ДЕМО-версии

Менеджер — это человек, который управляет командой сотрудников в организации. Часто менеджеры получают работу от сотрудников и следят за соблюдением приличия в организации. Менеджер выстраивает мост между сотрудниками и высшим руководством.

Определение менеджера:

По словам Анри Файоля, «менеджер во многих случаях несет ответственность за надзор и руководство работой группы людей. Менеджер также несет ответственность за планирование и поддержание рабочих систем, процедур и политик, которые обеспечивают и поощряют оптимальную производительность своих людей и других ресурсов в бизнес-подразделении.

Типы менеджеров

Существует четыре наиболее распространенных типа менеджеров. Руководители высшего звена, менеджеры среднего звена, менеджеры первой линии и руководители групп. Роли и обязанности каждого менеджера различаются в зависимости от занимаемой им должности в организации и типа сотрудников, которыми они управляют.

Менеджер высшего уровня:
Менеджер высшего уровня представляет собой высший уровень исполнительного руководства. Руководители высшего уровня обычно занимают такие должности, как главный исполнительный директор, управляющий директор и так далее.
Менеджеры такого типа принимают важные решения, касающиеся роста компании. Они разрабатывают стратегии и выполняют планы на более длительный период. Они строят будущее компании. Эти менеджеры составляют основу компании и преуспевают в достижении целей организации, руководя нижестоящими менеджерами.

Менеджер среднего звена:
Менеджер среднего звена может заботиться о целом отделе и обычно занимает должность руководителя отдела. Обычно они отчитываются перед руководителями высшего уровня, а также принимают участие в принятии решений. Они являются точкой контакта между высшим руководством и менеджерами первой линии. Они гарантируют, что внутри организации происходит надлежащее общение, которое проложит путь к эффективному достижению целей. Менеджеры среднего звена обычно реализуют планы, которым сотрудники могут следовать, чтобы легко выполнять свои задачи.

Менеджер первой линии:
Эта должность является начальной для большинства специалистов по управлению. Эти менеджеры тесно сотрудничают с сотрудниками и членами команды. Их основная задача — контролировать производительность сотрудников и привлекать сотрудников к ответственности за достижение целей организации. Эти менеджеры обращаются к потребностям сотрудников и сообщают об этих потребностях менеджерам среднего звена.

Руководители групп:
Лидеры групп — это менеджеры, отвечающие за конкретную команду, задачу или проект. Они контролируют всю работу, проделанную членами команды, и следят за тем, чтобы она была завершена вовремя без каких-либо задержек. Они назначают задачи сотрудникам и стремятся завершить проект в установленные сроки с помощью членов команды.

Роли и обязанности менеджера

Менеджер является важным активом организации. Основная роль менеджера заключается в координации работы всех сотрудников организации и достижении наилучших результатов, обеспечивающих рост организации.

Существуют различные роли и обязанности, которые менеджеры выполняют, чтобы добиться наилучших результатов от сотрудников.

1. Представить цели:
Руководителям необходимо понимать, как цели достигаются в организации. Он / она должен представить себе миссию и цели организации, которые наносят ущерб росту бизнеса. Менеджеры должны правильно донести цели до сотрудников и наметить пути, которые помогут достичь этих целей стратегическим образом.
2. Управление ростом:
Одной из наиболее распространенных ролей и обязанностей менеджера является поддержание роста организации. Менеджер должен сканировать и анализировать внутреннюю и внешнюю среду, которая представляет угрозу для выживания бизнеса.
3. Повышение эффективности фирмы:
Менеджер должен следить за тем, чтобы ресурсы использовались должным образом и не тратились впустую. Это может проложить путь к максимальной эффективности ресурсов фирмы. Чтобы добиться успеха, менеджерам необходимо улучшать и поддерживать эффективность фирмы.
4. Быть новаторским:
Менеджер должен быть новаторским в своей работе. Ему необходимо разработать стратегии, которые помогли бы найти творческие решения проблем, возникающих в организации. Менеджер должен внедрять инновации в сотрудников и поощрять их находить инновационные способы достижения целей быстрее и лучше.
5. Лидерство:
Менеджер должен быть хорошим лидером и мотиватором. Он/она должен вдохновлять и мотивировать сотрудников, работающих в организации. Руководитель должен обеспечить достижение целей компании и одновременно защиту интересов сотрудников. Менеджер должен обладать превосходными лидерскими качествами, чтобы лучше руководить сотрудниками.

Цели управления

Существует множество различных целей, которые организации ставят перед собой, чтобы достичь эталона на рынке. Эти цели доводятся до сотрудников, чтобы достичь их наилучшим образом. Организация должна разработать цели, которые должны быть конкретными, четко определяемыми и легко достижимыми. Цели должны быть реалистичными и должны быть достигнуты в установленные сроки.
Стратегические цели:
Стратегические цели предназначены для достижения миссии и видения компании. Эти цели ориентированы на всю компанию, а не только на конкретный отдел. Стратегические цели могут включать цели, связанные с инновациями, производительностью, эффективностью, финансами, развитием менеджмента, поведением и моральным духом сотрудников, корпоративной социальной ответственностью и многим другим. Эти цели устанавливаются руководителями организации и применяются ко всем, кто работает в организации.
Операционные цели:
Эти цели влияют на повседневную деятельность организации. Эти цели относятся к определенным сотрудникам или отделам внутри организации. Операционные цели сосредоточены на обязанностях и производительности отдельных сотрудников и влияют на общее положение организации.
Тактические цели:
Тактические цели в основном применяются для определенных подразделений или отделов в организации. Эти тактические цели помогают в достижении стратегии организации. Тактические цели обычно представляют собой краткосрочные цели, которые можно эффективно анализировать и измерять.
Высшие цели:
Эти цели мотивируют сотрудников разных отделов, разрешают конфликты и налаживают отношения внутри коллектива компании. Эти цели помогают наладить командную координацию и помогают в достижении стратегических целей компании.

Различия между лидером и менеджером

1. Лидер влияет на подчиненных для достижения определенной цели/задачи, тогда как менеджер – это тот, кто управляет сотрудниками в организации.
2. Лидер предвидит будущее организации и определяет цели, необходимые для роста организации. Менеджер использует свой интеллект для делегирования задач, чтобы получить работу от сотрудников.
3. У лидера есть последователи, а у менеджера есть сотрудники.
4. Лидер устанавливает направления для организации, в то время как менеджер планирует детали относительно нее.
5. Лидер фокусируется на согласовании менеджеров фирмы, в то время как менеджер сосредотачивается на согласовании задач сотрудников фирмы.
6. Лидеры создают изменения в организации, в то время как менеджеры находят способы приспособиться к этим изменениям.
7. Лидер сосредотачивается на росте и развитии организации, в то время как менеджер сосредотачивается на достижении конечных результатов организации.

