Эссе на тему идеальный руководитель: Журнал «Секретарское дело» | Profmedia.by

Журнал «Секретарское дело» | Profmedia.by

Татьяна Саматыя

«У меня идеальный начальник»… Редко от кого услышишь подобное заявление, а ведь мечтают-то о таком все! Идеала по сути вообще не существует, как и не существует идеальных людей. И все же, составляя портрет идеального руководителя, каждый из нас рисует в воображении определенные черты.

Разумеется, в первую очередь мы хотим к себе лояльного отношения. Но важно помнить: каким бы добрым не был начальник, он — главный человек в организации и поставлен на эту должность не для того, чтобы все позволять своим подчиненным, а для того, чтобы руководить. Его цель — процветание фирмы. Для этого умный руководитель должен приложить максимум усилий. Другими словами, идеальный руководитель — это тот, кто может без «травмирования» сплотить вверенных ему людей и мотивировать их на полноценную отдачу в работе.

Самые важные, на мой взгляд, качества идеального начальника — это открытость, честность и последовательность.

Они, кстати, сильно взаимосвязаны. Открытым считается человек, который не стесняется показывать окружающим реальные мотивы своих поступков. А последовательность означает, что поступки совершаются один за другим и не противоречат ведущим мотивам. Чаще всего руководителя как раз и обвиняют в непоследовательности действий. Это очень отталкивает подчиненных, они перестают доверять директору и то и дело ждут нелогичных, противоречивых поступков. Если же начальник всегда последователен, то он будет вызывать уважение у сотрудников, даже если в других аспектах ему далеко до идеала.

Руководитель должен быть в каком-то смысле психологом. Ему приходится сталкиваться с совершенно разными людьми, как по характеру, так и темпераменту. Нужно уметь к каждому найти индивидуальный подход, суметь увидеть слабые и сильные стороны. Директор должен знать весь свой коллектив в целом и каждого по отдельности, сохранять добрые отношения с сотрудниками, суметь, когда того потребует ситуация, уступить, а где-то и поднажать.

Решать споры, сглаживать конфликты — все это «обязанности» идеального руководителя, заботящегося о спокойной и дружеской атмосфере в коллективе.

Материал опубликован частично.

Для чтения полного текста статьи необходимо подписаться на журнал.

Эссе на тему «Портрет идеального руководителя»

ЭССЕ

«Портрет идеального руководителя»

Я думаю, что в современном обществе нет человека, который бы не задумывался о том, каким должен быть идеальный руководитель. Образованным, честным, порядочным, активным, инициативным, харизматичным, лидером способным вести за собой подчиненных. И это, безусловно, не все качества, которыми должен обладать идеальный руководитель, но, по моему мнению, они являются основными, базовыми для успешного и эффективного управления образовательным учреждением.

Считаю, что данная тема актуальна, так как рассматривает основные качества личности руководителя и современные механизмы эффективного управления. В настоящее время система образования претерпевает ряд преобразований, в том числе и сфера управления. Изменяется роль руководителя в системе управления. Очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние образовательного учреждения во многом зависит от личных качеств, знаний и способностей руководителя, его умения организовать работу коллектива и стремления достичь наилучших результатов. Сейчас я попробую составить портрет идеального руководителя.

Основным качеством личности идеального руководителя является образованность, специальная подготовленность. Трудно представить идеального руководителя в области образования без высшего профессионального образования и специального образования в области управления (Менеджмент в образовании). Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, руководитель должен иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению.

Он должен быть нацелен на постоянное самообразование и повышение своего профессионального уровня, тем самым, так сказать первое лицо образовательного учреждения будет подавать положительный пример как учительскому коллективу, так и ученическому.

Менеджер должен быть открыт для инноваций, его задача не только принимать их, но и уметь адаптировать под существующую реальность и внедрять в конкретное образовательное учреждение. Один из способов внедрения инновационных процессов является создание внутри коллектива конкурентной среды, что позволит мотивировать его к самосовершенствованию и выявлению лидеров, чтобы улучшить качество предоставляемых услуг.

Идеального руководителя должна характеризовать высокая степень ответственности. Он должен быть честным и порядочным, соблюдать нормы общечеловеческой морали, справедливым по отношению к окружающим. Он должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личность достойную уважения, быть человечным и заботиться о людях, принципиальным во всех вопросах, тверд в принятии решений. Педагоги, как известно представители творческой профессии, которые имеют свой определённый взгляд на многие вещи, в том числе, и на решения, принимаемые руководителем образовательного учреждения, из этого можно сделать вывод, что менеджер должен быть твёрд в принятии решений.

Харизма, такое качество должно быть присуще каждому руководителю образовательного учреждения. Именно харизма делает руководителя яркой личностью, выделяет его индивидуальность, создаёт его неповторимый образ. Заряжает окружающих оптимизмом, энергией и вызывает доверие у коллег. Способность убеждать, обаяние, властность, эмоциональность, уверенность в себе, неординарность мышления, умение предвидеть ситуацию без всех этих составляющих харизмы, трудно представить себе портрет идеального руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, то есть базируется на двух позициях: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным для управления является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личностным статусом. Лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, доброжелательность и оптимизм.

Хотелось бы остановиться и на физиологических качествах идеального руководителя. Это приятная внешность, поставленный голос, хорошее здоровье. Работа руководителя трудна, и поэтому именно хорошее здоровье помогает ему быть энергичным и работоспособным. Однако одного физического здоровья недостаточно, он должен быть и эмоционально здоровым человеком, иначе не выдержит всех перегрузок.

В заключении подведём итог вышесказанному. Идеальный руководитель это всесторонне развитая личность, обладающая необходимыми знаниями и квалификацией. Личность, обладающая определёнными моральными качествами. Член коллектива, способствующий успешному его функционированию. Лидер способный вести за собой коллектив, умеющий принимать правильные управленческие решения и нести за них ответственность, по средствам которых достигать поставленных целей.

Физически здоровый, энергичный и работоспособный.

Эссе на тему «Руководитель»

Цитата дня Краткость — сестра таланта (А. П. Чехов).

Каков должен быть идеальный руководитель в современных условиях? Мне всегда казалось, что хороший руководитель организует работу таким образом: каждый подчиненный будет думать – именно его действия привели к успеху. Но на самом деле конечный результат получился отличным благодаря правильной организации дел, подсказкам начальника. Настоящий руководитель всегда в тени, он незримо направляет своих подчиненных в нужное ему русло, всегда в курсе всех событий. Он, как незримый эфир, витает в воздухе — за всем наблюдает, но никто не чувствует неприятного контроля.

Конечно, руководитель должен держать в строгости своих «подопечных».

Но разве ожесточенный контроль делают работу успешной? Люди не должны чувствовать себя безвольными и подконтрольными. Они должны верить в свои силы, опираясь на поддержку своего начальства. Ведь начальника, как правило, выбирают из числа самых опытных, проверенных людей. Во всяком случае, я хочу в это верить.

Стив Джобс (основатель Apple) просил своих сотрудников играть в перерывах в компьютерные игры, заниматься спортом. Все для того, чтобы они могли отвлечься, сделать передышку, а потом – снова за работу. В нашей действительности это сложно представить: люди не смогут оторваться от компьютера или футбола. Но начальник может придумать повод, чтобы все собрались и провели время вместе. Это не только поднимет всем настроение, зарядит для последующей работы, но и укрепит коллективный дух.

Я думаю, еще одно важное умение для профессионального руководителя — он должен держать свой коллектив сплоченным. Принцип «разделяй и властвуй» может плохо сказаться на работе.

Современный руководитель также должен разбираться в веяниях моды, музыки и компьютерных технологиях (хотя бы иметь о них определенное представление). Часто, когда начальники – люди в возрасте, начинаются сложности. Им тяжело понять поведение молодых сотрудников, которые делают себе тату, пирсинг.

Итак, подытожим. Руководитель должен: знать своих сотрудников, разбираться в своей сфере; уметь организовать работу, чтобы каждый осознавал свой вклад в общее дело; контролировать, а не надзирать. Желательно, чтобы он имел отменное чувство юмора.

Читайте подібні твори

Эссе на тему «Политика – наука и искусство, которые касаются каждого»

Cочинение-эссе «Мир вокруг нас» или «Мир вокруг меня»

Эссе на тему «Культура и цивилизация»

Эссе на тему «Истина принадлежит человеку»

Сочинение-эссе «Достоевский и современность»

Tweet


Каким должен быть идеальный руководитель

Осенью социологические службы изучили общественное мнение: каким должен быть идеальный руководитель? Россияне составили такой портрет: это спокойный, зрелый, строгий человек, который готов стать новатором в управлении компанией. Каким же должен быть идеальный топ-менеджер, который и будет примером для своих подчиненных, и сможет эффективно решать задачи?

Грамотный руководитель — это хороший профессионал с развитыми коммуникативными навыками и умением мыслить стратегически. Но главное, это то, что идеальный руководитель обладает высоким уровнем управленческой ответственности. Чем управленческая ответственность отличается от исполнительской? Хороший, ответственный исполнитель признает свою вину в случае неуспеха. Если он сталкивается с тем, что не решил ту или иную задачу, он в первую очередь ищет в этом собственные недоработки, а не перекладывает ответственность на руководителя. Так же, как и грамотный руководитель не делает этого по отношению к подчиненным, однако в этом случае ответственность включает в себя гораздо большее количество сторон.

Объем ответственности руководителя определяется теми ресурсами, которыми он может распоряжаться без решения еще более вышестоящего руководства, и теми сотрудниками, с которыми он работает. Если руководителю «в наследство» достались непрофессиональные сотрудники, то он или занимается их обучением, в частности, корпоративными программами, или решает вопрос кадровыми перестановками. В любом случае вариант, когда он, представляя отчет высшему руководству, перекладывает ответственность на непрофессионализм сотрудников, характеризует его как неграмотного руководителя.

В первую очередь управленческая ответственность связана с принятием решений. Их масштаб также зависит от задач, которые выполняются отделом. Правила, которыми необходимо руководствоваться, чтобы повысить свой личный уровень ответственности, связаны с оптимизацией деятельности руководителя. Важно применять системный подход — то есть при принятии решений опираться на все факторы и условия, смотреть на проблему стратегически.

Большинство решений вписываются в стандартный алгоритм, поэтому необходимо выработать такой порядок действий исходя из специфики работы и типичных ситуаций. В тех случаях, где она уместна, работа по шаблону значительно упрощает процесс и экономит время. Также грамотный руководитель заботится о формировании собственной базы информации, однако подходит к ней осознанно и избирательно.

Важный шаг в сторону развития личной ответственности заключается в предоставлении относительной свободы собственным сотрудникам. Данную ошибку допускают многие менеджеры: они стремятся контролировать каждый шаг подчиненных. В таком случае рядовые сотрудники, во-первых, не ощущают собственной исполнительской ответственности, во-вторых, сам процесс выполнения задач происходит очень медленно и не автоматизирован.

Принимая решение, ответственный руководитель должен оценивать его последствия и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. Он привлекает к анализу ситуации тех, кто компетентен в этом вопросе, но не полностью делегирует задачу, если речь идет о важных для развития бизнеса решениях.

Обратите внимание, что даже если решение было принято совместно с коллегами, то конечная ответственность за него в любом случае лежит на руководителе. Тем не менее автоматизации процесса принятия решений способствует распределение полномочий. Существуют две основные стратегии — централизация и децентрализация. В первом случае ответственность за принятие решений лежит на высшем менеджменте компании. За них отвечают компетентные специалисты с высоким уровнем управленческой ответственности, но процесс передачи информации в таких компаниях может быть замедлен, а скорость принятия решений снижена за счет того, что директивы долго движутся по иерархической лестнице.

При децентрализации решения принимаются соответствующими департаментами — то есть низшими подразделениями. Такая модель является более гибкой, однако если управляющие компании не смотрят на ситуацию в целом, они не могут мыслить стратегически и оценивать развитие компании в перспективе.

Из-за своих недостатков обе модели распределения управленческой ответственности неэффективны в чистом виде, поэтому оптимальным является соединение элементов и инструментов двух стратегий.

Портрет идеального руководителя | Бизнес-Конструктор

Главные качества эффективного руководителя

1. Идеальных руководителей не бывает
2. Руководителями не рождаются
3. Портрет идеального руководителя
4. Как стать успешным руководителем

Идеальных руководителей не бывает

В эпоху корпоративного управления, когда шутка «на одного исполнителя — 5 менеджеров» содержит лишь долю шутки, актуальным становится вопрос: как стать идеальным руководителем? С одной стороны конкуренция за место под солнцем зашкаливает, с другой стороны — компании постоянно повышают барьеры и усложняют процедуру отбора управленцев. Все это подстегивает гонку за личной эффективностью в стремлении к идеалу. Давайте разбираться, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать идеальный руководитель и существуют ли такие «единороги»?

Ицхак Адизес в своем многолетнем исследовании управленческих качеств утверждает, что идеальных руководителей не бывает: уж слишком много противоположных и даже взаимоисключающих качеств на высочайшем уровне должен иметь такой человек. Попробуйте представить себе сотрудника, который одинаково успешен в краткосрочных задачах и в стратегическом развитии, в креативе и в исполнении, в продажах и в финансах, в маркетинге и в бухгалтерии, на производстве и в офисе. Мы пока не встречали таких людей.

Как правило, речь идет о нахождении оптимального баланса компетенций руководителя и уровня соответствия их той или ной позиции в той или иной компании. Такой руководитель, который по набору своих сильных и слабых сторон максимально подходит конкретному предприятию под конкретные обязанности и будет считаться идеальным. Но как таким стать?

Руководителями не рождаются

Тренд на обучение управленческим компетенциям

Денни Стригл и Фрэнк Свайтек даже книгу написали на эту тему с одноименным названием. Очень важно понимать, что «руководитель» — это такая же профессия, как и финансист или менеджер по продажам. А это значит, что ей можно обучиться. Собственно, именно такой тренд и наблюдается в системе образования постсоветских стран: кардинальный перекос за последние 20 лет в сторону переполненности факультетов, специальностей и как следствие рынка труда молодыми людьми, которые учились на управленца. Более того, курсов, тренингов, практикумов, форумов как раз больше всего сейчас для управленцев любого уровня. Что и подтверждает экспоненциальный тренд на развитие навыков эффективного руководителя

Илон Маск будет абсолютно бесполезен для 99% компаний Украины

Ситуация на рынке усложняется тем, что в сегменте малого и среднего бизнеса по-прежнему существует убеждение, которое становится главным фактором для принятия решения о назначении управленца: хороший руководитель — это обязательно человек из этой сферы и он обязательно должен быть лучшим на предыдущем уровне иерархии. Т.е. руководителями отдела продаж становятся лучшие продавцы, а финансовыми директорами — лучшие бухгалтеры. И вот тут бизнес попадает в ловушку: теряет хорошего исполнителя и не получает классного управленца. Почему? Потому что хорошо уметь продавать не одно и тоже хорошо организовать работу отдела продаж. Этому нужно учиться. Плюс есть личностная характеристика руководителя, которая не присуща исполнителю. Это еще один очень важный фактор, который нужно принять как факт. Есть люди, которые могут быть предпринимателями и вести свой бизнес, а есть те, которые этого делать не умеют и не научатся. Точно так же и здесь: есть люди, которые никогда не станут классными руководителями, потому что им это не надо, их это не мотивирует, они в буквальном смысле саботируют управленческую роль. И это нормально. Не всех можно заставить быть руководителем, тем более успешным.

