§ 1.4. Жёсткое и мягкое лидерство в системе управления персоналом.
Мягкий подход к управлению кадровыми ресурсами основан на принципе совпадения интересов компании и работника. Этот принцип поддерживается системой управления персоналом: компания ищет, привлекает на работу своих сотрудников. Такие сотрудники обладают не только знаниями, навыками и опытом, которые необходимы для успеха в выполнении должностных обязанностей, но и личностными характеристиками, определяющими эффективность бизнес-процессов и положительную атмосферу в компании (в одном случае – инновационную, в другом – командную, в третьем – нацеленную на развитие и самосовершенствование и пр.). Такая система управления персоналом создает и поддерживает довольно эффективную обратную связь и активно применяет метод делегирования полномочий.
Таблица. Кто как лидирует
При мягком подходе
к управлению персоналом делается акцент
на качественных аспектах управления,
таких как приверженность работников
компании и их удовлетворенность.
Компаниям, выбравшим такой подход, нужны руководители, обладающие чертами мягкого лидера, способного оказывать своим сослуживцам поддержку, обучающую и коучинговую помощь, поощрять их активное участие в решении задач, воодушевлять на поступки, вдохновлять на творчество. Особенности мягкого лидерства – короткая дистанция между лидером и последователями, широкое участие последователей в разработке и принятии решений, постоянный диалог. Условия сохранения руководителем своего лидерства – это его авторитеткак эксперта в предметной области, внушающие уважение личностные качества (последовательность, честность, открытость, порядочность) и безусловная сила личности, но главное – совпадение ценностей лидера и последователей.
Жесткое лидерство
Жесткий подход к управлению кадровыми ресурсами основан на принципе несовпадения интересов компании и работника.
В данном
случае система управления персоналом
не предусматривает траты времени, сил
и ресурсов на поиск своих сотрудников: работа ведется с теми, кто
принят в компанию. Поэтому поддерживающая
жесткий принцип система управления
персоналом фокусируется не столько на
приверженности и удовлетворенности
персонала, сколько на показателях
деятельности, которые легко поддаются
измерению. Цель управления персоналом
в данной системе – получение максимальной
выгоды при минимальных издержках. Компании,
которые придерживаются данного подхода,
нуждаются в руководителях, обладающих
чертами жесткого лидера, способного оказывать влияние,
убеждать, брать и единолично нести
ответственность за самостоятельно
принятые решения. При этом подходе
«сантименты» уходят на второй план.
Особенности жесткого лидерства –
большая дистанция между лидером и
последователями, сосредоточение власти
и ответственности в руках руководителя,
бесспорное послушание последователей,
замена диалогов на монологи (принцип
взаимодействия руководителя и подчиненного
– «хочешь со мной разговаривать – тогда
молчи!»).
Какую роль играть
Результаты проведенного опроса (см. подробнее: Исследование современной практики лидерства в компаниях) показывают, что современная российская практика управления персоналом чаще требует жесткого лидерства (см. Кто как лидирует
). Большой процент респондентов, которые затруднились с ответом, свидетельствует о размытой системе управления, в которой нет ясности относительно роли лидеров и лидерства. Результаты
опроса руководителей позволяют выделить
и наиболее востребованные современными
российскими компаниями лидерские
компетенции, а также лидерские компетенции,
которые более всего ценятся самими
руководителями (см.
таблицу).
Жесткое и мягкое лидерство в системе управления персоналом
23 фев 2011
В современном, стремительно развивающемся мире в теорию и практику управления прочно вошло такое понятие, как «управленческое лидерство», а лидерские качества и навыки стали обязательным элементом управленческих. В зависимости от жесткого или мягкого подхода к управлению персоналом от управленческих лидеров, прежде всего руководителей, требуется жесткое или мягкое лидерство.