Основные навыки менеджера

1.Хорошее общение: Наиболее важным навыком, которым должен обладать менеджер, является умение общаться. Менеджер должен отправить правильное сообщение всем членам команды. Предоставление правильного сообщения поможет лучше понять цели и задачи.
2. Хорошая организация: Предприятия должны организовать рабочий процесс внутри организации. Им необходимо планировать, планировать и организовывать поток задач и распределять его между членами команды для эффективного функционирования фирмы.
3. Создание команды: Благополучие членов команды очень важно для достижения целей бизнеса. Менеджеру необходимо развивать здоровые отношения внутри команд, что позволит избежать конфликтов в организации. Хороший тимбилдинг проложит путь к эффективному достижению целей.
4.Лидерство: Хороший менеджер должен эффективно руководить членами команды. В обязанности менеджера входит определение целей и назначение задач различным членам команды. Менеджер может направить команду в нужное русло и помочь им в достижении целей.
5. Эффективно реагируйте на изменения: Менеджеры гибки и способны адаптироваться к изменениям, происходящим в организации. Менеджеры, способные эффективно реагировать на изменения внутри организации, могут помочь ее членам эффективно адаптироваться к изменениям.

Последние мысли

Менеджер — это тот, кто координирует задачи в организации, делегирует полномочия подчиненным, принимает участие в принятии решений и выступает в качестве представителя в организации. Все упомянутые выше роли вредны для гармоничной работы в командах, которая приведет к эффективному достижению целей.

Опубликовано в блоге

Последние блоги

Что такое консультационные продажи и как извлечь из этого пользу?

Введение Стоит отметить, что покупатели хотят быть понятыми. Согласно отчетам, 84% покупателей, скорее всего, сделают покупку у продавцов, которые понимают их потребности и предпочтения.

Подробнее →

Введение Кто покупатель, а кто заказчик? И когда и как покупатель становится покупателем? Разница в том, что при первой продаже у бизнеса есть покупатель, а когда бизнес заставляет покупателя возвращаться и покупать больше, у них появляется покупатель. Покупатель — это тот, кто взял за правило покупать в магазине

Подробнее →

Обновления продуктов Apptivo от 3 октября 2022 г.

Apptivo возвращается, чтобы поднять ваш бизнес на новый уровень с некоторыми дополнительными функциями! Сегодня в нашем путешествии произошли значительные изменения, поскольку мы внедрили современную проверку подлинности для всех пользователей Microsoft. Теперь пользователям необходимо повторно пройти аутентификацию в Microsoft, чтобы включить синхронизацию электронной почты и функции электронной почты для обращений с современной аутентификацией

Подробнее →

→ Начните бесплатно!
Запланировать демонстрацию

Менеджер Определение и значение — Merriam-Webster

мужчина · аэр · эр ˈma-ni-jər

: тот, который управляет: например,

: человек, который занимается бизнесом или домашними делами

В прошлом месяце его повысили до менеджера.

: лицо, занимающееся управлением или профессией

с(1)

: человек, который руководит командой или спортсменом

менеджер бейсбольной команды

(2)

: учащийся, занимающийся школьными или студенческими видами спорта, следит за оборудованием и ведет записи под руководством тренера

управление

ˈma-ni-jər-ˌship

существительное

Синонимы

администратор
администратор
архонт
директор
исполнитель
исполнительный
суперинтендант
супервизор

Просмотреть все синонимы и антонимы в тезаурусе

Примеры предложений

Я хотел бы поговорить с менеджером , пожалуйста. В прошлом году его повысили до менеджера . Команда 9Генеральный менеджер 0219 приобрел пять новых игроков на предстоящий сезон. Менеджер решил сменить питчера в восьмом иннинге. Актриса недавно уволила своего менеджера .

Недавние примеры в Интернете В 2016 году Жироде был назначен на всемирные VIP-отношения менеджер для марки. Эффи Орфанидес, Peoplemag , 26 сентября 2022 г. Джейсон Полсон — новый региональный менеджер в Сан-Диего в компании Ewing Irrigation & Landscape Supply. Сан-Диего Юнион-Трибьюн , 25 сентября 2022 г. Джессика О’Райли, менеджер по туризму Управления по туризму Айовы, предложила живописный переулок Крытые мосты. Форрест Браун, 9 лет0219 CNN , 25 сентября 2022 г. Тренер запасных Мигель Каиро останется исполняющим обязанности менеджера до конца сезона. Чикаго Трибьюн , 25 сентября 2022 г. Gumbo House планирует переехать туда в ближайшие недели, сказал Густаво Дель Реал Фигероа, менеджер в Gumbo House. Алекс Демарбан, Anchorage Daily News , 24 сентября 2022 г. TJ Scholand, 51 год, живет за пределами Форт-Коллинза, штат Колорадо, занимается маркетингом. 0219 менеджер для Netgate, которая разрабатывает продукты сетевой безопасности, на своем Toyota Land Cruiser, как сказал Эй Джей Байме. А.Дж. Байме, WSJ , 24 сентября 2022 г. Чон Сан Мин, менеджер по распределению в сельскохозяйственном кооперативе Тэбека, сказал, что производство капусты в регионе за последнее десятилетие сокращается. Мин Джу Ким, BostonGlobe.com 902:20 , 24 сентября 2022 г. Эйприл Ричардсон, государственный организатор , менеджер для Black Voters Matter в Южной Каролине, группы по правам голоса, заявила, что обращение с Мартином является бесчеловечным. Тэт Беллами-Уокер, NBC News , 23 сентября 2022 г. Узнать больше

Эти примеры предложений автоматически выбираются из различных онлайн-источников новостей, чтобы отразить текущее использование слова «менеджер». Мнения, выраженные в примерах, не отражают точку зрения Merriam-Webster или ее редакторов. Отправьте нам отзыв.

История слов

Первое известное использование

1588, в значении, определенном выше

Путешественник во времени

Первое известное использование менеджер был в 1588 г.