Взращивание руководителя — это как перевод лида по стадиям воронки продаж

Именно на таком примере проявляется главная проблема менеджмента в нашей стране: как сделать следующий шаг. Если представить структуру менеджмента всех управленцев в Украине, то получим полноценную воронку, где на входе «потенциальные руководители» и на выходе «идеальный руководитель» (напомним, что приставку «идеальный» можно использовать только в контексте конкретного предприятия с конкретной зоной ответственности). Как и в любой воронке, здесь самое сложное — это перейти на следующий уровень. Если поставить конкретные триггеры, по которым переводить потенциального руководителя по стадиям воронки, то естественно, что у каждой компании будут свои приоритеты: знак зодиака, дата рождения, возраст, цвет глаз, социальное положение и много других субъективных факторов. При этом определенная последовательность критериев отбора все-таки существует:

1. Личностные качества руководителя, ведущие к успеху

Когда мы говорим про выбор наиболее подходящего управленца, то в первую очередь нужно определить, а сможет ли этот человек выполнять обязанности руководителя? Базовой задачей как для самого управленца, так и для компании, которая его рассматривает является определение, где потолок: можно еще немного подразнить компетенции и упереться невидимую стену или это только начало пути и впереди огромный потенциал. Без этого нет смысла двигаться дальше, если ваша компания построена по принципам иерархии и вы не собираетесь в ближайшее время переходить на холакратию.

2. Ценности

Специально выносим этот пункт отдельно. Управленец всегда действует между своим непосредственным руководителем и своими непосредственными подчиненными, а еще есть коллеги на аналогичном уровне. Соответственно, личные ценности потенциального кандидата будут решающими. Корпоративная культура становится все более важным и определяющим фактором для кандидата при выборе, в какой компании строить карьеру управленца. В то же время успех компании все в большей степени зависит от слаженной и однозначно положительной корпоративной культуры.  

3. Профессиональные компетенции

И только теперь имеет смысл разбирать профессиональные навыки управленца. Среди них стоит выделять отдельно так называемые hard skills и soft skills. Сложно говорить, что важнее, скорее тут уже нужно искать оптимальный баланс, который нужен конкретно в данной ситуации. Только на этом этапе можно говорить о неком портрете эффективного управленца. И то, имеются в виду, скорее, принципы, чем конкретные навыки руководителя. 

Портрет идеального руководителя

1. Ответственность за принятие решения и результат 

Представить себе безответственного управленца сложно, но даже сегодня на топовых позициях в ведущих компаниях мира таких довольно много. Это в первую очередь последствия исторически сложившейся привычки в крупных компаниях бюрократизировать процесс и разделять ответственность. Тем самым подталкивая управленцев лишний раз не думать своей головой и не брать ответственность на себя. Поэтому руководители, которые разгрузят плечи своих коллег от проблем и ответственности, а не загрузят еще больше — большая находка и очень высоко ценятся на рынке. 

2. Самоконтроль и эмоциональная стабильность

Внутренняя референтность, эмоциональный интеллект — вот ключевые слова из резюме топовых менеджеров по всему миру. Переводя на простые примеры, это умение держать себя в руках и не позволять плохому завтраку сорвать день себе и коллегам. 

3. Позитивное лидерство

Лидерские качества и их важность — уже давно не новость. Его требуют от каждого человека в компании без привязки к тому надо это или не надо. Поэтому предпочтем конкретизировать: современному руководителю очень важно уметь задавать темп для своей команды, уметь справляться с трудностями, сохраняя позитивный настрой и безусловную веру в успех.

4. Открытость

Мы уже не говорим про проведение индивидуальных бесед (one-on-one meetings) — это аксиома и скорее инструмент, помогающий создать открытость. Основа успеха бизнеса — команда, основа успеха команды — доверие, основа доверия — открытость. Будьте открытыми ко всему: к новому, к обратной связи, к возможностям — это поможет вам на пути к созданию dream team.

5. Инициативность и проактивность

Как часто мы слышим, что инициатива наказуема. На практике она наказуема только для тех людей, кто любит лишь слова и не спешит подкрепить их делом. Совать свой нос в чужие дела с позитивным настроем — вот тонкая грань успешного руководителя. Это не так просто расширить свою зону влияния — для этого нужно проявлять инициативу 

6. Конгруэнтность

Казаться честным, открытым, позитивным, инициативным и быть таким — часто очень разные вещи. Термин конгруэнтность как раз показывает степень соответствия внутреннего мироощущения тому, что вы показываете внешнему миру. Люди на подсознании умеют классно считывать, когда это совпадает, а когда — не очень. Не кажитесь, а будьте — избитая фраза, но не менее актуальная сегодня.  

7. Высокая скорость внедрения изменений

Атаковать проблему — мы придумали именно такой термин для характеристики своей мысли. Сегодня в бизнесе ты или мертвый, или быстрый. Хочется быть быстрым. Основа скорости — управление изменениями. Нужно научиться этому навыку, ведь это одно из редких и невероятно востребованных деловых качеств на украинском рынке. 

8. Умение выходить за рамки существующего опыта

Амбициозность — вот о чем это. Чтобы развиваться, нужно не стоять на месте, стараться мыслить шире, быть выше рынка, не мириться с посредственностью. Эти несколько принципов объединяет желание все время становиться лучше, выходить на новый уровень. А как известно, чтобы получить новый результат, нужно сделать что-то новое.  

9. Современность и технологичность

Технологии так быстро проникают в каждый уголок нашей жизни, что игнорировать их нельзя. Через несколько лет миллениалы составят 50% потребителей всего мира. А за такого потребителя нужно побороться и залог успеха здесь — следование за трендами и оперативное внедрение новых бизнес-инструментов в свою деятельность.

10. Последовательность и обязательность

Ничего нового, просто еще раз о главном. Если вы будете слишком часто меня свое мнение и не выполнять основные обязательства, руководителем не стать. Это как пропуск к приставке в своей должности. Если хочешь быть руководителем, соответствуй.

Как стать успешным руководителем

В завершении мы предлагаем вам формулу успеха для современного руководителя:

1. Определить, а нужно ли мне становиться руководителем или мое желание — это просто дань моде?
2. Найти компанию / команду, которые по настоящему станут «своими». Найти тут идею бизнеса и тех людей, рядом с которыми будет активнее стучать сердце, лучше работать голова и будет желание просыпаться по утрам.
3. Учиться, развиваться, тестировать гипотезы и подходы. Делать все возможное, чтобы стать лучшим на своем управленческом уровне и двигаться выше.
4. Определить свой стиль управления: вам ближе авторитарный или демократический стиль? Насколько вы можете быть гибкими? Это очень важно, ведь в подавляющем большинстве компаний существует исторически сложившийся стиль управления. Поэтому если вам ближе авторитарный стиль руководства, то ваша карьера будет гораздо успешнее в компании, которой присущ именно такой стиль. Ищите «своих».
5. Если же вам этого мало и есть желание попасть в категорию «лучшие из лучших», то пора учиться гибкому управлению. Это относительно новый стиль управления, который предполагает умение менять (адаптировать) свой управленческий стиль под каждого отдельно человека и под каждую конкретную ситуацию. Современные требования к «почти» идеальному руководителю именно такие.

Помните, самое сложное — это сделать шаг на следующую стадию «воронки». Мы поделились с вами основными лайфхаками, которые, на наш взгляд, наиболее соответствуют современным трендами эволюции понятия «эффективный руководитель». Дальше дело за вами. Последний совет: если вы чувствуете себя самым умным в комнате — пора менять комнату.

Идеальный менеджер глазами студентов — Кафедра менеджмента и предпринимательства УрГЭУ

 

Мой идеальный менеджер (автор: Берсенева Полина, гр. М-17-1)

У меня есть свои видения на тему «Каким должен быть идеальный менеджер», по моему мнению, – это менеджер, обладающий такими компетенциями, как: умение управлять персоналом, направлять и регулировать ход рабочего процесса. Менеджер – это руководитель!Можно сказать, что менеджер – это и психолог, и организатор, и аналитик, и учитель. Менеджер должен правильно организовать как свою работу, так и работу своего коллектива, который входит в его подчинение. Ему необходимо уметь анализировать результативность подчиненных для того, чтобы сделать правильную оценку работ, это помогает в принятии управленческих решений.

Идеальный менеджер – это менеджер, который получает удовольствие от своей работы. Большая часть менеджеров, работающих в сфере продаж, интересуется покупателем исключительно в целях удовлетворения своих нужд (выполнение плана, бонусы и т.д.) Коммуникация с клиентом, таким образом, строится исключительно на желании получить от него выгоду, однако подобное потребительское отношение, как правило, раздражает и отталкивает. Соответственно, не будет никакого вреда, если вы привнесете в общение с покупателем нотку неформальности, начнете интересоваться его потребностями, целями, даже увлечениями. Но интересоваться искренне, наигранность сработает против вас. Относиться к клиенту не как к источнику дохода, а как к равноправному партнеру, интересоваться его нуждами и планами.

Психология менеджмента всегда требует адекватных своевременных мотивационных действий, необходима поддержка так называемого командного духа.

Ну и конечно, постоянное стремление к повышению профессионального уровня и квалификации, работа над собой.

Это и есть мое небольшое представление об идеальном менеджере.

 

Мой идеальный менеджер (автор: Бондаренко Николай, гр. М-17-1)

Менеджер – это управленец. Человек, занимающийся управлением ресурсами предприятия. Этими ресурсами могут быть финансы, люди, время и так далее. От решений менеджера зависит: будет предприятие процветать или оно обречено. Но кто такой «Идеальный менеджер» в моем понимании? Реален ли он? Какими знаниями он обладает и как принимает решения в критической ситуации?

На мой взгляд, «идеальный менеджер» должен быть очень разносторонней личностью. Он должен уметь слушать других людей, соответствовать дресскоду, обладать культурной и грамотной речью, чувством такта, заниматься саморазвитием и, конечно же, «идеальный менеджер» должен уметь работать в команде и быть готовым принимать серьезные решения, нести за них ответственность. Это лишь малая часть социальных качеств «идеального менеджера». Именно по этим качествам мы делаем выводы о людях. Приятен ли нам человек и сможем ли мы вместе работать. 

«Идеальный менеджер» должен быть образован очень всесторонне. Обладать знаниями из таких дисциплин, как: маркетинг, экономика, бухгалтерский учет, юриспруденция, финансовая деятельность предприятия и так далее. Менеджер должен знать об устройстве организации и понимать, как решать различные вопросы в деловой среде. Если в работе произошел какой-то сбой, менеджер должен подходить к решению проблемы рационально. Анализировать всю информацию, делать выводы, просчитывать все возможные решения проблемы и возможные осложнения. Все это лишь минимальный объем компетенций «идеального менеджера».

Реален ли такой менеджер? На мой взгляд, да. И таких людей немало в деловой среде. Услуги такого профессионала стоят больших денег, но это и понятно, ведь такой человек может принести предприятию огромную прибыль. Каждый может стать таким менеджером? Нет, не каждый. Лишь немногие люди способны впитывать в себя всю информацию и правильно ее интерпретировать, обучаться на ошибках и стремиться к совершенству. Большинство людей предпочитает остановиться в развитии на менеджере-«среднячке». Я считаю, что каждый должен стремиться к совершенству и никогда не останавливаться. Только тогда ты станешь «идеальным менеджером».

Мой идеальный менеджер (автор: Газизова Елена, гр. М-17-1)

Каким должен быть «идеальный менеджер»? В первую очередь, менеджер должен обладать некоторыми качествами, которые ему обязательно пригодятся в работе:

1. Стрессоустойчивость
2. Умение работать в команде
3. Красноречие
4. Умение принимать решения и нести ответственность за них
5. Грамотная устная и письменная речь
6. Целеустремленность
7. Эрудированность
8. Инициативность
9. Решительность
10. Коммуникативность
11. Лидерство
12. Личное обаяние

Тем не менее, не только личные качества важны для роли идеального менеджера. Немаловажную роль играет также внешний вид, по которому можно сделать определенные выводы. Менеджеры постоянно находятся во взаимодействии с людьми, поэтому каждый должен выглядеть презентабельно, чтобы люди, с которыми им хотелось бы заключить сделку, видели серьезность намерений. Стоит исключить повседневную одежду, которую все считают модной. Из классических брюк, юбок, платьев, всегда можно создать стильный образ, который будет вызывать доверие, и демонстрировать надежность в глазах клиентов.

 

Мой идеальный менеджер (автор: Кашин Иван, гр. М-17-1)

Итак, начну с того, что больше половины моей жизни связано со спортом, а именно – велосипедным. Находясь в профессиональном спорте на протяжении 10-ти лет, я понял, что в дальнейшем хочу связать свою жизнь именно с этой деятельностью. На данный момент я закончил деятельность велогонщика и хочу пойти дальше, оставаясь в сфере велосипедного спорта. А именно, стать спортивным менеджером.

Как же я представляю себе моего идеального менеджера? Каким же он должен быть?

Я думаю, главные качества, которыми должен обладать спортивный менеджер – коммуникабельность и напористость. Спортивный менеджер – это публичное лицо, и здесь нужно уметь контактировать и с потенциальными клиентами, и со своими подчинёнными. Также важны и навыки аналитика – умение готовить информационные материалы для других сотрудников спортивной организации. Профессия очень разноплановая и требует большой отдачи, круглосуточной работы мозга, поэтому для спортивного менеджера очень важна стрессоустойчивость.

На самом деле у меня есть идеал спортивного менеджера – это, всем известный, владелец банка «Тинькофф» Олег Тиньков. Не все знают, но у него была своя профессиональная велосипедная команда, которую он создал с нуля. Олег был как владельцем этой команды, так и ее менеджером. Я всегда восхищался им, ведь помимо работы он успевал кататься со своей командой на тренировки. Это пример того, как нужно контактировать и относиться к своей команде на равных. Олег всегда находился в команде, проживал вместе с ней и победы, и поражения. Тем самым, этот человек добился того, чего не добивался ни один. За год он построил команду, которая за этот же год выиграла более 100 профессиональных гонок. Бесспорно, Олег Тиньков – это тот, про кого можно сказать: «Он по-настоящему любит свою работу».

 

Мой «идеальный менеджер» (автор: Михайленко Надежда, гр. М-17-1)

Для начала разберемся, кто же такой менеджер. Менеджер – это руководитель (управленец), основная задача которого состоит в управлении людьми и ресурсами организации.

Но кто же такой «идеальный менеджер»? Для каждого человека «идеальный менеджер» свой. Для меня «идеальный менеджер» – это человек, который может быть везде и сразу. Иными словами, он должен уметь подстраиваться под любую сферу общества, легко ориентироваться в кругу людей, либо же в каких-то определенных ситуациях, быть разносторонней личностью и быстро находить пути решения какой-либо проблемы.

Я считаю, что у «идеального менеджера» должен быть огромный опыт в своей сфере деятельности, которым он не только будет пользоваться в своей жизни, но и передавать свои знания другим начинающим менеджерам. «Идеальный менеджер» должен развиваться, изучать новые дисциплины, но никогда не останавливаться на середине своего пути.

Вспомним занятие в УрГЭУ, на котором состоялась встреча с Игорем из Hyatt Regency. Игорь отвечал на наши вопросы, рассказывал о своей жизни и сфере деятельности. Он был откровенен, а это немаловажно в этой профессии. Игорь смог нас заинтересовать, вся аудитория затихла и с интересом слушала его лекцию. Для меня «идеальный менеджер» должен правильно доносить информацию до своих подчиненных, уметь не только их заинтересовать, но и самому быть интересным.