Мягкое лидерство
Мягкий подход к управлению кадровыми ресурсами основан на принципе совпадения интересов компании и работника. Этот принцип поддерживается системой управления персоналом: компания ищет, привлекает на работу своих сотрудников. Такие сотрудники обладают не только знаниями, навыками и опытом, которые необходимы для успеха в выполнении должностных обязанностей, но и личностными характеристиками, определяющими эффективность бизнес-процессов и положительную атмосферу в компании (в одном случае – инновационную, в другом – командную, в третьем – нацеленную на развитие и самосовершенствование и пр.
). Такая система управления персоналом создает и поддерживает довольно эффективную обратную связь и активно применяет метод делегирования полномочий.
При мягком подходе к управлению персоналом делается акцент на качественных аспектах управления, таких как приверженность работников компании и их удовлетворенность. Цель – создание оптимальных условий для раскрытия потенциала и усиление мотивации сотрудников к достижениям.
Компаниям, выбравшим такой подход, нужны руководители, обладающие чертами мягкого лидера, способного оказывать своим сослуживцам поддержку, обучающую и коучинговую помощь, поощрять их активное участие в решении задач, воодушевлять на поступки, вдохновлять на творчество. Особенности мягкого лидерства – короткая дистанция между лидером и последователями, широкое участие последователей в разработке и принятии решений, постоянный диалог. Условия сохранения руководителем своего лидерства – это его авторитет как эксперта в предметной области, внушающие уважение личностные качества (последовательность, честность, открытость, порядочность) и безусловная сила личности, но главное – совпадение ценностей лидера и последователей.
Жесткое лидерство
Жесткий подход к управлению кадровыми ресурсами основан на принципе несовпадения интересов компании и работника. В данном случае система управления персоналом не предусматривает траты времени, сил и ресурсов на поиск своих сотрудников: работа ведется с теми, кто принят в компанию. Поэтому поддерживающая жесткий принцип система управления персоналом фокусируется не столько на приверженности и удовлетворенности персонала, сколько на показателях деятельности, которые легко поддаются измерению. Цель управления персоналом в данной системе – получение максимальной выгоды при минимальных издержках.
Компании, которые придерживаются данного подхода, нуждаются в руководителях, обладающих чертами жесткого лидера, способного оказывать влияние, убеждать, брать и единолично нести ответственность за самостоятельно принятые решения. При этом подходе «сантименты» уходят на второй план. Особенности жесткого лидерства – большая дистанция между лидером и последователями, сосредоточение власти и ответственности в руках руководителя, бесспорное послушание последователей, замена диалогов на монологи (принцип взаимодействия руководителя и подчиненного – «хочешь со мной разговаривать – тогда молчи!»).
Конечно, легче быть жестким, чем мягким лидером. Но практика управления персоналом, применяемая в компаниях-лидерах, убедительно показывает, что устойчивые конкурентные преимущества имеют компании, руководители которых построили систему управления, основанную на доверии, поддержке и развитии, а не на страхе, высокой ответственности руководителей при безропотности персонала.
«Я слишком строг?»
Менеджеру очень сложно найти баланс между чрезмерной и недостаточной строгостью. Есть много ситуаций, когда требуется «устанавливать закон», в то время как в других ситуациях это неуместно и контрпродуктивно. Но когда подходящее время? Ниже я рассмотрел некоторые тактики и вопросы, которые вы, как менеджер, можете изучить, чтобы понять эту очень распространенную дилемму на рабочем месте.
ПЕРЕФОРМУЛИРОВАТЬ ВОПРОС
В следующий раз, когда вы почувствуете, что эти слова всплывают в вашей голове (либо я слишком строг? или я слишком снисходителен?), замените их следующими вопросами в следующем порядке:
1. Являюсь ли я последовательным лидером?
2. Есть ли у моей команды инструкции и инструменты, необходимые для достижения успеха?
3. Были ли правильно и ясно объяснены мои ожидания?
4. Это повторяющаяся проблема или разовая ошибка?
Тон, который вы используете при решении вопросов, должен на 100% основываться на результатах этих вопросов выше.
РАССМОТРИТЕ ЭТО
Чтобы углубиться в детали, вот что вам следует проанализировать при рассмотрении каждого из приведенных выше вопросов и почему:
1. Являюсь ли я последовательным лидером?