Другие слова того же года

Словарные статьи рядом с

менеджер
акции управления
управляющий делами
управляющая
Посмотреть другие записи поблизости
Процитировать эту запись0003
«Управляющий делами.» Словарь Merriam-Webster. com , Merriam-Webster, https://www.merriam-webster.com/dictionary/manager. По состоянию на 8 октября 2022 г.
Copy Citation
Kids Definition
менеджер
мужчина · аэр · эр ˈma-ni-jər
1
: лицо, отвечающее за бизнес или часть бизнеса
1
: лицо, руководящее предприятием или организацией
2
: член Палаты представителей, выступающий в качестве прокурора в Сенате по делу об импичменте
См. Также Impeach
3
: Conferee
Подробнее от Merriam-Webster на
Manager
Nglish: перевод Manager для испанской динамики
Britannica: Translation .
Последнее обновление: 28 сентября 2022 г.
Подпишитесь на крупнейший словарь Америки и получите тысячи дополнительных определений и расширенный поиск без рекламы!
Merriam-Webster полный текст
шпиль
См. Определения и примеры »
Получайте ежедневно по электронной почте Слово дня!
Сложные слова, которые вы должны знать
Часто используется для описания «хода времени», что означает неумолимый ?
Непредсказуемый Медленный
Стриж Безжалостный
Проверьте свой визуальный словарный запас, ответив на 10 вопросов!
ПРОЙДИТЕ ТЕСТ
Ежедневное задание для любителей кроссвордов.
ПРОЙДИТЕ ТЕСТ
Менеджеры и лидеры: чем они отличаются?
Краткая идея
Жесткий, стойкий; умный, аналитический; терпимость и доброжелательность — все качества, которые вы хотите в своих лучших менеджерах. Как еще они могут выполнять свою работу: решать проблемы и руководить людьми и делами?
Но давайте посмотрим правде в глаза: чтобы стать менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма. Даже высоко ценимые менеджеры не разжигают страсти и воображение сотрудников. Они также не стимулируют изменения, которые требуются всем организациям. Для этих качеств вам нужны лидеры, а не менеджеры.
В этой новаторской статье 1977 года Абрахам Залезник бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент. Он утверждал, что эта точка зрения упускает из виду важные элементы вдохновения, видения и человеческой страсти, которые определяют корпоративный успех.
Менеджеры и лидеры — два разных существа. Лидеры , как и художники, терпят хаос и отсутствие структуры. Они держат ответы в напряжении, предотвращая преждевременное закрытие важных вопросов. Менеджеры стремятся к порядку, контролю и быстрому решению проблем.
Чтобы преуспеть, компаниям нужны как менеджеры, так и лидеры. Но слишком часто они не создают подходящей среды для процветания лидеров . Залезник предлагает решение.
Идея на практике
##Менеджеры##Лидеры Отношение к целям##•Занимайтесь безличным, пассивным взглядом.#•Цели возникают из необходимости, а не из желаний.##•Занимайтесь личным, активным взглядом. Формируйте, а не реагируйте на идеи. изменить настроение; вызывают образы, ожидания. #• Измените отношение людей к желательному и возможному. Установить направление компании. Принципы работы##•Договариваться и принуждать. Сбалансируйте противоположные взгляды. #• Компромиссы в дизайне. Ограничьте выбор.#•Избегайте риска. ##•Разработайте новые подходы к решению проблем.#•Увеличьте количество вариантов. Превратите идеи в захватывающие образы.#•Ищите риск, когда возможности кажутся многообещающими. Отношения с другими##•Предпочитаю работать с людьми, но поддерживаю минимальную эмоциональную вовлеченность. Отсутствие эмпатии.#• Сосредоточьтесь на процессе, например, на том, как принимаются решения, а не на том, какие решения принимать.#• Общайтесь, посылая неоднозначные сигналы. Подчиненные воспринимают их как непроницаемых, отстраненных, манипулятивных. Организация аккумулирует бюрократию и политические интриги.##•Влечение к идеям. Относиться к другим напрямую, интуитивно, с сочувствием.#• Сосредоточьтесь на сути событий и решений, в том числе на их значении для участников.#• Подчиненные описывают их эмоционально насыщенными прилагательными; например, «любовь», «ненависть». Отношения кажутся бурными, напряженными, неорганизованными. Однако мотивация усиливается, а непредвиденные результаты множатся. Чувство собственного достоинства ##• Происходит от сохранения и укрепления существующих институтов. #• Ощущение себя частью организации. ##• Происходит из борьбы за глубокое изменение человеческих и экономических отношений. #• Чувство отделенности от организации.
Могут ли организации воспитывать лидеров?
Залезник предлагает два способа развития лидеров. Во-первых, избегайте чрезмерной зависимости от ситуаций взаимного обучения, например, целевых групп. Они подавляют агрессивность и инициативу, питающие лидерство.
Во-вторых, развивать отношения один на один между наставниками и учениками; например, генеральный директор выбирает талантливого новичка своим специальным помощником. Эти тесные рабочие отношения поощряют интенсивный эмоциональный обмен, терпимость к импульсам соперничества и готовность оспаривать идеи — важные характеристики лидерства.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Традиционный взгляд на управление еще в 1977 году, когда Абрахам Залезник написал эту статью, сосредоточился на организационной структуре и процессах. Управленческое развитие в то время было сосредоточено исключительно на развитии компетентности, контроля и надлежащего баланса сил. Этот взгляд, утверждал Залезник, упускает из виду такие важные элементы, как вдохновение, видение и человеческая страсть, которые определяют корпоративный успех.