«Идеальный менеджер» должен уметь слушать чужое мнение. Чаще всего люди, имеющие одну точку зрения, отказываются слушать другую, вставая в позу «руки в бок» –это неправильно. Он должен прислушиваться к советам и рекомендациям сотрудников, выслушивать их идеи. Все это очень важно в работе управленца. Иными словами, «идеальный менеджер» должен быть лидером, за которым подчиненные всегда готовы идти.

Реален ли такой менеджер? Конечно. Он должен быть всесторонне развитым, компетентным специалистом. Меня очень привлекает профессия менеджера, так как она очень перспективна. А самое главное для меня – это то, что профессия менеджера предполагает работу с людьми. Я обязательно свяжу свою деятельность с этой профессией и буду стараться стать «идеальным менеджером».

 

Мой идеальный менеджер (автор: Пяткин Алексей, гр. М-17-1)

Идеальный менеджер – кто он для меня? Каково быть идеальным менеджером и вообще, существует ли хоть один человек, которого можно называть «идеальным менеджером»?

Хотелось бы назвать те характеристики, которые, как мне кажется, должны присутствовать у «идеального» менеджера. Во-первых, такой лидер должен видеть свою цель, точно знать, чего он хочет и каким способом он может этого добиться, и эта цель должна оставаться неизменной до конца. Во-вторых, он должен быть способен повести за собой людей, сплотить команду, быть примером для каждого члена команды. В-третьих, менеджер должен иметь хорошее образование и опыт работы. Чего-то можно добиться и благодаря чистому энтузиазму и фантазии, но все же, для того, чтобы фирма процветала необходимо знать математику, экономику и многие другие науки.

Идеальный менеджер должен брать на себя всю ответственность за свою команду, за все расходы, планы, сроки и т.д., признавать свои ошибки и учиться на них. Идеальный менеджер может контролировать весь процесс работы от начала и до конца, но ни в коем случае не мешать работать людям, хорошо знающим свою профессию.

Быть идеальным менеджером крайне тяжело. Настолько тяжело, что не существует ни одного примера этого самого «идеального менеджера».

Но, пожалуй, ближайшим к идеальному менеджеру примером для меня изобретатель Илон Маск. Этот человек с самого детства увлекался наукой, а теперь смог основать несколько компаний, среди которых «Space-X», «Tesla», «BoringCompany» и множество других. Эти компании занимаются тем, что развивают человечество, даря многим людям с ограниченными возможностями снова почувствовать себя полноценным, развивая космическую отрасль промышленности, а также искусственный интеллект, от которого, возможно, зависит будущее человечества.

Поэтому можно сказать, что для меня идеальный менеджер – в первую очередь тот, кто стремится не к собственному благополучию, а благополучию и развитию других людей и всего мира в целом.

 

  

 

 

Important qualities of a good supervisor (1). Важные качества руководителя.

[28.02.2011]   olga Посмотрели: 12000 Рейтинг: -2 Коментариев: 0

-2

When asked what are the important qualities of a supervisor, different people hold different perspectives, due to their different experiences. After pondering this question on many occasions, I sum up three vital qualities that a supervisor or a boss should possess.

In my understanding, the most essential trait of a boss is that he or she should be able to do what is required of his or her subordinates. As an English proverb says,» Example is better than precept. » If a boss wants the employees to be hardworking, he or she should be diligent himself or herself. The dean of my department, for example, is a very conscientious man. He is never late in the morning and never leaves earlier than the rest of the staff. By setting himself as a good example, he teaches us what is a right attitude to work.

Another crucial feature of a boss is communication skills. The duty of a boss is to give instructions and directions to his or her employees. If the purpose and the means are not clearly explained, people may feel at loss as to what to do. Again, our dean is an expert in explaining a task. He usually not only lets us know what and how we should do, he also stirs up our interest and enthusiasm in the job to be done.

The last but not the least vital feature of a boss is that he or she should be an understanding or considerate person. If an employee made a mistake, the boss should not rush to criticize him or her. Instead, the boss should first figure out the reasons behind the wrong deed. By saying that, I do not mean that a boss should always be lenient. What I mean is that a boss should consider himself or herself equal to the employ as a human being. In that case, both parties can reach an understanding on the basis of mutual respect.

In short, a supervisor should be a person who is self-disciplined, expressive and considerate and who does not deem him or herself a superior being to others.

Эссе на тему «Идеального лидера» Полное эссе для 10-го, 12-го класса, выпускного и других классов.

Очерк № 01

Идеальный лидер

Идеальный лидер должен обладать безупречными качествами, впечатление о которых должно быть таким, чтобы массовые школьники дорожили его памятью на всю жизнь. Идеальный лидер вызывает любовь и уважение у всех, кого он возглавляет. Другими словами, людей естественно тянет к нему.Это связано с его тихой и гостеприимной личностью, украшенной старостью. Идеальный лидер стремится завоевать сердца своих последователей. Он должен легко создавать живую связь между собой и людьми.

Идеальный лидер должен обладать всеми качествами, необходимыми для идеального лидера. На самом деле лидерству способствуют усилия, окружающая среда и факторы наследственности. Усилия и трудолюбие являются ключевыми факторами для создания такого лидера.Если ему не удается вести людей хорошо и в правильном направлении, он перестает быть идеальным лидером.

Идеальный лидер, как таковой, должен понимать устремления своих людей и заставить их осознать и почувствовать, что он сделает все возможное, чтобы достичь их цели. Беды людей — это его беды. Он должен разделять беды людей и разделять их радости. Он не может быть эгоистом. Он не может служить своим интересам выше интересов людей. Его качество — уверенность в себе и решительность.Он может достичь своих целей, придерживаясь своей цели, и никакие неудачи не сбивают его с пути. Праведность — это луч света идеального лидера. Он не верит ни в какие двойные сделки. Он говорит на одном языке перед людьми и партиями. Истина — его величайшая сила. Он не боится неудач и не празднует успехи. У таких лидеров действительно есть глубокая общественная база. Куда бы он ни пошел, люди следуют за ним, следуя его указаниям. Он не верит в создание высокого имиджа перед СМИ и общественностью.Его успех — это его репутация, поскольку он всегда занят поиском своих недостатков. Он не любит находить слабые места в своих соперничающих лидерах и использовать их в своих личных целях. У него нет личной жизни или интересов. Он предан своему народу. Он постепенно теряет интерес даже к членам своей семьи и родственникам, потому что они не имеют для него большого значения.

Только люди с воображением и дальновидностью добились впечатляющих успехов и привели людей в правильном направлении. Махатма Ганди был лидером с массовой поддержкой.Он глубоко погрузился в проблемы масс и увидел главную причину страданий людей. Он работал с ними, чтобы решить их проблемы. Он стал одним из них и сумел изгнать британцев из этой страны, создав прочный фундамент для независимой Индии.

Идеальный лидер знает пульс своего народа, любит его, вдохновляет на борьбу за свое правое дело. Он вдохновляет их и вселяет в них новое рвение. Он никогда не сбивается с пути своих людей.Он самоотвержен, и его высшая цель — это благо своего народа.

Очерк № 02

Лидерство в 21 веке

Обеспечение и поддержание контроля над некоторой территорией для добычи пищи является высшим экзистенциальным приоритетом высших животных. Иногда они умирают за это, потому что должны умереть без этого. Есть множество интересных и забавных способов и средств, используемых разными видами для разграничения своей области деятельности.

Наши предки, живя в пещерах, изгнали свое взрослое потомство. Медленно и мучительно, а может быть и случайно, они, должно быть, открыли для себя силу в количестве. И были сделаны первые пробные шаги по формированию общества. Поэтому неудивительно, что самые примитивные общества приняли животно-политическую систему. Критерием выбора лидера было умение сражаться лучше всех. Он должен был быть сильным, хитрым и безжалостным. Когда дело дошло до отношений с другими обществами, это снова был закон джунглей.Убийства, грабежи и изнасилования — это героические поступки.

Хотя сельское хозяйство начало цивилизовать членов общества, возникла новая территориальная рознь как среди членов семей общества, так и среди членов семьи. Сформулированы законы о собственности (включая жен и детей), ее передаче и наследовании. Эти сельскохозяйственные общества только усовершенствовали животно-политическую систему решения проблем с применением силы и насилия, особенно с людьми других рас и племен.

Когда дьявольский инструмент духовного порабощения появился на свет, это академический момент, он все еще с нами в конце двадцатого века с таким же смертоносным эффектом. Убейте или сломайте дух, и вы получите идеального послушного автомата. Таким образом, человеческое общество столкнулось со своим первым уродом — страдающим манией величия, который жаждал все большей и большей территории без каких-либо экзистенциальных потребностей. С индустриализацией и наступлением демократии критерий лидерства изменился. Это был первый настоящий отход от закона джунглей как умственное мастерство (актерское мастерство, ораторское искусство, интриги и т. Д.)) теперь занял место грубой силы. Полное порабощение уступило место только эксплуатации. Наконец-то мы были близки к политической организации муравьев без их эффективности и гармонии. В этом мрачном политическом сценарии настоящего времени есть и лучшая сторона. До сих пор мы боролись за землю, воду, полезные ископаемые и другие ресурсы. Воздух считался само собой разумеющимся, а озоновый слой, защищающий нас от ультрафиолетовых лучей Солнца, был неизвестен. Народы впервые начинают понимать, что в вопросах окружающей среды и экологии они должны утонуть вместе, если они не могут вместе плавать.Это правда, что наша нынешняя индустриальная цивилизация прошла тяжелый путь на грани исчезновения. Для решения этой задачи недостаточно только выбрать лидеров по их умственным качествам. Мы должны разработать более эффективные методы выбора наших истинных лидеров. Некоторый объективный детектор разума для безопасности Земли и выживания этой высокотехнологичной цивилизации сейчас незаменим. Помимо честности и искренности, эти лидеры должны быть верны матери-Земле в целом; не только на запчасть.

My Ideal Leader Essay — 1032 слов

Когда я рассматриваю лидеров в своей жизни и их влияние на мои ценности, навыки и знания о том, что делает эмоционального лидера, я вспоминаю множество характеристик и качеств. Объединив их различные характеристики и качества, у меня есть портрет того, каким идеальный лидер может и должен быть (MoMIL [Mr.Или госпожа идеальный лидер]). Такие качества и черты, как честность и порядочность, достижения и надежность, сочувствие и забота, вызывают чувство уважения. Видение, навыки преподавания, навыки наставничества, терпение, драйв, поддержка, мотивация, слушатель и создание команды; вдохновляют людей на личный рост и на объединение людей вместе. При сравнении MoMIL с лидером, ориентированным на принципы Кови (1991), и девятью полномочиями лидера Данцига (1998), MoMIL имеет много общего.

Уважение — первое слово, которое приходит на ум, когда думаешь о MoMIL [для удобства он / она будет называться он].MoMIL — честный человек, твердые семейные ценности, симпатичный и разносторонний. MoMIL — человек, который сделал себя самостоятельно. Допустим, что он вырос со многими героями в своей собственной жизни и, безусловно, имеет некоторые врожденные «положительные характеристики», но MoMIL не соглашается с тем, где он находится, и он постоянно стремится к улучшению. MoMIL вписывается в категорию образованных лидеров из четырех категорий уровня развития Максвелла. (1993, стр.1). Я думаю, что быть образованным лидером усилило уважение MoMIL. Отчасти из-за отношения «если он может это сделать, я тоже могу», и главным образом потому, что это позволяет другим увидеть, что человек может сделать с собой.MoMIL добился невероятных достижений во всех сферах своей жизни и до сих пор не останавливается на достигнутом. MoMIL, уделяя время и силы сосредоточению внимания на ценностях, личных целях и взглядах на жизнь, стал надежным и постоянно растущим человеком. MoMIL искренне заботится о себе и, в свою очередь, искренне заботится о каждом человеке; он любит людей. Его почти всегда можно увидеть с …

Ссылки: Кови, Стивен. (1991). Лидерство, ориентированное на принципы. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Саймон и Шустер.
Данциг Р. (1998). Лидер внутри вас. Голливуд, Флорида: Lifetime Books, Inc.
Максвелл, Дж. (1993). Развитие лидера внутри вас. Нэшвилл, Теннесси: Издатель Томаса Нельсона.

Продолжить чтение

Присоединяйтесь к StudyMode, чтобы прочитать полный документ

сочинений на тему «Идеального лидера» для школ, студентов колледжей, длинных и коротких английских сочинений, выступлений для 10-го, 12-го класса, колледжа и конкурсных экзаменов.

Идеальный лидер

Идеальный лидер должен обладать безупречными качествами, впечатление о которых должно быть таким, чтобы ученики, люди или массы всю жизнь дорожили его памятью. Идеальный лидер вызывает любовь и уважение у всех, кого он возглавляет. Другими словами, людей естественно тянет к нему. Это связано с его тихой и гостеприимной личностью, украшенной старостью. Идеальный лидер стремится завоевать сердца своих последователей.Он должен легко создавать живую связь между собой и людьми.

Идеальный лидер должен обладать всеми качествами, необходимыми для идеального лидера. На самом деле лидерству способствуют усилия, окружающая среда и факторы наследственности. Усилия и трудолюбие являются ключевыми факторами для создания такого лидера. Если ему не удается вести людей хорошо и в правильном направлении, он перестает быть идеальным лидером.

Идеальный лидер, как таковой, должен понимать устремления своих людей и заставить их осознать и почувствовать, что он сделает все возможное, чтобы достичь их цели. Беды людей — это его беды. Он должен разделять беды людей и разделять их радости. Он не может быть эгоистом. Он не может служить своим интересам выше интересов людей. Его качество — уверенность в себе и решительность. Он может достичь своих целей, придерживаясь своей цели, и никакие неудачи не сбивают его с пути. Праведность — это луч света идеального лидера. Он не верит ни в какие двойные дела. Он говорит на одном языке перед людьми и партиями. Истина — его величайшая сила.Он не боится неудач и не празднует успехи. У таких лидеров действительно есть глубокая общественная база. Куда бы он ни пошел, люди следуют за ним, следуя его указаниям. Он не верит в создание высокого имиджа перед СМИ и публикой. Его успех — это его репутация, поскольку он всегда занят поиском своих недостатков. Он не любит находить слабые места в своих соперничающих лидерах и использовать их в своих личных целях. У него нет личной жизни или интересов. Он предан своему народу. Он постепенно теряет интерес даже к членам своей семьи и родственникам, потому что они не имеют для него большого значения.

Только люди с воображением и дальновидностью добились впечатляющих успехов и привели людей в правильном направлении. Махатма Ганди был лидером с массовой поддержкой. Он глубоко погрузился в проблемы масс и увидел главную причину страданий людей. Он работал с ними, чтобы решить их проблемы. Он стал одним из них и сумел изгнать британцев из этой страны, создав прочную основу для независимой Индии.

Идеальный лидер знает пульс своего народа, любит его, вдохновляет на борьбу за свое правое дело.Он вдохновляет их и вселяет в них новое рвение. Он никогда не сбивается с пути своих людей. Он самоотвержен, и его высшая цель — это благо своего народа.

Написать эссе об «идеальном лидере» — Essay-World | Очерки гуджарати | Английский эссе | Все стандартные эссе | Школьные сочинения

Идеальный лидер должен обладать безупречными качествами, впечатление о которых должно быть таким, чтобы ученики, люди или массы всю жизнь дорожили его памятью.