Это очень важно. Управление стрессом или перепадами настроения — наименее эффективный тип управления.
Если другие стрессы влияют на ваш тон с членами вашей команды, они смогут это сказать. Это может показаться чрезмерной реакцией или недостаточной реакцией. Вы можете избавиться от этого стресса, решив, какие вещи являются ОЧЕНЬ большими проблемами, а какие не основаны на основных ценностях компании.
Быть последовательным лидером позволяет членам вашей команды действительно впечатлять и понимать, что вы ищете. Последовательность позволяет им преуспевать и удивлять вас, и в то же время быть чувствительными к вещам, которые вы действительно не хотите видеть на работе. Непоследовательность создает напряженность на рабочем месте, где новые идеи быстро умирают, а стресс перевешивает инновации и открытое общение. Если вы чувствуете себя виноватым из-за того, что слишком строги или недостаточно строги, возможно, вы на самом деле чувствуете вину за непоследовательность или позволяете стрессу из другого вопроса просачиваться в этот изолированный рабочий вопрос. Так что поговорите с собой и будьте честны.
2. Есть ли у моей команды инструкции и инструменты, необходимые для достижения успеха?
Это очень важный и ответственный шаг, который мы часто обходим стороной, когда очень заняты. Обход этого обойдется вам дорого и, безусловно, только отнимет у вас больше драгоценного времени. Вы не можете ожидать, что члены вашей команды умеют читать мысли, и вы являетесь старшим членом команды или лидером в этой ситуации по той причине, что вы просто более опытны. Ваши инстинкты в вашей области развиты лучше, чем у тех, кто ниже вас. Поэтому, прежде чем вы разочаруетесь, станете строгим или резким, прочитайте инструкции задачи/проекта и убедитесь, что у команды есть инструменты, необходимые для достижения успеха. Если вы разочаруетесь в них до того, как сделаете этот важный шаг, это вызовет обиду и не настроит вашу команду на успех.
3. Были ли правильно и ясно объяснены мои ожидания?
Как и в моих примечаниях выше, важно не только обеспечить ясность инструкций, но и четко описать, как будет выглядеть успешный проект после выполнения этих инструкций.
Ожидания бывают разных форм и размеров, поэтому оставляйте очень мало места для интерпретации.
Кроме того, важно излагать эти инструкции и ожидания в легкой и непринужденной форме, оставляя возможность вашей команде задавать вопросы и разъяснять, есть ли какая-либо путаница. Как только эта основа будет заложена, вы можете спросить свою команду: «Хорошо, все ли чувствуют, что они хорошо понимают инструкции, инструменты и ожидания от проекта X? Хорошо, давайте зажжем!» Ключевым моментом является обеспечение того, чтобы они чувствовали, что вы верите в них и настраиваете их на успех.
3. Это повторяющаяся проблема или разовая ошибка?
Это важно и должно быть учтено в вашей реакции, когда в вашей команде возникает ситуация, которая может вызвать у вас желание отреагировать с яростью (мы все знаем это чувство!). Если эта ошибка произошла впервые и произошла из-за того, что кто-то действительно старался изо всех сил, возможно, проблема возникла из-за того, что он переутомился, устал, новичок в роли или у него просто был тяжелый день.
Скорее всего, они массово корят себя за эту ошибку, потому что заботятся о качестве своей работы и работы. В этом случае резкий или строгий тон, вероятно, не нужен. Возможно, просто дайте им знать, сказав, например: «Это не похоже на тебя, Эшли, ты всегда ловишь опечатки! Давайте сделаем так, чтобы этого больше не повторилось». В этой ситуации сработает прямая и четкая коммуникация, с подспудным ощущением, что вы все еще верите в них, но ожидаете, что они будут осторожны.