Разница между менеджерами и лидерами, писал он, заключается в глубоко укоренившихся у них представлениях о хаосе и порядке. Менеджеры принимают процесс, стремятся к стабильности и контролю и инстинктивно пытаются решить проблемы быстро — иногда до того, как они полностью осознают важность проблемы. Лидеры, напротив, терпимы к хаосу и отсутствию структуры и готовы отсрочить закрытие, чтобы лучше понять проблемы. Таким образом, утверждал Залезник, у бизнес-лидеров гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями, чем с менеджерами. Для успеха организациям нужны как менеджеры, так и лидеры, но для развития обоих требуется меньше внимания к логике и стратегическим упражнениям в пользу среды, в которой творчеству и воображению разрешено процветать.
Каков идеальный способ развития лидерских качеств? Каждое общество дает свой ответ на этот вопрос, и каждое, ища ответы, определяет свои глубочайшие опасения по поводу целей, распределения и использования власти. Бизнес внес свой вклад в ответ на вопрос о лидерстве, создав новую породу людей, называемую менеджерами. Одновременно бизнес установил новую этику власти, которая отдает предпочтение коллективному лидерству, а не индивидуальному, культу группы, а не личности. Обеспечивая компетентность, контроль и баланс сил между группами с потенциалом соперничества, управленческое лидерство, к сожалению, не обязательно обеспечивает воображение, креативность или этичное поведение при управлении судьбами корпоративных предприятий.
Лидерство неизбежно требует использования силы для влияния на мысли и действия других людей. Власть в руках индивидуума влечет за собой человеческие риски: во-первых, риск отождествления власти со способностью получать немедленные результаты; во-вторых, риск игнорирования множества различных способов, которыми люди могут легитимно накапливать власть; и в-третьих, риск потерять самообладание в стремлении к власти. Необходимость хеджирования этих рисков отчасти объясняет развитие коллективного лидерства и управленческой этики. Следовательно, присущий консерватизм доминирует в культуре крупных организаций. В Вторая американская революция, Джон Д. Рокфеллер III описывает консерватизм организаций:
Организация — это система со своей собственной логикой, со всей тяжестью традиций и инерции. Колода сложена в пользу испытанного и проверенного способа ведения дел и против риска и поиска новых направлений.
Из-за этого консерватизма и инерции организации обеспечивают преемственность власти за счет развития менеджеров, а не отдельных лидеров. По иронии судьбы, эта этика воспитывает бюрократическую культуру в бизнесе, якобы последний оплот, защищающий нас от посягательств и контроля бюрократии в правительстве и образовании.
Менеджер против личности лидера
Культура управления делает упор на рациональность и контроль. Независимо от того, направлена ли его или ее энергия на цели, ресурсы, организационные структуры или людей, менеджер решает проблемы. Менеджер спрашивает: «Какие проблемы необходимо решить, и как лучше всего добиться результатов, чтобы люди продолжали вносить свой вклад в эту организацию?» С этой точки зрения лидерство — это просто практическое усилие управлять делами; и для выполнения своей задачи менеджеру требуется, чтобы многие люди работали эффективно на разных уровнях статуса и ответственности. Чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма, а скорее настойчивость, твердый ум, трудолюбие, интеллект, аналитические способности и, возможно, самое главное, терпимость и доброжелательность.
Другая концепция лидерства, однако, связывает почти мистические убеждения с тем, что такое лидер, и предполагает, что только великие люди достойны драмы власти и политики. Здесь лидерство — это психодрама, в которой блестящий одинокий человек должен обрести контроль над собой в качестве предварительного условия для контроля над другими. Такое ожидание лидерства резко контрастирует с обыденным, практичным и, тем не менее, важным представлением о том, что лидерство — это на самом деле управление работой, которую выполняют другие люди.
На ум приходят три вопроса. Является ли эта загадочность лидерства просто пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям? Или правда, что независимо от того, насколько компетентны менеджеры, их лидерство застопорилось из-за их ограниченности в визуализации целей и создании ценности в работе? Руководствуясь узкими целями, не обладая воображением и способностью к общению, неужели менеджеры увековечивают групповые конфликты вместо того, чтобы преобразовать их в более широкие желания и цели?
Лидерство
Качества самых эффективных лидеров постоянно меняются. Читайте наши последние.
Если проблемы действительно требуют величия, то, судя по прошлой деятельности, выбор и развитие лидеров во многом оставляют на волю случая. Не существует известных способов подготовки «великих» лидеров. Кроме того, помимо того, что мы оставляем на волю случая, существует более глубокая проблема взаимосвязи между потребностью в компетентных менеджерах и стремлением к великим лидерам.
То, что требуется для обеспечения наличия людей, которые возьмут на себя практическую ответственность, может помешать развитию великих лидеров. С другой стороны, присутствие выдающихся лидеров может подорвать развитие менеджеров, которые, как правило, очень обеспокоены относительным беспорядком, который, по-видимому, создают лидеры.
Достаточно легко отбросить дилемму обучения менеджеров, хотя нам могут понадобиться новые лидеры или лидеры за счет менеджеров, сказав, что нужны люди, которые могут быть и тем, и другим. Но точно так же, как управленческая культура отличается от предпринимательской культуры, которая развивается, когда в организациях появляются лидеры, менеджеры и лидеры — очень разные люди. Они различаются мотивацией, личной историей и тем, как они думают и действуют.
Отношение к целям
Менеджеры склонны занимать безличное, если не пассивное, отношение к целям. Управленческие цели возникают из необходимости, а не из желаний, и, следовательно, глубоко укоренились в истории и культуре их организации.
Фредерик Г. Доннер, председатель и главный исполнительный директор General Motors с 1958 по 1967 год, выразил такое отношение к целям, определяя позицию GM в отношении разработки продукта:
Чтобы справиться с вызовами рынка, мы должны распознавать изменения в потребностях и желаниях клиентов достаточно далеко вперед, чтобы иметь нужные продукты в нужном месте, в нужное время и в нужном количестве.
Мы должны сбалансировать тенденции в предпочтениях со многими компромиссами, которые необходимы для того, чтобы конечный продукт был одновременно надежным и привлекательным, хорошо функционирующим и продаваемым по конкурентоспособной цене в необходимом объеме. Мы должны проектировать не только автомобили, которые мы хотели бы производить, но, что более важно, автомобили, которые хотят покупать наши клиенты.
Нигде в этом утверждении нет понятия, что потребительские вкусы и предпочтения возникают частично в результате того, что делают производители. На самом деле, благодаря дизайну продукта, рекламе и продвижению, потребители учатся любить то, что, по их словам, им нужно. Мало кто станет спорить с тем, что людям, которые любят делать снимки, нужна камера, которая еще и проявляет изображения. Но в ответ на потребность в новизне, удобстве и более коротком интервале между действием (снимком) и получением удовольствия (просмотром кадра) камера Polaroid преуспела на рынке. Невероятно, чтобы Эдвин Лэнд реагировал на потребности потребителей. Вместо этого он превратил технологию (поляризацию света) в продукт, который размножался и стимулировал желания потребителей.