Идеальный лидер вызывает любовь и уважение у всех, кого он возглавляет. Другими словами, люди естественно чувствуют к нему рассвет. Это связано с его тихой и гостеприимной личностью, украшенной старостью.

Идеальный лидер стремится завоевать сердца своих последователей. Он должен легко создавать живую связь между собой и людьми.

Идеальный лидер должен обладать всеми качествами, необходимыми для идеального лидера. На самом деле лидерству способствуют усилия, окружающая среда и факторы наследственности.

Усилия и промышленность являются ключевыми факторами для создания такого лидера. Если ему не удается вести людей хорошо и в правильном направлении, он перестает быть идеальным лидером.

Идеальный лидер, как таковой, должен понимать стремления своих людей и заставить их осознать и почувствовать, что он будет делать все возможное для достижения их цели. Беды людей — это его беды. Он должен разделять беды людей и разделять их радости.

Он не может быть эгоистом. Он не может служить своим интересам выше интересов людей.Его качество — уверенность в себе и решительность. Он может достичь своих целей, придерживаясь своей цели, и никакие неудачи не сбивают его с пути.

Истина — его величайшая сила. Он не боится неудач и не празднует успехи. У такого лидера действительно есть глубокая общественная база. Когда он идет, люди следуют за ним, следуя его указаниям. Он идет, чтобы люди следовали за ним, следуя его указаниям.

Он посвящен своему народу. Он постепенно теряет интерес даже к членам своей семьи и родственникам, потому что они не имеют для него большого значения.

Только люди с воображением и дальновидностью добились впечатляющих успехов и привели людей в правильном направлении. Идеальный лидер знает пульс своего народа, любит его, вдохновляет на борьбу за свое правое дело.

Он вдохновляет их и вселяет в них новое рвение. Он никогда не сбивается с пути своих людей. Он самоотвержен, и его высшая цель — это благо своего народа.

Студенческое эссе: что делает хорошего лидера (Провизо, штат Иллинойс)

Это ВАШЕ будущее! Традиционная средняя школа не для вас? Узнайте больше о получении диплома в чартерных школах омбудсмена! »

Что делает хорошего лидера
Представлено анонимным выпускником

Поскольку до президентских выборов осталось всего один месяц, важно знать, что делает хорошие лидер. Выбирая президента, мы должны смотреть не только на их политику, но и на их характер. Определенные качества, которыми обладает человек, потенциально могут определить, каким лидером он будет. Я считаю, что хороший руководитель обладает качествами надежности, порядочности и настойчивости. Без этих качеств я не понимаю, как любой человек может вести и направлять группу или, в данном случае, целую нацию.

Один из самых важных аспектов хорошего лидера — это надежность.Быть лидером означает, что у вас много обязанностей, поэтому люди должны полагаться на вас в выполнении этих обязанностей. Иногда быть лидером сопряжено с трудными решениями, но вы несете ответственность за их принятие. Если люди могут рассчитывать на то, что вы переживете не только хорошие, но и трудные времена, тогда вы станете великим лидером.

Еще одно важное качество великого лидера — честность. Наличие твердых принципов гарантирует, что вы будете принимать самые ответственные решения и делать то, что вы действительно считаете лучшим. Добросовестность означает, что человек честен, заслуживает доверия, надежен, лоялен и благороден. Чтобы быть лидером, вы должны обладать этими определенными характеристиками, чтобы вы могли руководить честно и справедливо. Как мы можем доверять нашим лидерам без честности и правильного набора основных ценностей.

Последнее, но не менее важное качество хорошего лидера — настойчивость. Обладая решимостью и настойчивостью, мы можем знать, что наш лидер будет сохранять сосредоточенность и поможет нам преодолеть трудные времена. Быть решительным — один из самых важных аспектов лидера, поэтому решающее значение имеет настойчивость в том, чтобы делать все возможное и вести людей в правильном направлении.Без мотивации лидер может отказаться от работы и подвести людей. Настойчивость гарантирует, что работа сделана и люди будут руководствоваться должным образом.

Итак, 6 ноября, ^-го, , когда вы идете голосовать за нового президента Соединенных Штатов Америки, вспомните, что делает хорошего лидера. Надежность гарантирует, что нашему новому руководителю можно будет доверять выполнение его работы. Честность свидетельствует о том, что у нашего нового лидера есть хорошие ценности, чтобы вести нас справедливо, а настойчивость подтверждает, что новый лидер поможет нам пережить трудные времена.Если выбранный вами человек обладает всеми этими качествами, мы можем быть уверены, что принимаем правильное решение.

---

Категории: Новости, Истории успеха
Теги: Иллинойс

Что делает хорошего лидера Эссе

Кто в обществе лидер? Какие качества определяют такого человека? Это довольно спорный вопрос, потому что феномен лидерства чрезвычайно значим и сложен одновременно. Большинство из нас представляет лидера как человека, который вдохновляет следовать за ним или за ней. Лидер — это тот, кто понимает человеческую природу и извлекает из этого понимания все преимущества.

Мы часто ищем ответ на вопрос: «Так ли рожден лидер?» Есть люди, которые влияют и вдохновляют с самого рождения, а другие просто подчиняются. Однако внутри каждого есть лидер, и он хочет пробудиться и расцвести. Развитие лидерских качеств возможно, но требует времени и усилий. Без постепенной работы человек, который изначально не является сильным лидером, вряд ли станет хорошим лидером. Итак, какие качества нужно улучшать и развивать? Давайте обрисуем их в этом эссе о лидерстве.

Закажите эксклюзивную бумагу высочайшего стандарта

Гарантия 100% оригинальности. Только квалифицированные специалисты

Заказать сейчас

Самыми важными качествами являются уверенность и ответственность. Хороший руководитель делает все уверенно и поощряет это доверие в других. Он или она подбадривает людей и заставляет их чувствовать, что они нужны и что у них все хорошо.

Впрочем, уверенный в себе, но безответственный человек может доставить неприятности всей команде.Команде нужно полагаться на своего лидера. Каждый может потерпеть неудачу. В случае неудачи ответственный руководитель должен искать выход из ситуации, а не обвинять других и критиковать их.

Честность — следующее важное качество. Естественно, люди хотят доверять своему лидеру. Хороший руководитель не боится признавать собственные ошибки. Он анализирует момент, когда что-то пошло не так, и делает все, чтобы избежать этой ошибки в будущем.

На самом деле, аналитические навыки необходимы.Лидерство — это не только личные качества, но и навыки управления. Хороший руководитель умеет видеть ситуацию в целом и одновременно разбивать ее на части. Этот человек способен сделать каждую часть проекта эффективной, чтобы обеспечить успех всего проекта.

Коммуникативные навыки создают лидера наряду с аналитическими.

Подводя итог, можно сказать, что хороший руководитель — это уверенный в себе, ответственный и честный человек с выдающимися аналитическими и коммуникативными способностями.Конечно, это далеко не весь перечень качеств и умений, но перечисленные обязательны и незаменимы.

Этот отрывок эссе можно использовать только в качестве ссылки для вашей статьи. Если вам нужно собственное хорошее эссе, просто попробуйте наш умный вариант написания.

Не можете найти свою тему? Не волнуйтесь!

Мы можем выполнить для Вас задание на ЛЮБУЮ тему с нуля!

Эссе о лидерстве

Прочтите это эссе, чтобы узнать о лидерстве.Прочитав это эссе, вы узнаете: — 1. Значение лидерства 2. Природа лидерства 3. Важность 4. Стили 5. Теории 6. Эффективное лидерство 7. Принципы.

Содержание эссе:

1. Эссе о значении лидерства
2. Очерк о природе лидерства
3. Эссе о важности лидерства
4. Очерк о стилях лидерства
5. Очерк теории лидерства
6. Очерк эффективного лидерства
7. Эссе о принципах лидерства

---

Длинное и краткое эссе о лидерстве на английском языке

Эссе о лидерстве № Значение лидерства часть работы и общественной жизни. В любой ситуации, когда люди хотят достичь какой-то цели, нужен лидер. Лидерство проявляется во всех формальных и неформальных ситуациях. В неформальной ситуации, например, в группе друзей, лидерское поведение проявляется, когда один человек берет на себя ведущую роль в большинстве групповых действий и побуждает людей работать над достижением общих целей.

Людей нужно направлять, чтобы способствовать достижению целей с рвением и уверенностью. «Рвение — это задор, усердие и напряженность в выполнении работы; уверенность отражает опыт и технические возможности.«Способность влиять на поведение других известна как лидерство. Лидеры используют человеческий потенциал и превращают его в результат.

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек влияет на других для достижения цели и направляет организацию, чтобы сделать ее сплоченной и согласованной. Это способность вызывать у людей уверенность и рвение, а также побуждать их быть ведомыми. Это вселяет уверенность и поддержку среди членов группы в достижении целей организации.

Лидерство — это процесс, с помощью которого руководитель творчески направляет, направляет и влияет на работу других при выборе и достижении определенных целей посредством посредничества между отдельными людьми и организацией таким образом, чтобы оба получали максимальное удовлетворение.Динамичное и эффективное руководство ведет организацию к успеху.

«Лидер — это тот, кто руководит, действует как руководство для других в действиях или мнениях, тот, кто берет на себя инициативу в любом предприятии или движении, тот, за которым« следуют »ученики или приверженцы, самый выдающийся представитель профессии. , человек видного положения и влияния ».

Лидерство — это «влияние, то есть искусство или процесс влияния на людей, с тем чтобы они с энтузиазмом и с энтузиазмом стремились к достижению групповых целей».

— Кунц и Вейрих

Это «способность убеждать других с энтузиазмом добиваться поставленных целей».

— Кейт Дэвис

«Лидерство — это процесс оказания влияния на других, чтобы они работали над достижением конкретных целей».

— Пирс и Робинсон

«Лидерство — это отношения, в которых лидер влияет на других, чтобы они охотно работали вместе над связанными задачами для достижения целей, поставленных лидером и / или группой».

— Терри и Франклин

---

Эссе о лидерстве # Природа лидерства (Эссе 2)

Природу лидерства объясняют следующие моменты:

1. Лидерство зависит от личных качеств:

Не все могут быть лидерами. Самые известные менеджеры могут быть неэффективными лидерами, а плохие менеджеры могут быть очень хорошими лидерами. Менеджеры отличаются от лидеров. Человек может быть хорошим лидером, если у него есть такие характеристики, как популярность, уверенность, интеллект, социальные и межличностные навыки и т. Д.

2. Ситуационный:

Стиль руководства меняется в зависимости от ситуации. Человек с такими же качествами может принять автократический стиль руководства в одной ситуации и демократический стиль в другой ситуации. Ситуация играет важную роль в определении стиля руководства.

3. Лидерство против менеджмента:

Лидерство отличается от менеджмента. Хотя менеджмент предполагает иерархические отношения между людьми, лидеры и последователи могут не быть связаны друг с другом через формальную цепочку подчинения.

4. Лидерство — это функция:

Лидерство — это функция лидера, ведомого и ситуации.

Математически L = f (l, f, s)

, где L = лидерство; I = лидер; f = последователь; s = ситуация

Лидерство определяется характеристиками лидера, команды и ситуаций, преобладающих в организации.

5. Образец для подражания:

Лидеры являются образцом для подражания для своих последователей. Подчиненные не проявят лояльности, если лидеры не поддержат их. Лидеры должны сотрудничать с последователями, если они хотят, чтобы последователи сотрудничали с ними.Последователи, как правило, ведут себя так, как поступают с ними. Лидеры должны подавать пример последователям и быть их идеалом. Люди должны следовать за ним добровольно в силу того, что он есть и что он делает, а не из-за должности.

6. Лидеры также являются последователями:

У лидеров также есть кто-то выше, кому они подчиняются. Поскольку они требуют подчинения от последователей, они должны показать подчинение своим лидерам.

7. Общая функция:

Лидерство относится не только к бизнес-организациям.Везде, где человек влияет на поведение других, он проявляет лидерство. Образовательное учреждение, благотворительная организация, военная организация, больница или домашняя семья нуждаются в руководстве так или иначе.

8. Лидеры должны иметь последователей:

Человека можно назвать лидером, если у него есть последователи. Если люди соглашаются, что их кто-то ведет и влияет на них, этого человека можно назвать лидером.

9. Лидерство и власть:

Лидер получает возможность влиять на поведение других через власть. Лидер может черпать силу из разных источников.

(a) Законная власть:

Это власть в силу положения в организационной иерархии. Сотрудник знает, что его начальство имеет право давать ему указания.

(b) Мощность вознаграждения:

Это право давать вознаграждения в виде бонусов, надбавок, продвижения по службе и т. Д. За положительный вклад в достижение целей организации.

(c) Принудительная сила:

Это власть наказывать за нежелательные задачи.Сокращение зарплаты или отпусков может заставить людей подчиняться указаниям лидеров.

(d) Сила эксперта:

Лидер пользуется этой силой благодаря своему опыту и навыкам. Налоговый эксперт, например, может решать налоговые вопросы своих коллег по работе, начальства и подчиненных.

(e) Информационная власть:

Это власть иметь доступ к информации организации. Чем больше у человека информации об организационной структуре, тем больше его информационная сила.

(f) Референтная сила:

В то время как легитимная, принудительная и вознаграждающая сила являются относительно конкретными источниками власти, основанными на объективных аспектах организационной культуры, референтная сила является абстрактной, основанной на идентификации, лояльности и намеках. Лидер пользуется этой силой из-за своих навыков и качеств. Люди следуют за лидерами, потому что им нравится ассоциировать себя с ними. Они благосклонно реагируют и ведут себя так, как хотят от них лидеры.

(g) Мощность подключения:

Лидер пользуется этой властью благодаря связи с влиятельными людьми.Люди следуют за лидером, который поддерживает контакты с людьми с высоким социальным и экономическим статусом, чтобы добиться от них благосклонности.

10. Лидерство нацелено на достижение цели:

Лидеры — это динамичные люди, которые устанавливают высокие стандарты работы. Они также помогают последователям достичь поставленных целей. Лидеры вызывают у человека «волю к действию», указывают путь и направляют участников к достижению группы.

---

Эссе о лидерстве # Важность лидерства (Эссе 3)

В сегодняшнем меняющемся мире в деловых организациях преобладают страх и неуверенность.Для бесперебойного ведения бизнеса между лидерами и заинтересованными сторонами должна быть атмосфера доверия и взаимопонимания. Лидеры играют важную роль в формировании культуры и этической повестки дня организации.

Лидеры перестраивают свои организации с учетом сотрудников, клиентов, акционеров, поставщиков, регулирующих органов и сообществ, в которых они работают. Лидеры не могут действовать изолированно, а группы не могут избавиться от лидеров.

Лидерство важно по следующим причинам:

1. Поддержка задач:

Лидеры поддерживают своих последователей, собирая ресурсы организации и помогая им выполнять свои задачи и соответствовать стандартам производительности.

2. Психологическая поддержка:

Лидеры помогают последователям решать организационные задачи. Они поощряют последователей работать с усердием и уверенностью. Они заставляют последователей осознавать свои способности и направлять, советовать и наставлять их, когда это необходимо.

Это способствует повышению морального духа сотрудников и здоровому взаимодействию между членами группы. Это также развивает дисциплинированное мышление в организации, производительность, рост и стабильность.

3. Развивает людей:

Готовность, энтузиазм и уверенность, которые лидеры вселяют в последователей для достижения индивидуальных и организационных целей, приводят к их росту и развитию.