На примере Polaroid и Land показано, как лидеры думают о целях. Они активны, а не реактивны, формируют идеи, а не реагируют на них. Лидеры принимают личное и активное отношение к целям. Влияние, которое лидер оказывает на изменение настроения, создание образов и ожиданий, а также на установление конкретных желаний и целей, определяет направление, в котором движется бизнес. Чистый результат этого влияния меняет то, как люди думают о том, что желательно, возможно и необходимо.
Концепции работы
Менеджеры склонны рассматривать работу как стимулирующий процесс, включающий некоторую комбинацию людей и идей, взаимодействующих для разработки стратегий и принятия решений. Они помогают процессу, просчитывая интересы оппозиции, планируя появление спорных вопросов и снижая напряженность. В этом стимулирующем процессе тактика менеджеров кажется гибкой: с одной стороны, они ведут переговоры и торгуются; с другой стороны, они используют награды, наказания и другие формы принуждения.
Действия Альфреда П. Слоана в General Motors иллюстрируют, как этот процесс работает в конфликтных ситуациях. Это было начало 1920-х годов, когда Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной промышленности, используя, как и General Motors, обычные двигатели с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера дю Пона Чарльз Кеттеринг посвятил себя разработке медного двигателя с воздушным охлаждением, который, в случае успеха, станет большим техническим и маркетинговым ходом для GM. Кеттеринг верил в свой продукт, но руководители производственных подразделений выступали против новой конструкции по двум причинам: во-первых, она была технически ненадежной, а во-вторых, корпорация клала все яйца в одну корзину, инвестируя в новый продукт вместо того, чтобы заботиться о нем. Текущая маркетинговая ситуация.
Подробнее о
Три отличия между менеджерами и лидерами
Летом 1923 года, после серии фальстартов и решения отозвать автомобили Chevrolet с медным двигателем у дилеров и покупателей, руководство GM свернуло проект. Когда до Кеттеринга дошло, что компания отказалась от двигателя, он был глубоко обескуражен и написал Слоану, что без «организованного сопротивления» проекту он бы удался и что, если бы проект не был спасен, он покинет компанию. Компания.
Альфред Слоун слишком хорошо знал, что Кеттеринг был недоволен и действительно намеревался покинуть General Motors. Слоан также знал, что, хотя производственные подразделения решительно выступали против нового двигателя, Пьер дю Пон поддержал Кеттеринга. Кроме того, Слоан сам официально заявил о себе в письме Кеттерингу менее двух лет назад, в котором выразил полное доверие ему. Проблема, с которой столкнулся Слоан, заключалась в том, как сделать так, чтобы его решение оставалось верным, сохранить Кеттеринга в организации (он был слишком ценен, чтобы его потерять), избежать отчуждения Дюпона и побудить руководителей подразделений продолжать разработку продуктовых линеек с использованием обычных двигателей с водяным охлаждением.
Действия Слоан перед лицом этого конфликта многое говорят о том, как работают менеджеры. Во-первых, он попытался успокоить Кеттеринга, представив проблему в очень двусмысленной форме, предполагая, что он и исполнительный комитет на стороне Кеттеринга, но что было бы нецелесообразно заставлять подразделения делать то, против чего они выступали. Он представил проблему как вопрос людей, а не продукта. Во-вторых, он предложил реорганизоваться вокруг этой проблемы, объединив все функции в новом подразделении, которое будет отвечать за проектирование, производство и маркетинг нового двигателя. Это решение оказалось столь же двусмысленным, как и его попытки успокоить Кеттеринга. Слоан писал: «Мой план состоял в том, чтобы создать независимую пилотную операцию под единоличной юрисдикцией мистера Кеттеринга, своего рода подразделение автомобилей с медным охлаждением. Мистер Кеттеринг назначит своего главного инженера и свой производственный персонал для решения технических проблем производства».
Слоан не обсуждал практическую ценность этого решения, которое включало возложение на изобретателя управленческой ответственности, но, по сути, он использовал этот план, чтобы ограничить свой конфликт с Пьером дю Поном.
По сути, управленческое решение, предложенное Слоаном, ограничило возможности, доступные другим. Структурное решение сузило выбор и даже сузило эмоциональные реакции до такой степени, что ключевые люди ничего не могли сделать, кроме как согласиться. Это позволило Слоану сказать в своем меморандуме Дюпону: «Сегодня утром мы довольно подробно обсуждали этот вопрос с мистером Кеттерингом, и он согласен с нами абсолютно по каждому пункту, который мы сделали. Похоже, он с энтузиазмом воспринял это предложение и совершенно уверен, что его можно реализовать в этом ключе».
Слоан умилостивил людей, которые выступали против его взглядов, разработав структурное решение, которое, казалось, давало что-то, но на самом деле имело лишь ограниченные возможности. Затем он мог уполномочить генерального менеджера автомобильного подразделения, с которым он в основном был согласен, быстро приступить к разработке автомобилей с водяным охлаждением для немедленного спроса на рынке.
Является ли мистика лидерства просто пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям?
Годы спустя Слоан написал, очевидно, с иронией: «Автомобиль с медным охлаждением больше никогда не поднимался на широкую ногу. Он просто вымер; Я не знаю, почему».
Чтобы заставить людей принимать решения проблем, руководителям постоянно необходимо координировать и уравновешивать противоположные взгляды. Интересно, что этот вид работы имеет много общего с тем, чем занимаются дипломаты и посредники, причем Генри Киссинджер, по-видимому, является выдающимся практиком. Менеджеры стремятся сместить баланс сил в сторону решений, приемлемых как компромиссы между конфликтующими ценностями.
Лидеры работают в противоположном направлении. Там, где менеджеры действуют, чтобы ограничить выбор, лидеры разрабатывают новые подходы к давним проблемам и открывают проблемы для новых вариантов. Чтобы быть эффективными, лидеры должны проецировать свои идеи на образы, которые волнуют людей, и только затем разрабатывать варианты, которые наполняют эти образы содержанием.
Кратковременное президентство Джона Ф. Кеннеди демонстрирует как сильные, так и слабые стороны, связанные с волнением, которое лидеры вызывают в своей работе. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация знает, желает ли она нам добра или зла, что мы заплатим любую цену, вынесем любое бремя, преодолеем любые трудности, поддержим любого друга, выступим против любого врага, чтобы обеспечить выживание». и успех свободы».
Это часто цитируемое заявление заставило людей отреагировать за пределами насущных проблем и отождествить себя с Кеннеди и с важными общими идеалами. Однако при ближайшем рассмотрении это заявление кажется абсурдным, поскольку оно обещает позицию, принятие которой, как во время войны во Вьетнаме, может привести к катастрофическим результатам. Тем не менее, пока ожидания не пробуждены и не мобилизованы, со всеми опасностями фрустрации, присущими усиленному желанию, новое мышление и новый выбор никогда не появятся.
Лидеры работают с позиций повышенного риска; действительно, они часто по темпераменту склонны искать риск и опасность, особенно там, где шанс и награда кажутся многообещающими. По моим наблюдениям, причина, по которой один человек ищет риска, а другой подходит к проблемам консервативно, зависит больше от его или ее личности, а не от сознательного выбора. У тех, кто становится менеджером, инстинкт самосохранения доминирует над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть рутинную, практическую работу. Лидеры иногда реагируют на мирскую работу как на бедствие.
Отношения с другими
Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают уединенной деятельности, потому что это вызывает у них тревогу. Несколько лет назад я руководил исследованиями психологических аспектов карьеры. Необходимость искать других, с кем работать и сотрудничать, казалось, выделялась как важная характеристика менеджеров. Когда менеджеров просили, например, написать воображаемые истории в ответ на картинку, на которой изображена одна фигура (мальчик, созерцающий скрипку, или силуэт мужчины в состоянии размышлений), менеджеры заполняли свои истории людьми. Ниже приведен пример воображаемой истории менеджера о мальчике, созерцающем скрипку:
Мама и папа настояли, чтобы их сын брал уроки музыки, чтобы когда-нибудь он мог стать концертирующим музыкантом. Его инструмент был заказан и только что прибыл. Мальчик взвешивает альтернативы: играть в футбол с другими детьми или играть с пищалкой. Он не может понять, как его родители могли думать, что скрипка лучше тачдауна.
После четырех месяцев занятий на скрипке у мальчика более чем достаточно, папа сходит с ума, а мама неохотно уступает их желаниям. Футбольный сезон уже завершен, но следующей весной на поле выйдет хороший игрок с третьей базы.
Эта история иллюстрирует две темы, которые проясняют отношение менеджеров к человеческим отношениям. Первый, как я уже говорил, заключается в поиске активности с другими людьми (то есть в футбольной команде), а второй — в поддержании низкого уровня эмоциональной вовлеченности в эти отношения. Низкая эмоциональная вовлеченность проявляется в использовании писателем условных метафор, даже клише, в изображении готовой трансформации потенциального конфликта в гармоничные решения. В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.
Эти две темы могут показаться парадоксальными, но их сосуществование поддерживает то, что делает менеджер, включая примирение разногласий, поиск компромиссов и установление баланса сил. Эта история также демонстрирует, что менеджерам может не хватать эмпатии или способности интуитивно ощущать мысли и чувства других. Рассмотрим другую историю, написанную на ту же картинку-стимул кем-то, кого его сверстники считают лидером:
Этот маленький мальчик выглядит искренним артистом, на которого очень сильно влияет игра на скрипке, и он очень хочет овладеть этим инструментом.
Кажется, он только что закончил свою обычную тренировку и, похоже, несколько удручен своей неспособностью издавать звуки, которые, как он уверен, принадлежат скрипке.
Похоже, он даёт себе обет тратить необходимое время и силы на игру на этом инструменте, пока не убедится, что способен воспроизводить качества музыки, которые он чувствует внутри себя.
Благодаря такой решимости и упорству этот мальчик стал одним из величайших скрипачей своего времени.
Эмпатия — это не просто умение обращать внимание на других людей. Это также способность воспринимать эмоциональные сигналы и придавать им смысл в отношениях. Люди, которые описывают другого человека как «глубоко затронутого», с «сильным желанием», «упавшего духом» и как человека, который может «давать себе клятвы», похоже, обладают внутренней проницательностью, которую они могут использовать в своих отношениях с другими.
Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в последовательности событий или в процессе принятия решений, в то время как лидеры, которых интересуют идеи, взаимодействуют более интуитивно и чутким образом. Различие просто между вниманием менеджера к как что-то делается и лидер что события и решения значат для участников.
В последние годы менеджеры переняли из теории игр представление о том, что события принятия решений могут быть одного из двух типов: ситуация «выигрыш-проигрыш» (или игра с нулевой суммой) или ситуация «выигрыш-выигрыш», в которой участвуют все. выходит впереди. Менеджеры стремятся преобразовать беспроигрышные ситуации в беспроигрышные ситуации как часть процесса примирения разногласий между людьми и поддержания баланса сил.
У тех, кто становится менеджером, инстинкт самосохранения доминирует над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть рутинную практическую работу.
В качестве иллюстрации примите решение о распределении капитальных ресурсов между операционными подразделениями в крупной децентрализованной организации. На первый взгляд, количество долларов, доступных для распределения, ограничено в любой момент времени. Таким образом, можно предположить, что чем больше получает одно подразделение, тем меньше доступно другим подразделениям.
Руководители склонны рассматривать эту ситуацию (поскольку она влияет на человеческие отношения) как вопрос преобразования: как превратить то, что кажется беспроигрышной проблемой, в беспроигрышную проблему. С этой точки зрения на ум приходит несколько решений. Во-первых, менеджер фокусирует внимание других на процедуре, а не на существе. Здесь игроки погружаются в большую проблему , как принимать решения, а не , какие решения принимать. Однажды приняв участие в решении более крупной проблемы, эти люди должны поддерживать результат, поскольку они участвовали в формулировании правил принятия решений. Поскольку они верят в сформулированные ими правила, они примут нынешние потери, полагая, что в следующий раз они выиграют.
Во-вторых, руководитель общается с подчиненными косвенно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал содержит ряд неявных позиций, в то время как сообщение четко указывает позицию. Сигналы неубедительны и могут быть интерпретированы по-новому, если люди расстроятся или разозлятся; сообщения предполагают прямое следствие того, что некоторым людям действительно не понравится то, что они услышат. Характер сообщений усиливает эмоциональную реакцию и заставляет менеджеров беспокоиться. С сигналами вопрос о том, кто выигрывает, а кто проигрывает, часто становится неясным.
В-третьих, менеджер тянет время. Руководители, кажется, осознают, что с течением времени и откладыванием важных решений появляются компромиссы, которые смягчают остроту ситуаций выигрыш-проигрыш, и первоначальная «игра» будет заменена дополнительными ситуациями. Компромиссы означают, что можно выиграть и проиграть одновременно, в зависимости от того, какую из игр он оценивает.
Несомненно, есть много других тактических приемов, которые менеджеры используют, чтобы изменить ситуацию между выигрышем и проигрышем на беспроигрышный. Но дело в том, что такая тактика фокусируется на самом процессе принятия решений, а этот процесс интересует менеджеров, а не лидеров. Тактические интересы связаны с затратами, а также выгодами; они делают организации толще в бюрократических и политических интригах и тоньше в прямой, тяжелой деятельности и теплых человеческих отношениях. Следовательно, часто приходится слышать, как подчиненные характеризуют руководителей как непостижимых, отстраненных и склонных к манипуляциям. Эти прилагательные возникают из-за восприятия подчиненными того, что они связаны друг с другом в процессе, целью которого является поддержание контролируемой, а также рациональной и справедливой структуры.