4. Развивает командный дух:

Никто не может работать в одиночку.Лидеры развивают у своих последователей командный дух, чтобы работать сообща и координировать свою деятельность с деятельностью организации. Лидер работает капитаном команды. Он развивает понимание среди последователей, разрешает индивидуальные и групповые конфликты и согласовывает индивидуальные цели с целями организации. Он создает силы синергии и преобразует индивидуальный результат в коллективный.

5. Мотивация:

Лидеры мотивируют сотрудников заниматься сложной работой.Они сочетают способности с готовностью и побуждают людей к действию. Они используют свой потенциал для работы и превращают свое желание в результат. Они также развивают приверженность, лояльность и преданность своим последователям и создают среду, способствующую их развитию.

6. Предоставляет обратную связь:

Когда люди работают для достижения четко определенных целей, им нужна обратная связь о своей работе. Лидеры предоставляют им эту обратную связь. Они постоянно направляют их, чтобы улучшить свои результаты, исправляя отклонения в их работе.

7. Облегчает изменения:

Эффективные лидеры убеждают членов в необходимости и преимуществах организационных изменений. Процесс изменений можно осуществить плавно, преодолев факторы, вызывающие сопротивление изменениям.

8. Поддерживайте дисциплину:

Лидерство оказывает мощное влияние на соблюдение дисциплины в организации. Он может обеспечивать соблюдение формальных правил и положений. Члены соблюдают правила с преданностью и преданностью, если лидеры им доверяют.Лидеры поощряют командную работу, меняют свое отношение к работе, развивают хорошие человеческие отношения, способствуют взаимодействию между членами и поддерживают дисциплину в организации.

---

Эссе о лидерстве # Стили лидерства (Эссе 4)

Стиль лидерства — это способ, которым лидер контролирует и направляет членов команды. Он отражает то, как один ведет себя, влияя на работу других. Это относительно последовательный образец поведения, навыков и практик, характеризующих взаимодействие человека с другими в ситуации, требующей влияния.Он представляет собой в некоторой степени предсказуемые действия лидеров, которые последователи могут предсказать в конкретных ситуациях. Стиль лидерства отражает разные типы лидеров.

Это можно обсудить по следующим категориям:

(i) Классификация на основе Мощность:

В зависимости от источников власти стиль руководства может быть одним из следующих:

1. Автократические лидеры,

2. Партисипативные (демократические) лидеры, и

3.Лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства или свободного правления.

1. Автократические лидеры:

Автократические лидеры принимают решения и издают приказы в силу своего положения и полномочий. Они несут ответственность за выполнение задачи и обычно следуют негативному стилю руководства, чтобы мотивировать работников. Они структурируют рабочую ситуацию для сотрудников. Угроза наказания и наказания заставляет людей подчиняться приказам. Они сохраняют право принятия решений и не делегируют полномочия и ответственность.

Они также могут предлагать вознаграждение (положительную мотивацию) за хорошую работу. В таких случаях их называют доброжелательными автократическими лидерами. Этот стиль используется, когда руководитель говорит своим сотрудникам, что он хочет и как он хочет, чтобы это было сделано, не ища поддержки последователей.

Вот некоторые из подходящих условий при использовании этого стиля:

1. Когда у руководителей есть вся информация для решения проблемы,

2. У них мало времени,

3.Их сотрудники хорошо мотивированы.

Некоторые люди склонны думать об этом стиле как о ведении угроз и злоупотреблении своей властью. Это не авторитарный стиль… скорее это оскорбительный, непрофессиональный стиль, который называется командованием людьми. Это не вписывается в профиль лидера.

Достоинства:

(a) Поскольку полномочия по принятию решений централизованы, решения принимаются быстро.

(b) Могут быть наняты менее компетентные и квалифицированные сотрудники, поскольку они должны только выполнять инструкции руководителей, а не инициировать действия самостоятельно.

Этот стиль лидерства может быть успешным в краткосрочной перспективе. В конечном итоге это может привести к неудовлетворенности и разочарованию среди рабочих.

Ограничения :

(a) Работники не получают удовлетворения от работы, поскольку они не желают работать под негативным стилем руководства.

(b) Они чувствуют разочарование и неудовлетворенность, что может повлиять на продуктивность организации.

(c) Подавляет инновационную силу работников, поскольку они не участвуют в процессах принятия решений.

(d) Рабочий потенциал остается неиспользованным.

Пригодность:

Автократический стиль руководства уместен в следующих ситуациях:

1. Ситуации, требующие срочных действий.

2. Когда люди знакомы с автократическим лидерством и, следовательно, у них меньше проблем с принятием этого стиля.

3. Когда подчиненные неквалифицированы, неопытны и покорны.

Автократическое лидерство схематически можно представить следующим образом:

2. Активные (демократические) лидеры :

Этот стиль предполагает вовлечение лидера и одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений (определение того, что и как делать). Однако право принятия окончательного решения остается за лидером. Этот стиль обычно используется, когда у руководителей есть часть информации, а у сотрудников — другие части.

От руководителя не ждут, что он знает все — поэтому у него работают знающие и умелые сотрудники. Использование этого стиля приносит взаимную выгоду — он позволяет сотрудникам стать частью команды и позволяет лидеру принимать более обоснованные решения.

Демократический лидер принимает решения, консультируясь со своей командой, но сохраняет контроль над деятельностью группы. Лидер позволяет своей команде решать, как будет выполняться задача и кто какую задачу будет выполнять. Хороший демократический лидер поощряет участие и разумно делегирует полномочия, но несет ответственность за лидерство.

Он ценит групповое обсуждение и вклад своей команды и извлекает из совокупности сильные стороны членов команды, чтобы добиться от своей команды максимальной производительности. Он мотивирует свою команду, наделяя ее полномочиями и свободно руководя ими.

Достоинства:

Демократический стиль лидерства имеет следующие достоинства:

(a) Психологическая вовлеченность:

Последователи вносят вклад в достижение целей организации не только потому, что они привержены этому, но и потому что они мысленно и психологически вовлечены в достижение этих целей.

(b) Мотивация:

Когда лидеры приглашают своих последователей на предложения, они чувствуют мотивацию участвовать в процессах принятия решений.

(c) Ответственность:

Хотя конечная ответственность за задачу лежит на лидере, он разделяет ее со своими последователями. Последователи берут на себя личную ответственность за порученные им действия и чувствуют мотивацию к их успешному выполнению.

(d) Увеличение власти:

Когда последователи вызывают доверие к лидерам, экспертная и референтная сила лидера возрастает, что еще больше усиливает взаимодействие между ними и последователями.

(e) Повышение удовлетворенности работой и сотрудничество с руководством:

Вклад сотрудников в достижение целей организации делает их приверженными своей работе и снижает межличностные конфликты. Это увеличивает удовлетворенность работой и увеличивает сотрудничество сотрудников с руководством.

(f) Сокращение текучести кадров и прогулов:

Удовлетворение на работе способствует приверженности работе, и людям нравится работать в организации.Это снижает текучесть кадров и количество прогулов.

(g) Улучшает коммуникацию:

Постоянное взаимодействие и участие лидеров и последователей в процессах принятия решений улучшает коммуникацию между ними.

(h) Облегчает изменения:

Он способствует способности сотрудников принимать решения, повышает их моральный дух и знание переменных окружающей среды. Сотрудники становятся менее сопротивляющимися изменениям, поскольку они понимают преимущества изменений.

Ограничения:

Этот стиль лидерства страдает следующими ограничениями:

(a) Консультации с подчиненными каждый раз при принятии решения отнимают много времени. Поэтому решения могут быть отложены.

(b) Предложения подчиненных иногда могут быть лучше, чем то, что могут придумать руководители. В таких случаях руководители не часто обращаются за предложениями.

(c) Сотрудники не всегда могут быть готовы предложить предложения, поскольку они хотят минимального взаимодействия с начальством.

Пригодность:

Демократическое лидерство подходит, когда:

a) Сотрудники считаются частью системы.

б) Лидер способствует совместному принятию решений, чем принятие решений в одиночку.

Демократическое лидерство можно схематически представить следующим образом:

3. Лидеры, придерживающиеся принципа свободы действий или свободы действий :

Лидеры возлагают на группу ответственность за постановку целей и разработку средств их достижения. члены.Они позволяют членам группы выполнять работу самостоятельно в рамках установленных ими политик правления. Лидер играет второстепенную роль в достижении групповых целей.

Менеджер невмешательства практически не контролирует свою группу, предоставляя им самим определять свои роли и выполнять свою работу. В общем, такой подход оставляет команде мало направления или мотивации.

Метод невмешательства обычно уместен, когда лидеры возглавляют команду высокомотивированных и квалифицированных людей, которые в прошлом проделали отличную работу.Как только лидер считает, что его команда уверена в себе, способна и мотивирована, он часто отступает и позволяет им приступить к выполнению задачи. Передавая право собственности, лидер может дать своей группе возможность достичь своих целей.

Достоинства:

(a) Поскольку сотрудники несут ответственность за формулировку и достижение групповых целей, это повышает их моральный дух, и они стремятся к более высокому удовлетворению работой.

(б) В максимальной степени используется потенциал сотрудников. Поэтому исследуются их новаторские и творческие способности.

(c) Подчиненные обучают членов группы и мотивируют их к работе. Это развивает их способность принимать решения и увеличивает продуктивность организации.

Ограничения:

(a) Лидеры не участвуют в групповой работе. Они только рассеивают сомнения членов группы. Эффективность трудовой деятельности в целом низкая.

(b) Предоставление всего подчиненным может нанести ущерб эффективному достижению целей организации.

Свободный стиль лидерства можно схематически представить следующим образом:

В следующей таблице представлены характеристики различных стилей лидерства: работа — это наименьшее значение в стиле руководства, основанном на невмешательстве, и почти то же самое в автократическом и демократическом стилях лидерства.Что касается качества, то оно оказывается лучше, когда применяется демократический стиль руководства.

Таким образом, в то время как количество результатов было иногда выше в автократическом стиле, а иногда в демократическом, качество (выраженное в удовлетворенности работой) всегда было выше при демократическом стиле руководства. Демократический стиль лидерства обеспечивает наиболее эффективные результаты с точки зрения качества и количества действий, за ним следуют автократический стиль лидерства и стиль руководства, основанный на свободе действий.

Хороший лидер использует все три стиля, в зависимости от того, какие силы задействованы между последователями, лидером и ситуацией:

1.Используйте авторитарный стиль в отношении нового сотрудника, который только осваивает свою работу. Поскольку руководитель компетентен и является хорошим тренером, сотрудник мотивирован на освоение новых навыков.

2. Используйте стиль участия с командой работников, которые знают свое дело. Лидер знает проблему, но не имеет всей информации. Сотрудники знают свое дело и хотят стать частью команды.

3. Используйте стиль делегирования с работниками, которые знают о своей работе больше, чем руководитель. Лидер не может все.Сотрудник должен взять на себя ответственность за свою работу. Кроме того, ситуация может потребовать от лидера быть в других местах, занимаясь другими делами.

4. Используйте все три: Сообщите сотрудникам, что процедура работает некорректно и необходимо установить новую (авторитарную). Спрашиваем их идеи и предложения по созданию новой процедуры (участие). Делегирование задач для реализации новой процедуры (делегирование).

Силы, влияющие на используемый стиль:

1.Сколько времени доступно?

2. Основаны ли отношения на уважении и доверии или на неуважении?

3. У кого есть информация — руководитель, сотрудники или и то, и другое?

4. Насколько хорошо обучены сотрудники и насколько хорошо руководитель знает задачу?

5. Внутренние конфликты.

6. Уровни стресса.

7. Тип задачи — структурированная, неструктурированная, сложная или простая?

8. Законы или установленные процедуры.

(ii) Классификация на основе полномочий :

На основе полномочий лидеров можно классифицировать следующим образом:

1.Формальные лидеры,

и

2. Неформальные лидеры.

1. Официальные лидеры:

Официальные лидеры имеют формальную власть над подчиненными. Они издают инструкции в официальном качестве. У них есть власть в силу своего положения в организации. Они формально избираются руководством и, следовательно, подотчетны им. Они сосредоточены на целях организации, а не на личных целях участников.

Они не удовлетворяют социальные и психологические потребности последователей; функция, обычно выполняемая лидерами.Последователи подчиняются инструкциям из-за своего положения, а не влияния. Лидеры очень мало делают для повышения морального духа своих последователей и их удовлетворенности работой. Формальные лидеры, осуществляющие власть без личных лидерских качеств, неэффективны как лидеры. Они больше менеджеры, чем лидеры.

2. Неформальные лидеры:

Неформальные лидеры не имеют формальной власти над последователями. Они пользуются авторитетом благодаря своим личным качествам, способностям, компетентности и влиятельности, а не благодаря своему положению в иерархии.Подчиненные принимают их как лидеров, потому что они воспринимают их как источники удовлетворения своих социальных и психологических потребностей помимо формальных организационных потребностей. Они не назначаются менеджерами.

Они возникают как силы притяжения среди членов неформальных групп. Они помогают подчиненным вносить свой вклад в достижение целей организации и индивидуальных целей. Подчиненные следуют их инструкциям с целеустремленностью, преданностью и преданностью, а не просто подчинением. Поскольку лидеры помогают членам группы в достижении их личных целей, они повышают свой моральный дух, удовлетворенность работой и стремятся внести свой вклад в достижение целей организации.

Если им приходится выбирать между формальными и неформальными лидерами, они с большей вероятностью последуют за неформальными лидерами. Поэтому руководство обычно сопротивляется неформальным лидерам. Однако они не могут это сделать. Неформальные лидеры — не их детище и не могут уничтожить их по своему желанию.

Для достижения целей организации руководство должно осознавать, что формальные и неформальные лидеры дополняют друг друга. Им следует развивать здоровые отношения с неформальными лидерами и использовать их для удовлетворения социальных и психологических потребностей подчиненных, а через это и формальных потребностей организации.

В следующей таблице показаны различия между формальными и неформальными лидерами:

---

Эссе о лидерстве # Теории лидерства (Эссе 5)

Вот некоторые из популярных теорий лидерства:

(i) Теории черт :

Черта — это личные качества человека. Теория черт считает, что у успешного лидера есть определенные личные качества.Человек становится лидером благодаря своим личным качествам. Он был основан на исследованиях, проведенных на некоторых успешных лидерах и использовавших их черты в качестве параметров для определения того, кто является успешным лидером.

Черты характера — это «отличительные внутренние качества или характеристики человека, такие как физические характеристики, личностные характеристики, навыки и способности, а также социальные факторы».

Физические характеристики включают внешний вид, возраст, рост, цвет лица и т. Д.

Характеристики личности включают интеллект, доминирование, уверенность и т. Д.

Навыки и способности — это способность лидеров быть умными, инициативными, творческими, убедительными и тактичными.

Социальные факторы включают способность лидера быть тактичным, убедительным, хорошо осведомленным о своем социальном окружении и иметь хорошие навыки межличностного общения. Лидерские качества могут быть врожденными или приобретенными. В то время как врожденные черты приобретаются от рождения, приобретенные черты развиваются в рамках программ обучения и процесса социализации.

Физические и личностные характеристики в основном являются врожденными, поскольку наследственность в значительной степени влияет на эти факторы.Навыки и способности, социальные факторы, эмоциональная стабильность, навыки межличностного общения с людьми, технические навыки для управления операциями, навыки мотивации, побуждающие людей к действию, являются приобретенными навыками.