Напротив, часто можно услышать, как лидеры упоминаются с помощью прилагательных, богатых эмоциональным содержанием. Лидеры привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти. Человеческие отношения в структурах, где доминируют лидеры, часто кажутся бурными, напряженными, а иногда даже дезорганизованными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к непредвиденным результатам.
Самоощущение
В Разнообразие религиозного опыта, Уильям Джеймс описывает два основных типа личности: «один раз рожденный» и «дважды рожденный». Люди первого типа личности — это те, для кого приспособление к жизни было простым и чья жизнь с рождения текла более или менее спокойно. С другой стороны, дваждырожденным приходится нелегко. Их жизнь отмечена постоянной борьбой за достижение некоторого чувства порядка. В отличие от единождырожденных, они не могут принимать вещи как должное. По словам Джеймса, у этих личностей одинаково разные мировоззрения. Для единожды рожденной личности ощущение себя как ориентира в поведении и отношении проистекает из ощущения дома и в гармонии с окружающей средой. Для дваждырожденного ощущение себя проистекает из чувства глубокой обособленности.
Чувство принадлежности или обособленности имеет практическое значение для видов инвестиций, которые менеджеры и лидеры делают в своей карьере. Менеджеры считают себя хранителями и регуляторами существующего порядка вещей, с которым они лично себя идентифицируют и от которого они получают вознаграждение. Чувство собственного достоинства менеджера повышается за счет сохранения и укрепления существующих институтов: он или она выполняет роль, которая гармонирует с идеалами долга и ответственности. Уильям Джеймс имел в виду эту гармонию — это ощущение себя, легко перетекающего во внешний мир и из него — при определении единожды рожденной личности.
Лидеры, как правило, дваждырожденные личности, люди, которые чувствуют себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда не принадлежат им. Их ощущение себя не зависит от членства, рабочих ролей или других социальных показателей идентичности. И это восприятие идентичности может стать теоретической основой для объяснения того, почему определенные люди ищут возможности для перемен. Методы осуществления изменений могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна и та же: коренным образом изменить человеческие, экономические и политические отношения.
При рассмотрении развития лидерства мы должны рассмотреть два разных направления истории жизни: (1) развитие через социализацию, которая подготавливает человека к управлению институтами и поддержанию существующего баланса социальных отношений; и (2) развитие через личное мастерство, которое побуждает человека бороться за психологические и социальные изменения. Общество производит свой управленческий талант через первую линию развития; лидеры появляются через второй.
Развитие лидерских качеств
Развитие каждого человека начинается с семьи. Каждый человек переживает травмы, связанные с разлукой с родителями, а также боль, которая следует за таким разрывом. Точно так же все люди сталкиваются с трудностями достижения саморегуляции и самоконтроля. Но для некоторых, а может быть и для большинства, счастье детства обеспечивает адекватное удовлетворение и достаточные возможности найти замену наградам, которые больше не доступны. Такие личности, «однажды рожденные», умеренно идентифицируются с родителями и находят гармонию между тем, что они ожидают, и тем, что они способны реализовать от жизни.
Но предположим, что боль разлуки усиливается комбинацией родительских требований и индивидуальных потребностей до такой степени, что чувство изоляции, особой или осторожности разрушает узы, связывающие детей с родителями и другими авторитетными фигурами? При наличии особых способностей в таких условиях человек глубоко вовлекается в свой внутренний мир в ущерб интересу к внешнему миру. Для такого человека самооценка больше не зависит исключительно от положительных привязанностей и реальных наград. Форма уверенности в себе распространяется вместе с ожиданиями производительности и достижений и, возможно, даже желанием делать великие дела.
Такое самовосприятие может ни к чему не привести, если таланты человека ничтожны. Даже при сильных талантах нет никаких гарантий, что последует достижение, не говоря уже о том, что конечный результат будет во благо, а не во зло. В развитие вступают и другие факторы. Во-первых, лидеры похожи на художников и других одаренных людей, которые часто борются с неврозами; их способность функционировать значительно различается даже в краткосрочной перспективе, а некоторые потенциальные лидеры вообще проигрывают борьбу. Кроме того, помимо раннего детства модели развития, влияющие на менеджеров и лидеров, связаны с избирательным влиянием конкретных людей. Управленческие личности формируют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры, с другой стороны, устанавливают, а также разрывают интенсивные отношения один на один.
Общеизвестно, что люди с большими способностями часто равнодушны к учебе. Никто, например, не мог бы предсказать великие достижения Эйнштейна на основании его посредственных успехов в школе. Причина посредственности явно не в отсутствии способностей. Вместо этого это может быть следствием эгоцентризма и неспособности уделять внимание обычным задачам. Единственный верный способ, которым человек может прервать подобную мечтам озабоченность и поглощенность собой, — это сформировать глубокую привязанность к великому учителю или другому человеку, который понимает и имеет возможность общаться с одаренным человеком.
Находят ли одаренные люди то, что им нужно в отношениях один на один, зависит от наличия учителей, возможно, заместителей родителей, чьи сильные стороны заключаются в развитии таланта. К счастью, когда встречаются поколения и происходит самоотбор, мы больше узнаем о том, как воспитывать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.
Несмотря на то, что, по-видимому, предназначенным для посредственной карьеры, люди, которые формируют важные отношения ученичества один на один, часто способны ускорить и интенсифицировать свое развитие. Психологическая готовность человека извлечь выгоду из таких отношений зависит от некоторого жизненного опыта, который заставляет этого человека обратиться внутрь себя.
Возьмем Дуайта Эйзенхауэра, чья ранняя армейская карьера очень мало предвещала его дальнейшее развитие. Во время Первой мировой войны, когда некоторые из его одноклассников из Вест-Пойнта уже лично пережили войну во Франции, Эйзенхауэр чувствовал себя «погруженным в однообразие и непрошеную безопасность внутренней зоны… это было невыносимым наказанием».
Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, в то время молодой офицер, несколько пессимистично настроенный в отношении своей карьеры, попросил перевода в Панаму, чтобы работать под началом генерала Фокса Коннора, старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его просьбу. Эта неудача очень беспокоила Эйзенхауэра, когда Айки, его первенец, умер от гриппа. Из-за некоторого чувства ответственности за свою армию армия затем перевела Эйзенхауэра в Панаму, где он приступил к своим обязанностям под командованием генерала Коннора, и на нем лежала тень его потерянного сына.