На основе качеств лидеров теории черт идентифицируют и сравнивают:

1. Черты лидеров и лиц, не являющихся лидерами (последователей).

2. Черты эффективных лидеров и неэффективных лидеров.

1. Что касается первого аспекта теории черт, т.е.е. Определяя черты лидеров и лиц, не являющихся лидерами, обычно считается, что лидеры рождаются, а не становятся. Он основан на исследованиях, проведенных психологами и другими специалистами, которые выявили личностные характеристики людей, обладающих лидерскими качествами.

Утверждает, что люди с определенными физическими и психологическими характеристиками могут стать хорошими лидерами. Хотя нельзя отождествить с лидерами какой-либо конкретный список черт, разные теории предлагают представления о том, какими чертами обладают лидеры.

Уоррен Беннис провел исследование 90 лидеров и их подчиненных и пришел к выводу, что все 90 лидеров имели следующие четыре общие черты:

(a) Управление вниманием:

Сила лидеров по отношению к привлечь внимание фолловеров.

(b) Управление смыслом:

Способность ясно передавать различные мысли и идеи последователям.

(c) Доверительное управление:

Сила лидеров развивать веру и доверие среди последователей.

(d) Самоуправление:

Способность определять свои сильные и слабые стороны и работать в них.

Лидерами считаются те, кто имеет хорошую внешность, ярче других, экстравертов и уверенных в себе в природе. Однако не все люди с такими особенностями оказались хорошими лидерами. Напротив, некоторые люди, такие как Махатма Ганди, Наполеон и Линкольн, были великими лидерами, хотя и не обладали сильными физическими данными.

Теория, таким образом, страдает по следующим причинам:

i. Между качествами и лидерскими качествами не было положительной корреляции. Если бы это было так, это был бы просто вопрос выбора людей, обладающих этими качествами, для работы в качестве лидеров страны, бизнес-организаций, общества или группы людей. Не было обнаружено какой-либо конкретной комбинации черт, которая отличала бы лидеров от не-лидеров.

ii. Невозможно определить общий набор качеств, которые можно было бы связать с лидером, который мог бы быть эффективным во всех ситуациях.«Таким образом, лидеров невозможно отличить от не-лидеров.

Лидеров, которые стали лидерами, нельзя было идентифицировать на основе общих черт. На самом деле, в большей степени, чем лидерство, возникающее в результате черт характера, черты характера в большей степени являются результатом лидерских способностей. «Возможно, что люди станут более напористыми и уверенными в себе, когда займут руководящую позицию, и поэтому даже эти черты могут быть результатом, а не причинами лидерских способностей».

2. Что касается второго аспекта выявления и сравнения черт эффективных лидеров с чертами неэффективных лидеров, исследования не смогли выявить какой-либо набор черт, которые отличают эффективных или успешных лидеров от неэффективных или неудачных.«Теория великого человека», которая утверждает, что лидеры рождаются, но не становятся, не подтвердилась.

Эдвин Гизелли провел исследование и определил следующие шесть черт, которые определяют успешных лидеров:

(a) Управляющие способности:

Лидеры обладают способностью контролировать, контролировать и координировать деятельность подчиненных.

(b) Профессиональные достижения:

Лидеры стремятся добиться успеха в своей работе в качестве лидеров.

(c) Разведка:

Лидеры должны уметь анализировать ситуацию и принимать решения в соответствии с ситуацией.

(d) Решительность:

В сложных ситуациях лидеры должны иметь возможность выбрать правильный образ действий.

(e) Самоуверенность:

Лидеры должны быть уверены в том, что все, что они делают, они делают правильно.

(f) Инициатива:

Лидеры должны не просто следовать прецедентам, но и думать о новых и инновационных способах ведения дел.

Роберт Хаус определил доминирование, уверенность в себе, потребность во влиянии и убежденность в моральной праведности как черты эффективных лидеров.

Ряд других исследований также связывает эффективное лидерство с некоторыми качествами.

К 1950 году было проведено более 100 исследований для выявления лидерских качеств. Они пришли к выводу, что только около 5% черт, определенных различными теориями, были общими для лидерских способностей. Этими чертами были Интеллект — Инициатива — Самоуверенность — Обзор — Здоровье — Телосложение и социальное происхождение.

Даже на основании этих качеств нельзя всегда сказать, что те, кто обладает этими качествами, всегда являются успешными лидерами. Различные комбинации черт полностью зависят от ситуации, с которой сталкиваются лидеры.

Способность лидера зависит от поведения лидера, а не от его качеств. Черты характера и поведение не связаны друг с другом. Черты характера — лишь один из факторов, влияющих на лидерство. Поведение и ситуация лидера — другие важные факторы, влияющие на лидерство.

Оценка :

Хотя успешных лидеров можно отождествить с определенными чертами, черты характера не всегда можно отождествить с успехом лидера.

Теория черт характера страдает следующими ограничениями:

(a) Связь между чертами характера и лидерством не может быть проверена.

(b) Универсально принятый набор качеств не может быть отождествлен с успешными лидерами, поскольку эти черты различаются в разных ситуациях.Черты характера, желательные для одной ситуации, могут не подходить для другой ситуации.

(c) Лидер успешен в зависимости от того, как он управляет ситуацией, навыков, которые он использует для анализа ситуации, и не обязательно от его черт.

(d) Для того, чтобы лидеры добивались успеха, их качества должны совпадать с чертами их последователей, чтобы процесс принятия решений эффективно планировался и осуществлялся. «Менеджеры, которые хорошо сочетаются со своими подчиненными, вероятно, будут более успешными, чем те, кто этого не делает».

(e) Для выявления важных лидерских качеств исследователи провели сотни исследований и разработали длинный список качеств вместе с длинным списком исключений. Таким образом, список черт имеет очень небольшую практическую ценность.

(е) Черты характера чаще являются результатом лидерства, чем причиной. Когда человек занимает позицию лидера, он проявляет черты самоутверждения, уверенности в себе, решительности и т. Д.

Несмотря на ограничения, теория черт имеет преимущества в определенных областях дисциплины.Например, людей обычно выбирают в качестве политиков на основании таких личных качеств, как интеллект, уверенность в себе и самоуверенность.

(ii) Поведенческие теории :

Эти теории сосредоточены на том, что делают лидеры, а не на том, кем они являются. Одна и та же группа лидеров отражает разное поведение в разных ситуациях. Социальные навыки могут быть важны в одной ситуации, а умение быть решительным и тактичным — в другой.

Лидеры выполняют две основные функции:

1. Функции, связанные с задачами, которые направлены на достижение цели. Они связаны с решением проблем людей при выполнении своей работы.

2. Функции, связанные с сотрудниками, которые направлены на удовлетворение потребностей сотрудников.

Эти функции требуют двух разных наборов поведения, отраженных в разных стилях руководства.

Таким образом, имея дело с подчиненными, лидеры перенимают стили, основанные на их поведении.

Это:

1. Ориентированный на задачу

2. Ориентированный на сотрудников.

Стиль, ориентированный на задачу, направлен на выполнение работы без особого внимания к росту и развитию сотрудников.

Он определяет степень, в которой лидер участвует в одностороннем общении, разъясняет роли группы и говорит участникам, что делать, где делать, когда и как делать. Он внимательно следит за работой сотрудников. Поведение лидера определяется с точки зрения: структуры, контроля и надзора.

Стиль, ориентированный на сотрудников, направлен на выполнение задачи за счет дружелюбного поведения по отношению к последователям и предоставления им возможности участвовать в процессах принятия решений. Это развивает их творческие навыки и готовит их к превращению в потенциальных менеджеров.

Он определяет степень, в которой лидер участвует в двустороннем общении, поощряет и поддерживает членов команды, облегчает взаимодействие и вовлекает группу в процесс принятия решений. Поведение лидера определяется в терминах: хвалить, слушать и помогать.

Различные исследования отражают эффективность стиля лидерства и поведения лидера.

Некоторые из них обсуждаются ниже:

1. Исследования Айовы:

Курт Ленин, Рональд Липпитт и Ральф Уайт провели исследование, в котором изучалось влияние трех стилей лидерства; автократическое, демократическое и невмешательство, было изучено на поведении 20 мальчиков. Собранные данные об их поведении показали, что мальчиков больше привлекал демократический стиль, чем два других стиля руководства.

Таким образом, акцент был сделан на подходе к стилю лидерства, ориентированному на сотрудников. Однако размер выборки из 20 мальчиков слишком мал, чтобы сделать общий вывод. Кроме того, поведение мальчиков-подростков нельзя сравнивать с поведением сотрудников, формально связанных со своим начальством в организационных структурах.

2. Исследования в Мичигане:

Результаты, аналогичные исследованиям в Айове, также наблюдались в исследованиях в Мичигане. Мичиганские исследования выявили две рабочие группы, состоящие из людей из коммерческих и некоммерческих организаций.Они изучили поведение лидеров по отношению к этим рабочим группам.

Были определены два типа поведения лидера:

1. Поведение, ориентированное на сотрудников, и

2. Поведение, ориентированное на работу или производство.

Менеджеры, ориентированные на сотрудников, достигли групповых целей через участие. Работники работают благодаря вдохновению и мотивации. Руководители, ориентированные на производство, достигли групповых целей через определение задачи, разделение на подразделения, описание методов выполнения каждой задачи, а также тщательный надзор и контроль за деятельностью сотрудников.

Результаты:

Результаты показали, что:

(a) Эффективные лидеры приглашают работников для участия в процессах принятия решений, и

(b) Группа, в которой лидеры с подходом, ориентированным на сотрудников, произвела больше чем группа с производственно-ориентированным подходом.

Подход к группе, ориентированный на сотрудников, дает лучшие результаты, чем подход, ориентированный на производство.

3. Исследования штата Огайо:

В 1945 году Бюро бизнес-исследований Университета штата Огайо провело исследование, чтобы определить поведение лидера в направлении группы к групповым целям.

Были определены два измерения поведения лидера:

(а) рассмотрение и

(б) инициирующая структура.

Внимательность — это «поведение, свидетельствующее о дружбе, взаимном доверии, уважении и тепле в отношениях между лидером и членами его персонала».

Инициирующая структура — это «поведение лидера в определении отношений между собой и членами рабочей группы и в стремлении установить четко определенные модели организации, каналы коммуникации и методы производства.

Инициирующая структура аналогична поведению лидера, ориентированного на производство, а соображения аналогичны поведению лидера, ориентированного на сотрудников.

Персонал штата Огайо разработал два набора вопросников:

(a) Один, который должен заполнить лидер, содержащий подробные сведения о том, как он воспринимает себя как лидера и какой подходящий стиль он выберет в конкретной ситуации. Эта анкета была названа анкетой мнения лидера (LOQ).

(b) Во-вторых, заполняется начальством, коллегами и подчиненными руководителей.Он содержал факторы, относящиеся к исходной структуре и рассмотрению, и определял восприятие респондентами поведения своего лидера.

Результатов:

Стили лидерства не лежат в одном континууме. Данные показали, что лидеры не изображали ни одно из двух вариантов поведения в едином континууме, с инициирующей структурой на одном конце и рассмотрением на другом.

Скорее, эти два поведения отражают четыре стиля лидерства:

(a) Высокое внимание — Высокая инициирующая структура

(b) Низкое внимание — Низкая инициирующая структура

(c) Высокое внимание — Низкая начальная структура

( г) Низкое внимание — высокая инициирующая структура.

Ни один стиль руководства не считался лучшим. Лучший стиль зависел от ситуации, в которой оказались лидеры. В целом считалось, что в военных организациях лидеры, занимающие высокие позиции в инициирующей структуре, были более успешными; в бизнес-организациях более успешными были лидеры, занимающие высокое положение.

Там, где сотрудники не находятся в тесном контакте со своим начальством, авторитарная или инициирующая структура может быть более эффективной, чем ситуация, когда сотрудники находятся в тесном и постоянном взаимодействии со своим начальством.Лидеры обычно перенимают стиль, который подчиненные хотят от них.

Четыре стиля лидерства, вытекающие из поведения двух лидеров, показаны следующим образом:

4. Управленческая сетка:

Этот подход к стилю лидерства был разработан в 1960-х годах Робертом Блейком и Джейн Мутон. По их мнению, стиль руководства, ориентированный на сотрудников или ориентированный на производство, зависит от того, где лидер позиционирует себя в управленческой сетке.Управленческая сетка — это двумерная матрица с точками от 1 до 9 на каждой оси. Горизонтальная ось представляет заботу о производстве, а вертикальная ось — о людях.

Сетка выглядит следующим образом:

На основе управленческой сетки были определены пять стилей лидерства с разной степенью заботы о людях и задачах.

Это следующие:

(1) 1,1 Плохое управление:

Это стиль, при котором лидер мало заботится как о людях, так и о производстве.Это скорее стиль управления laissez faire. Вмешательство руководителя в выполнение задачи минимально. Он прикладывает минимум усилий, чтобы работа была сделана, а члены группы выполняют работу сами.

(2) 1,9 Управление загородным клубом:

Это низкий уровень заботы о производстве и высокий уровень заботы о людях. Отношение лидеров ориентировано на сотрудников. Они проявляют заботу, любовь, привязанность и дружелюбие по отношению к последователям, удовлетворяют их потребности и мотивируют их на достижение групповых целей.Это создает сердечную и дружескую атмосферу в организации.

(3) 9,1 Управление задачами:

Лидеры больше озабочены задачами или производством, а не людьми. Автократический стиль управления связан с управлением задачами, где задача и полномочия четко определены. Лидеры максимизируют результат, создавая структурированную рабочую среду, и минимальное внимание уделяется человеческим потребностям и их удовлетворению.

(4) 5,5 Середина пути или организация Управление человеком:

В этом стиле лидерства лидеры удовлетворяют как организационные (производственные), так и человеческие потребности, умеренно заботясь о производстве и людях.Они поддерживают баланс между работой и удовлетворенностью сотрудников.

(5) 9,9 Управление командой:

Это наиболее эффективный стиль лидерства, при котором лидеры проявляют большую заботу о людях и задачах. Они очень заботятся об удовлетворенности сотрудников работой и об их вкладе в работу. Такой подход снижает количество невыходов на работу и текучесть кадров и обеспечивает высокую удовлетворенность работой, высокий моральный дух и высокий вклад в производительность. Это похоже на демократический стиль руководства.

Каждый стиль лидерства имеет разную степень заботы о людях и задачах. Тем не менее, идеальный стиль лидерства — 9, 9, и для того, чтобы менеджеры усвоили этот стиль, необходимо проводить программы обучения.

Управленческая сетка имеет следующие значения:

a. Это помогает менеджерам определять сочетание людей и задач, отраженных в их стиле руководства.

г. Это помогает им понять поведение подчиненных, соответствующее их стилю руководства.Соответственно, это помогает им перейти к желаемому стилю, который ценят подчиненные, когда они чувствуют себя приверженными организации.

г. Хотя он отражает пять стилей лидерства, могут быть и другие комбинации, такие как 6.4, 7.3, 8.2 и т. Д. Позиции в таблице — не единственные ситуации, отражающие стили лидерства. Это экстремальные ситуации, которые не всегда можно встретить в реальном деловом мире.

г. Это указывает на то, что менеджеры должны попытаться перейти к наиболее желательному стилю, а именно 9.9 через программы обучения и развития. Это необходимо для наилучшего обеспечения интересов организации и ее сотрудников. Он в полной мере использует человеческий потенциал для наиболее эффективного содействия достижению целей организации. И организация, и люди работают в интересах друг друга.

Управленческая сетка оказалась успешной в влиянии на поведение лидера в конкретных ситуациях, хотя никакие конкретные причины не могут быть идентифицированы с тем, «почему лидеры принимают один из пяти стилей лидерства».На стиль руководства влияют такие факторы, как личность лидеров и последователей, способность и готовность лидеров и последователей работать друг с другом, факторы окружающей среды и другие ситуационные факторы.

5. Системы менеджмента Ренсиса Лайкерта:

Ренсис Ликерт и его сотрудники изучали стили лидерства (ориентированные на сотрудников и производственные), изучая поведение лидеров в коммерческих и некоммерческих организациях, таких как медицинские и государственные организации, в Мичиганский университет и пришел к выводу, что:

«Супервайзеры с лучшими показателями производительности сосредотачивают свое основное внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на стремлении создать эффективные рабочие группы с высокими целями производительности.”

Его акцент был больше на человеческих отношениях, поскольку эффективные методы найма, отбора и обучения позволяют менеджерам преобразовывать ресурсы в эффективную продукцию. Организационные задачи могут быть эффективно решены, если менеджеры сосредоточены на развитии и росте сотрудников.

Четыре стиля или системы лидерства разработаны Ренсисом Лайкертом на основе поведения лидера, основанного на семи переменных. Это мотивация — общение — взаимодействие — влияние — принятие решений — постановка целей и контроль.

(a) Эксплуатационный — авторитарный стиль лидерства:

Система 1:

Подобно стилю управления задачами в Управленческой сетке Блейка и Мутона, этот стиль лидерства направлен на максимизацию производства и игнорирует человеческий аспект организационное поведение. Решения принимаются исключительно лидерами и доводятся до подчиненных по вертикали. Контроль полностью лежит на лидере.

Мотивационные силы — страх, угрозы и наказания (т.е., отрицательная мотивация), которые извлекают из работников минимальную отдачу. Эти силы принимаются участниками только для удовлетворения своих физиологических потребностей и потребностей в безопасности.

Неуверенность и доверие руководителей к подчиненным не проявляется, следовательно, лояльность членов к руководителям также минимальна. Такая система приводит к формированию неформальных групп, цели которых противоречат целям менеджмента.

(b) Система 2:

Доброжелательный авторитарный стиль:

Эта система лидерства является небольшим улучшением по сравнению с системой 1.Целью остается производство, но с дружелюбным отношением к подчиненным. Лидеры используют экономическое вознаграждение вместе с небольшими карательными мерами, чтобы мотивировать работников к достижению целей организации. Коммуникация продолжается сверху вниз, но уровень взаимодействия между руководителями и подчиненными несколько повысился.

Основные решения принимаются наверху, а некоторые рутинные решения принимаются на более низких уровнях. Начальство проявляет некоторую уверенность в своих подчиненных.Контроль по-прежнему передается наверху, хотя некоторый контроль делится с менеджерами среднего и нижнего уровней. Эта система управления также приводит к формированию неформальных групп, но групповые цели не всегда противоречат формальным целям организации.

(c) Система 3:

Консультативный стиль:

Это улучшение стиля управления по системе 2. Важные решения принимаются на высшем уровне, а операционные решения принимаются менеджерами более низкого уровня.Связь идет в обоих направлениях, вверх и вниз. Руководители проявляют умеренное доверие к подчиненным, а подчиненные также лояльны по отношению к начальству. Основные контрольные жилеты находятся наверху, но некоторая его часть разделяется с более низкими уровнями.

Производство в этой системе лидерства достаточно хорошее, а мотивация сотрудников в основном осуществляется за счет вознаграждений; штрафы и наказания применяются время от времени. Неформальные группы — это здоровый знак, поскольку эти группы, в общем и целом, поддерживают цели организации и не работают против формальных целей.

(d) Система 4:

Стиль участия:

Эта система представляет собой оптимальную ситуацию для стиля управления или лидерства. Руководители активно взаимодействуют с подчиненными и полностью вовлекают их в процесс постановки целей. Контроль не принадлежит сверху.

Подчиненные владеют собой и направляют свою деятельность на достижение целей организации. Связь идет как снизу, так и снизу вверх. Между одноранговыми группами существует постоянный поток информации на вертикальном и горизонтальном уровнях.Высокая степень уверенности, доверия и лояльности проявляется начальством по отношению к подчиненным и наоборот.

В результате производительность достигает максимума. Мотивационные силы участия и вовлечения работников в процессы принятия решений удовлетворяют более высокие потребности сотрудников. Неформальные группы полностью объединяют свои цели с формальными целями организации. И руководство, и сотрудники стремятся удовлетворить потребности друг друга, и обе потребности удовлетворяются в значительной степени.

Замечено, что система 1 полностью ориентирована на производство, а система 4 полностью ориентирована на сотрудников. Производство можно максимизировать с помощью системы 4 управления. Поэтому каждая организация должна стремиться к переходу от системы 1 к системе 4 для достижения не только собственных, но и индивидуальных целей.

Четыре системы управления Ренсиса Лайкерта :

(iii) Ситуационные или непредвиденные теории поведения : с успешным руководством.Если один набор черт или поведения подходит для одной ситуации, другой набор черт или поведения может быть подходящим для другой ситуации. Стиль руководства, который хорошо работает в конкретной ситуации, может не сработать в другой ситуации.

Следовательно, эффективное лидерство требует большего понимания людей, ситуации и способности лидера использовать соответствующий стиль в данной ситуации. Таким образом, ситуация является важной переменной, влияющей на стиль руководства. Лидерство — это функция лидера, последователя и ситуации.

Ситуационные теории делают упор на ситуации при формулировании ситуационных теорий. Ситуационные теории также называются теориями непредвиденных обстоятельств, поскольку стиль руководства зависит от ситуационных переменных. Как сказал Виктор Врум: «Я не считаю какую-либо форму лидерства оптимальной для всех ситуаций. Вклад действий лидера в эффективность его организации невозможно определить без учета характера ситуации, в которой проявляется это поведение ».

Различные ситуационные факторы, такие как восприятие менеджеров и рабочих друг о друге, отношение к работе, характер работы, характер работников и т. Д., влияют на стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации.

Предоставление подробных рекомендаций по выполнению задач, определение должностных обязанностей членов команды и тщательный надзор за ними может быть эффективным в ситуации, когда члены команды не имеют навыков для понимания проблемы, а ситуация требует безошибочного, эффективного и ограниченного по времени выступление команды.

Этот подход может быть неуместным, если члены команды специализируются в своей области интересов, обладают способностью понимать проблему, а ситуация требует новаторских решений или принятия решений на месте.При хороших социальных отношениях между лидером и подчиненными стиль руководства будет отличаться от ситуации, когда лидеры и последователи не имеют общего понимания.

Ряд теорий поддерживает ситуативный подход к лидерству.

Некоторые из этих теорий обсуждаются ниже:

1. Континуум лидерства Танненбаума и Шмидта

Одно из новаторских исследований ситуационных теорий сделано Робертом Танненбаумом и Уорреном Х.Шмидт. По их мнению, лучшего стиля руководства не существует. Существует множество стилей лидерства, лежащих между двумя крайностями; автократический (ориентированный на производство) и демократический (ориентированный на сотрудников).

В пределах этих двух крайностей лидер имеет возможность выбрать стиль, который отражает комбинацию из:

1. Власть, осуществляемая лидером, и

2. Свобода, которой пользуются подчиненные.

Стили лидерства на крайних углах не существуют в абсолютном выражении.В организациях не существует ни крайнего авторитета, ни крайней свободы. Стили лидерства отражают сочетание свободы и власти в разной степени. Лидер выбирает один из семи вариантов поведения лидера в зависимости от трех важных факторов.

Это следующие факторы:

(а) Лидер:

То, как человек воспринимает себя как лидера, источник власти, свое отношение к подчиненным, отношение к работе; степень, в которой он хочет сохранить власть и насколько он готов делегировать подчиненным, его системы ценностей и аналогичные побуждения влияют на стиль руководства.

(б) Последователь:

Лидер изучает поведение подчиненных. Готовы ли последователи брать на себя дополнительную ответственность, находят ли они свою работу интересной или нет, в какой степени они охотно подчиняют индивидуальные цели интересам целей организации и насколько они участвуют в процессах принятия решений, — вот некоторые из основных факторов. факторы, которые руководители учитывают перед тем, как принять стиль лидерства.

(c) Ситуация:

Даже если лидеры и последователи готовы работать вместе, ситуация может не позволить им сделать это.Организационная структура, форма отделения, степень централизации и децентрализации, желания высшего руководства, эффективность различных комитетов и рабочих групп (как формальных, так и неформальных) в значительной степени определяют стиль руководства.

Стили лидерства:

В зависимости от этих трех факторов теория развила континуум лидерства с целеустремленным автократическим стилем лидерства на одном конце континуума и демократическим стилем, ориентированным на сотрудников, на другом.В зависимости от ситуации, отраженной этими тремя силами, лидеры принимают стиль, варьирующийся между этими двумя крайностями.

Континуум лидерства показан на следующей диаграмме :

При крайне левом авторитарном стиле лидерства лидеры черпают власть из законного источника. Они предполагают, что работники принадлежат к предположениям Теории X (выдвинутым Дугласом МакГрегором). Крайне правый демократический стиль предполагает, что лидеры получают власть из экспертных или референтных источников, а работники принадлежат к набору предположений Теории Y.Между двумя крайностями лидеры переходят от авторитарного к демократическому стилю руководства.

Даже в двух крайних стилях лидерства подчиненные (какой бы незначительной она ни была) обладают некоторой степенью свободы в крайнем левом углу, а менеджеры обладают некоторой властью в крайнем правом углу континуума лидерства.

2. Теория непредвиденных обстоятельств Фидлера :

Согласно этой теории, стиль руководства зависит от требований ситуации.Ситуационные переменные определяют уместность стиля руководства.

Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера состоит из трех элементов:

a. Ситуационные переменные,

б. Стили лидерства, и

c. Связь между стилем лидерства и ситуационными переменными.

а. Ситуационные переменные :

Среди множества ситуационных переменных, влияющих на эффективность стиля руководства, Фидлер выделил три элемента в рабочей ситуации, которые влияют на стиль руководства.

Это:

(a) Отношения лидер-член:

Это описывает отношения между лидером и участниками. Он описывает степень веры и уверенности последователей в лидере. Эти отношения не могут быть предписаны организацией, они должны развиваться между членами группы и лидером.

Лидеру легко влиять на последователей, если отношения между лидером и членами хорошие. Если люди и лидер нравятся друг другу, уместен стиль лидерства, ориентированный на сотрудников.Если они не любят друг друга, дружеский подход может не сработать. Лидер придерживается целенаправленного стиля руководства.

(b) Структура задачи:

Структура задачи определяет, является ли задача структурированной (рутинной) или неструктурированной (сложной). Структурированная задача разделена на четко определенные блоки, люди знают свою ответственность и подотчетность. В этой ситуации лидеру легко контролировать своих коллег. Работоспособность членов группы можно легко контролировать.

Напротив, если задача неструктурирована, цели не определены четко, способы достижения целей также не определены, лидер и последователи не знают, что и кем должно выполняться, лидеру становится трудно влиять на своих последователей. .

(c) Сила позиции:

Это сила лидера, полученная в силу его положения в организации. Если у лидера больше позиционной власти (законной власти), ему легко осуществлять контроль над подчиненными.

б. Стили лидерства :

Фидлер выделил два стиля лидерства: ориентированный на выполнение задач и ориентированный на человеческие отношения. В то время как ориентированный на задачу стиль фокусируется на задаче, стиль человеческих отношений направлен на поддержание сердечных межличностных отношений между лидером и членами группы. Стиль, который должен был принять лидер, зависел от оценок по шкале LPC (наименее предпочтительный сотрудник).

Шкала показывает «степень, в которой мужчина описывает положительно или отрицательно своего наименее предпочтительного сотрудника».В нем указаны сотрудники, с которыми лидеры могут меньше всего ладить. Рейтинг основывался на симпатиях или антипатиях к работе с другими в группе, измеряемых по таким факторам, как приятное-неприятное, дружелюбное-недружелюбное и т. Д.

Менеджеры с высоким рейтингом LPC (когда люди оценивают своих коллег высоко или положительно) принимают ориентированные на сотрудников Стиль руководства и низкий рейтинг LPC (люди, которые оценивают своих коллег низко или неблагоприятно) работают лучше, когда используется стиль руководства, ориентированный на выполнение задач.

с. Взаимосвязь между стилем лидерства и ситуационными переменными :

На основе трех ситуационных переменных и двух стилей лидерства Фидлер составил восемь комбинаций рабочей среды. Стиль руководства разный для разных ситуаций. Отношения лидер-член могут быть хорошими или плохими, задача может быть структурированной или неструктурированной, а власть лидера может быть сильной или слабой. Эти ситуационные переменные определяют благоприятную или неблагоприятную ситуацию.Благоприятность ситуации — это «степень, в которой ситуация позволяет лидеру оказывать влияние на свою группу».

Используя эти восемь комбинаций и два стиля поведения лидера (ориентированный на сотрудников или ориентированный на выполнение задач), Фидлер пришел к следующему выводу:

(a) Стиль руководства, ориентированный на выполнение задач, более уместен в экстремальных ситуациях, то есть в ситуациях там, где отношения между лидером и членами хорошие, задача структурирована и позиция лидера сильна.(Это благоприятная ситуация для лидеров). В такой ситуации лидер имеет власть, и члены группы готовы руководствоваться лидером.

Они готовы принять инструкции лидера и предпочитают делать то, что лидер им приказывает. Эта среда преобладает в сильно структурированных ситуациях, таких как взлет или посадка самолета, службы обороны, когда члены группы следуют инструкциям, а не принимают участие в принятии решений.

Даже в неблагоприятной для лидеров ситуации, когда отношения между лидером и членом не очень хорошие, задача неструктурирована и позиция лидера слабая, предпочтение отдается автократическому или целенаправленному подходу к лидерству.Если члены не разделяют хороших отношений с лидером, вещи не определены четко и лидер не имеет сильной позиции в организации, демократический стиль работы не может преобладать.

Если лидер будет интересоваться мнением членов, это только ухудшит ситуацию, поскольку отсутствует среда, способствующая совместному принятию решений. Это приведет только к широкому разногласиям среди различных мнений, с трудностями в достижении консенсуса, поскольку ситуация крайне неблагоприятна.

(b) Ситуациями между благоприятными и неблагоприятными, то есть промежуточными по благоприятности ситуациями, лучше всего могут управлять руководители, ориентированные на сотрудников.

В среднем диапазоне предпочтений лидер выполняет работу, используя свои навыки межличностного общения. В промежуточных ситуациях взаимоотношений лидер-член, структуры задач и позиции лидера лидер больше полагается на убеждение и личные навыки для выполнения работы, чем на выдачу инструкций, поскольку члены группы могут не полностью принять лидера, а лидер может даже не иметь адекватные полномочия для выполнения работы. Таким образом, не существует лучшего стиля лидерства, подходящего для всех ситуаций.

Может варьироваться в зависимости от требований ситуации. Для очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуаций больше подходит стиль, ориентированный на задачу, а для промежуточных ситуаций между двумя крайностями, стиль, ориентированный на задачу, снижается, а стиль человеческих отношений усиливается, пока человек все еще находится в диапазоне благоприятных условий. По мере перехода от благоприятной ситуации к неблагоприятной, стиль переходит от ориентированного на сотрудников к ориентированному на выполнение задач.