В отношениях с таким отцом, каким он хотел бы быть, Эйзенхауэр снова стал сыном, которого потерял. И в этой крайне напряжённой ситуации он начал учиться у своего учителя. Генерал Коннор предложил, а Эйзенхауэр с радостью принял великолепный учебник по военному делу. Влияние этих отношений на Эйзенхауэра невозможно измерить количественно, но, рассматривая его карьеру с этого момента, нельзя переоценить их значение.
Как позже написал Эйзенхауэр о Конноре: «Жизнь с генералом Коннором была чем-то вроде аспирантуры по военным и гуманитарным наукам, заквашенной человеком, который имел опыт в своих знаниях о людях и их поведении. Я никогда не смогу адекватно выразить свою благодарность этому одному джентльмену… В жизни, проведенной в обществе великих и хороших людей, он — единственная более или менее невидимая фигура, перед которой я в неисчислимом долгу».
Через некоторое время после его службы у генерала Коннора Эйзенхауэр совершил прорыв. Он получил приказ посещать Командно-штабную школу в Форт-Ливенворте, одну из самых конкурентоспособных школ в армии. Это было желанное назначение, и Эйзенхауэр воспользовался этой возможностью. В отличие от его успеваемости в средней школе и Вест-Пойнте, его работа в командной школе была превосходной; он был выпущен первым в своем классе.
Психологические биографии одаренных людей неоднократно демонстрируют важную роль учителя в развитии личности. Эндрю Карнеги был многим обязан своему старшему, Томасу А. Скотту. Как глава Западного отделения Пенсильванской железной дороги, Скотт признал талант и желание учиться у назначенного ему молодого телеграфиста. Возлагая на Карнеги все большую ответственность и предоставляя ему возможность учиться посредством внимательного личного наблюдения, Скотт добавил Карнеги уверенности в себе и чувства достижения. Благодаря своей личной силе и достижениям Скотт не боялся агрессивности Карнеги. Наоборот, он приложил все усилия, чтобы поощрить инициативу Карнеги.
Великие учителя идут на риск. Сначала они делают ставку на талант, который видят в молодых людях. И они рискуют эмоционально вовлечься в тесное сотрудничество со своими младшими. Риски не всегда окупаются, но готовность идти на них имеет решающее значение для развития лидеров.
Могут ли организации развивать лидеров?
Миф о том, как люди учатся и развиваются, который, кажется, укоренился в американской культуре, также доминирует в бизнесе. Миф состоит в том, что люди лучше всего учатся у своих сверстников. Предположительно угроза оценки и даже унижения отступает в отношениях со сверстниками из-за тенденции к взаимной идентификации и социальных ограничений авторитарного поведения среди равных. Обучение по принципу «равный равному» в организациях происходит в различных формах. Использование, например, целевых групп, состоящих из коллег из нескольких заинтересованных профессиональных групп (продажи, производство, исследования и финансы), предположительно снимает ограничения власти на готовность человека отстаивать идеи и обмениваться ими. В результате, согласно теории, люди взаимодействуют более свободно, более объективно прислушиваются к критике и другим точкам зрения и, наконец, извлекают уроки из этого здорового обмена мнениями.
Другое применение взаимного обучения существует в некоторых крупных корпорациях, таких как Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе совместной ответственности двух коллег, один из которых представляет коммерческую часть бизнеса, а другой — техническую. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы продуктов, в зависимости от обстоятельств. На практике может оказаться, что тот или иной из коллег доминирует в управлении. Тем не менее, основное взаимодействие происходит между двумя или более равными.
Лидеры склонны чувствовать себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда не принадлежат им.
Главный вопрос, который я поднимаю по поводу таких договоренностей, заключается в том, закрепляют ли они управленческую ориентацию и препятствуют ли формированию личных отношений между старшими людьми и потенциальными лидерами.
Зная о возможном удушающем влиянии отношений с равными на агрессивность и индивидуальную инициативу, другая компания, намного меньшая, чем Philips, использует совместную ответственность равных за операционные подразделения с одним важным отличием. Генеральный директор этой компании поощряет конкуренцию и соперничество между коллегами, в конечном итоге вознаграждая того, кто выходит на первое место, с повышенной ответственностью. Эти гибридные механизмы приводят к некоторым непредвиденным последствиям, которые могут быть катастрофическими. Не существует простого способа ограничить соперничество. Наоборот, она пронизывает все уровни операции и открывает путь для образования клик в атмосфере интриг.
Одна крупная интегрированная нефтяная компания осознала важность развития лидеров посредством прямого влияния старших руководителей на младших. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета, которого назначает своим специальным помощником и с которым будет тесно сотрудничать в течение года. В конце года младший руководитель становится доступным для направления в одно из операционных подразделений, где он будет назначен на ответственную должность, а не на обучающую. Это обучение знакомит младшего руководителя из первых рук с использованием власти и с важными противоядиями от болезни власти, называемой 9.0219 hubris — производительность и честность.
Работа в отношениях один на один, когда существует формальная и общепризнанная разница в силе игроков, требует большой терпимости к эмоциональному обмену. Этот взаимообмен, неизбежный при тесном сотрудничестве, вероятно, объясняет нежелание многих руководителей вступать в такие отношения. Fortune опубликовал интересную историю об уходе ключевого руководителя Джона У. Хэнли из высшего руководства Procter & Gamble на должность главного исполнительного директора Monsanto. Согласно этому отчету, исполнительный директор и председатель P&G передал Хэнли для назначения на пост президента, вместо этого назначив на этот пост другого исполнительного вице-президента.
Председатель, очевидно, чувствовал, что не может хорошо работать с Хэнли, который, по его собственному признанию, был агрессивен, стремился экспериментировать и менять методы и постоянно бросал вызов своему начальнику. Главный исполнительный директор, естественно, имеет право выбирать людей, с которыми он чувствует себя близко. Но мне интересно, может ли большая способность старших офицеров терпеть конкурентные импульсы и поведение своих подчиненных вредна для корпораций. По крайней мере, большая терпимость к обмену не будет благоприятствовать игроку управленческой команды за счет человека, который может стать лидером.
Я постоянно удивляюсь частоте, с которой руководители чувствуют угрозу, открыто оспаривая их идеи, как будто речь идет об источнике их власти, а не о конкретных идеях. В одном случае главный исполнительный директор, которого беспокоила агрессивность, а иногда и откровенная грубость одного из его талантливых вице-президентов, использовал различные косвенные методы, такие как групповые встречи и намеки со стороны директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным. Я посоветовал руководителю разобраться с тем, что его раздражало. Я предположил, что путем прямой конфронтации лицом к лицу и он, и его подчиненный научатся подтверждать различие между властью, которую необходимо сохранить, и вопросами, подлежащими обсуждению.