Это показано следующим образом:

3.Теория целей пути Хауса :

Теория целей пути помогает найти путь к достижению целей, поставленных лидерами. В то время как лидер ставит цели с подчиненными, он также помогает подчиненным найти лучший путь для достижения этих целей, и то и другое; рабочие цели и личные цели.

Теория выдвинута Робертом Хаусом. «Теория предполагает, что поведение лидера мотивирует или удовлетворяет в той степени, в какой оно способствует достижению подчиненных целей и проясняет пути к этим целям.”- House and Mitchell

Теория целей пути основана на модели ожидания мотивации, согласно которой сотрудники мотивированы к работе, потому что они считают, что их усилия приведут к желаемой производительности, а производительность, в свою очередь, приведет к определенным результатам / вознаграждениям, которые поможет им удовлетворить их потребности. Награды — это мотивирующая сила, которая побуждает их вести себя позитивно. Теория целей пути предлагает способы, которые использует лидер, чтобы помочь работникам достичь своих целей.

Стиль лидерства зависит от ситуации, в которой находится лидер.

Две ситуационные переменные:

(a) Характеристики подчиненных:

Эффективность стиля руководства зависит от следующих характеристик подчиненных:

i. Locus on control:

Он касается убеждений людей относительно того, контролируют ли они события или события контролируют их (они контролируются событиями). В то время как те, кто контролирует события, называются внутренними, те, кто контролируются событиями, называются внешними.

Внутренние сотрудники связывают вознаграждение со своими усилиями и производительностью, а внешние полагают, что вознаграждения возникают случайно или по не зависящим от них факторам. В то время как внутренние предпочитают совместный стиль управления, внешние относятся к директивному стилю управления.

ii. Готовность поддаваться влиянию:

Если сотрудники готовы поддаваться влиянию со стороны других и принимают их указания, можно принять ориентированный на выполнение задач стиль, но если они чувствуют, что могут управлять ситуациями самостоятельно, они предпочитают стиль руководства, ориентированный на сотрудников.

Если сотрудники чувствуют, что имеют дело со структурированными ситуациями, в которых все ясно, кто что и когда должен делать, полагают, что они квалифицированы и верят в свой потенциал для выполнения организационных задач, они предпочитают, чтобы их руководитель придерживался стиля, ориентированного на сотрудников лидерства. Если сотрудники не уверены в себе, они будут готовы руководствоваться целеустремленным стилем руководства.

iii. Способность выполнять:

На способность работать влияет знание предмета.Если сотрудники способны работать, они предпочитают стиль руководства, ориентированный на сотрудников.

(b) Характеристики окружающей среды и рабочего места:

Эти характеристики делятся на три группы:

(i) Задачи подчиненных:

Характер задачи во многом определяет лидерство стиль. Сотрудники, выполняющие четко структурированные задачи, предпочитают поддерживающее лидерское поведение. Сотрудники, выполняющие неструктурированные задачи (где действия, выполняемые подчиненными, неясны), хотят, чтобы руководители указывали им, как выполнять эти задачи, и, следовательно, более подходящим является ориентированное на задачи или директивное поведение руководства.

(ii) Официальная система полномочий:

Если в официальной структуре организации четко не указана связь между производительностью и вознаграждением, принимается директивный стиль руководства, чтобы сотрудники понимали структуру, но если связь очевидна, лидер может принять стиль руководства, основанный на участии.

(iii) Рабочие группы:

Если все члены группы работают согласованно, будет принят стиль поддержки или участия.Если у группы низкое желание работать и нет мотивации для достижения своих целей, лидеры перенимают стиль, ориентированный на достижение результатов.

Стили лидерства:

На основе этих ситуационных переменных лидеры принимают один из следующих четырех стилей лидерства:

(a) Директивное поведение лидера:

Лидер сообщает подчиненным, чего он ожидает от них. Он объясняет им графики работы, стандарты, по которым будет оцениваться их производительность, и конкретные инструкции по выполнению работы.Поведение лидера направлено на выполнение поставленной задачи.

(b) Поддерживающее поведение лидера:

Лидер оказывает моральную поддержку сотрудникам. Он пытается понять их потребности и находит способы их удовлетворить. Он обсуждает с ними вопросы, связанные с заданием, и создает на рабочем месте дружескую атмосферу. Поведение лидера ориентировано на сотрудников.

(c) Активное поведение лидера:

Лидеры мотивируют сотрудников, позволяя им участвовать в процессах принятия решений.Сотрудники предлагают предложения и чувствуют себя частью организации. Это усиливает их новаторские и творческие способности работать над достижением групповых целей.

(d) Поведение лидера, ориентированного на достижения:

Лидеры ставят перед сотрудниками сложные цели и укрепляют их уверенность в их достижении. Сотрудники также прилагают все усилия для достижения этих целей. Теория предполагает, что лидер может влиять на поведение сотрудников, понимая их потребности, характер задачи, симпатии к начальству, коллегам и работе, организационную структуру, и помогает им достигать целей, принимая соответствующий стиль руководства.

4. Теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара :

Ситуационная модель, разработанная Херси и Бланшаром, связывает стиль руководства с ситуацией и уровнем зрелости сотрудников. Они считают, что с повышением уровня зрелости сотрудников меняется и стиль руководства.

Модель основана на следующих соображениях:

a. Уровень зрелости сотрудников,

б. Стили выноски и

c. Стили лидерства, связанные с уровнем зрелости сотрудников.

а. Уровень зрелости сотрудников:

Уровень зрелости — это уровень готовности последователей. Сотрудники были бы готовы взяться за задачу, если бы они одновременно могли и желали ее выполнить. Способность — это знания, навыки и компетентность для выполнения задачи, а готовность — это мотивация и желание выполнить задачу. Это обязательство сотрудников выполнять свою работу.

По мере повышения уровня зрелости повышается и готовность выполнять работу. Уровень зрелости рассматривается только для конкретной задачи или функции.Человек с низким уровнем зрелости в одной задаче может иметь высокий уровень зрелости для другой задачи. Таким образом, люди более или менее зрелы по отношению к конкретным задачам. Если работа должна выполняться в группе, руководитель также оценивает уровень зрелости группы помимо уровня индивидуальности.

Теория делит уровень зрелости сотрудников на четыре категории:

M ₁ — Низкий уровень зрелости:

Люди не хотят и не могут выполнять работу, то есть их готовность выполнять задача очень низкая.

M ₂ & M ₃ : Средний уровень зрелости:

Люди либо хотят, но не могут (от низкого до среднего уровня зрелости), либо способны, но не желают (от среднего до высокого уровня зрелости) выполнять задачу. Они в меру готовы к работе.

M ₄ — Высокий уровень зрелости:

Люди могут и хотят выполнять свою работу. Они готовы соглашаться на сложную работу, чтобы получать больше удовольствия от работы.

Различные уровни зрелости выглядят следующим образом:

b. Стили лидерства:

Учитывая уровень зрелости сотрудников, лидеры принимают различное поведение:

(a) Ориентированное на задачу поведение:

Это поведение подчеркивает связанные с задачами аспекты работы. Он включает в себя информирование подчиненных об ожиданиях от работы и способах их реализации, т. Е.е., что ожидается от работы и как ее достичь.

(b) Поведение, ориентированное на взаимоотношения:

Лидеры стремятся достичь поставленных целей, уделяя особое внимание поведению сотрудников. Они вовлекают сотрудников в процессы принятия решений и поддерживают двустороннее общение с ними. Поведение лидера носит активный характер.

с. Стили лидерства, связанные с уровнем зрелости сотрудников :

Взаимосвязь между поведением лидера и уровнем зрелости сотрудников порождает стили лидерства.Из этих отношений возникают четыре стиля лидерства: L _1, L ₂ , L ₃ и L ₄ .

Схематическое изображение этих стилей выглядит следующим образом:

(a) L ₁ Стиль: Говорящий:

Этот стиль предназначен для людей с низким уровнем зрелости; которые не берут на себя ответственность за конкретную задачу. Им нужно постоянно говорить, что, где, когда и как выполнять работу.Коммуникация идет сверху вниз. Лидер единолично инициирует решение проблем и принятие решений. Лидеры в своем поведении более ориентированы на задачи и менее ориентированы на отношения. Это называется настойчивым или директивным стилем лидерства.

(b) L ₂ Стиль: Продажи:

По мере увеличения зрелости сотрудников с M ₁ до M ₂ , они берут на себя дополнительную ответственность за работу, но все еще недостаточно квалифицированы для выполнения так.Лидер, таким образом, продолжает делать упор на высокую ориентацию на задачу, но по мере того, как готовность сотрудников выполнять работу увеличивается, они также делают упор на поведение, ориентированное на отношения.

Лидер задает направление и направляет свои идеи, но он также слышит чувства группы по поводу решений, а также их идеи и предложения. Хотя общение является двусторонним и поддержка лидера усиливается, контроль над принятием решений остается за лидером. Стиль лидерства — L ₂ , или продающее или поддерживающее лидерство, характеризующееся высокой задачей и поведением с высокими отношениями.

(c) L ₃ Стиль: Участие:

По мере дальнейшего увеличения зрелости сотрудников (с M ₂ до M ₃ ) они не только хотят, но и могут брать на себя дополнительную ответственность . У них есть навыки, знания и компетенция, чтобы справиться с работой самостоятельно. Фокус контроля над повседневным принятием решений и решением проблем смещается от лидера к членам группы.

Роль лидера — обеспечивать признание, активно выслушивать и способствовать решению проблем и принятию решений последователями.Таким образом, стиль руководства предполагает участие, когда лидеры продолжают делать упор на поведение, ориентированное на отношения, но по мере того, как сотрудники становятся зрелыми, чтобы управлять своей работой, акцент на поведении при выполнении задач уменьшается. Для этого характерны высокие отношения и низкое выполнение задач.

(d) L ₄ Стиль: Делегирование:

Высокий уровень зрелости (M ₄ ) демонстрируют сотрудники. Теперь они готовы, могут и желают взять на себя ответственность за свою работу.Они очень мотивированы для достижения своих целей и руководствуются самоконтролем. Они больше не хотят, чтобы лидеры указали им, как выполнять работу, или поддержали их в выполнении своих функций.

Лидер обсуждает проблемы с членами группы до тех пор, пока не будет достигнута совместная договоренность по определению проблемы. Стиль руководства — это «делегирование», когда работа делегируется работникам, чтобы они выполнялись самостоятельно. Таким образом, группа имеет значительный контроль над выполнением задач.Основные черты этого стиля — непринужденное поведение лидеров и их неприязнь к отношениям.

Хотя эта теория дает важное представление о стилях лидерства, зависящих от ситуации и готовности сотрудников вписаться в эту ситуацию, трудно определить уровень готовности сотрудников. Их готовность принимать вызовы и уровень зрелости время от времени меняются из-за личных, организационных факторов и факторов окружающей среды.

Таким образом, лидеры постоянно отслеживают и меняют свой стиль руководства.Не существует лучшего стиля, который лидеры могли бы использовать во всех ситуациях. Они меняют стили в зависимости от ситуации. Это сложная и трудная задача для руководителей.

1. Если лидер работает с группой, в которой уровень компетентности для выполнения задачи низок, а люди не берут на себя ответственность и не функционируют как сплоченная команда, наиболее подходящим стилем будет директивный тип. Здесь руководитель подробно ставит задачу, поручает работу каждому члену, контролирует работу, исправляет ошибки и регулярно встречается с командой, чтобы следить за ходом работы.

2. Если лидер обнаруживает, что присутствует один из элементов (компетентность, приверженность или командная работа), он отдает должное людям за этот аспект, поощряет их и продолжает направлять в других аспектах. Этот тип стиля лидерства называется поддерживающим типом лидерства — это сочетание руководства и поощрения.

3. Если лидер обнаруживает, что его люди сильны в двух из трех измерений, но не имеют одного, подходящим стилем будет поощрение их брать на себя ответственность и оказание необходимой поддержки.Это называется консультационным типом стиля лидерства.

4. Если члены группы обладают высокой компетенцией, могут брать на себя ответственность и могут функционировать как эффективная команда (работая вместе и решая проблемы), наиболее подходящим стилем для лидера будет тип делегирования.

Он может позволить им работать самостоятельно, чтобы лидер мог выполнять другие стратегические функции (мобилизация ресурсов, создание сетей с другими организациями, управление границами, расширение работы и т. Д.). Люди не «полностью развиты» или «недоразвиты». Люди могут быть разработаны для одной задачи, но не развиты для другой. Таким образом, уровень развития — это понятие, зависящее от конкретной задачи, а не от человека.

---

Эссе о лидерстве # Эффективное лидерство : (Эссе 6)

Если подчиненные выполняют инструкции из-за законного вознаграждения или принудительной силы лидеров, они будут рассматривать их как успешных, но не эффективных лидеров. Успешные лидеры могут добиться результатов, если сотрудники будут выполнять приказы, чтобы сохранить свою работу.Поведение сотрудников совместимо с поведением лидера из-за положения лидера и его полномочий внимательно контролировать деятельность подчиненных.

Эффективные лидеры мотивируют сотрудников вносить свой максимальный вклад в организационные результаты. Они убеждают сотрудников в том, что их поведение соответствует их личным целям, связанным с удовлетворением работой, и удовлетворяют более высокие потребности в компетентности и достижениях. Поведение сотрудников совместимо с поведением лидера из-за их личной власти.Эффективные лидеры помогают им достигать личных целей наряду с целями организации.

Следующие факторы способствуют эффективному лидерству:

1. Личность и прошлое поведение:

Лидеры, работающие с не преданными своему делу сотрудниками, эффективны, если они принимают автократический стиль руководства. Личность лидера и стиль руководства в прошлом также определяют стиль, которому он должен следовать в будущем. Демократические лидеры, например, обычно неэффективны, если придерживаются целенаправленного поведения.Лидеры гарантируют, что последователи могут приспособиться к своей природе и поведению, прежде чем они примут какой-либо стиль лидерства.

2. Ожидания от подчиненных:

Лидер не может вести так, как он хочет. Если сотрудники не принимают его как руководителя, ориентированного на конкретные задачи, он не может выбрать этот стиль, даже если он этого хочет. Он должен изменить свое поведение в соответствии с ожиданиями сотрудников от него как лидера. Например, в военной организации лидеры придерживаются авторитарного стиля руководства, потому что их последователи так их воспринимают.

3. Ожидания начальства:

Лидеры часто принимают стиль, которого хотят их начальники. Если топ-менеджеры хотят, чтобы менеджеры среднего и нижнего звена придерживались авторитарного стиля, они следуют ему, даже если они хотят ориентироваться на ориентированный на сотрудников или поддерживающий стиль руководства.

4. Требования к задаче:

Если задача структурирована с работой, разделенной на четко определенные блоки, стиль лидерства, ориентированный на сотрудников, более эффективен, чем неструктурированная задача, где путаница в требованиях к задаче заставляет лидера принять ориентированный на задачу стиль.

5. Организационный климат:

Там, где организационная структура требует строгого соблюдения планов и политик, лидеры эффективны, если они следуют целенаправленному поведению.

В следующей таблице показаны основные различия между успешными и эффективными лидерами:

Эссе о лидерстве # Принципы лидерства (Эссе 7)

Следующие принципы помогают эффективное руководство:

1. Принцип гармонии целей:

Хороший лидер гармонизирует личные цели сотрудников с целями организации для эффективного управления предприятием.

2.