Если это повторяющаяся проблема, и вы можете сказать ДА на вопросы № 1, 2 и 3, то, возможно, необходим строгий тон, чтобы показать серьезность ситуации. Я всегда советую давать такие указания за закрытыми дверями в частном порядке. Если проблема продолжает возникать, возможно, у вас есть кто-то в неправильной роли, которая не соответствует его сильным сторонам и неотложным потребностям вашей команды. Когда вы замечаете, что член команды не улучшается после нескольких напоминаний, быстро вносите изменения. Наличие не того человека, который не соответствует культуре вашей команды, может ослабить других членов и снизить «планку», когда дело доходит до производительности.
ПЛАН И ОБЕЩАНИЕ
При оценке этих вопросов, если что-то сломалось, почему бы не исправить это?
Основываясь на результатах этих пунктов выше, вы можете выбрать наилучший тон управления для вашей команды. Также не забудьте принять во внимание рассматриваемого члена команды и то, как он лучше всего учится и растет. Что движет и мотивирует их делать большую работу?
Если вы ответили НЕТ на вопросы с 1 по 3, то, прежде чем становиться твердым или строгим, предлагаю сосредоточиться именно на этом вопросе и исправить ситуацию.
Если у вашей команды нет подходящих инструкций или инструментов для достижения успеха, спросите их, что им нужно, и помогите найти это. Если вам мешает бюджет, найдите обходное или бесплатное решение. Иногда важнее мысль.
Если им нужно объяснить ожидания от проекта по-другому или яснее, сядьте и проанализируйте их вместе. Выделите конечные цели и предполагаемое воздействие, чтобы они были кристально четкими.
Если вы непоследовательны, найдите минутку, чтобы сосредоточиться и оценить, откуда на самом деле исходит ваш стресс. Успокойтесь, прежде чем обращаться к команде по поводу обсуждаемой проблемы.
Если вы ответили «да» на то, чтобы быть последовательным лидером, «да» на то, что у вашей команды есть инструкции и инструменты для достижения успеха, «да» на тот факт, что вы четко объяснили ожидания от поставленной задачи, то это звучит как строгое и требуется прямой тон.
ПОЧЕМУ Я ПО-ПРЕЖНЕМУ ЧУВСТВУЮ ВИНОВУ?
Чувство вины за то, что вы строги и прямолинейны со своей командой, может не исчезнуть за одну ночь, и к этому, безусловно, потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть, но это бизнес, и у вас есть четкая роль в повышении производительности и лидерстве. Знание правильных инструментов и тонов для использования и когда позволит вам быть наиболее эффективным. Напомните себе, когда чувство вины ударит вас в живот в следующий раз, что люди действительно ценят и любят честных, четких и последовательных лидеров.
Отличным командам нужно направление, и им нравится быть частью подразделения, которое изо дня в день способствует прогрессу. Напомните себе о более важных целях и о влиянии, которое вы и ваша команда окажете, когда проект будет завершен.
Чем больше вы практикуете последовательное, справедливое и поддерживающее руководство (а это означает, что иногда вы используете строгий и жесткий тон со своей командой, а иногда мягче), тем легче вам будет. Еще лучше, чем больше вы ведете таким образом, стандарты будут распространяться на всю команду. Это работает забавным образом: по мере того, как вы становитесь лучше в этом, ваша команда будет меньше нуждаться в этом жестком / строгом стиле управления, потому что он будет вплетен в ткань того, как вы работаете вместе, и молча направляет взаимодействие в команде.
Итак, подведем итоги…
Вопросы, которые вы должны задать себе вместо не слишком ли я строг, вы последовательны? Есть ли у вашей команды ресурсы и инструменты для достижения успеха? Правильно ли вы настроили их на успех и четко ли объяснили свои ожидания? Это постоянная или разовая проблема?
Постоянная самооценка имеет решающее значение для укрепления ваших управленческих и лидерских мышц.
Держите этот список под рукой, и вы освободите свой разум от ворчания и почувствуете себя более уверенно в своем подходе к деликатным вопросам. Будьте терпеливы с чувством вины, которое следует поначалу, и сосредоточьтесь на конечной цели.
Есть что добавить? или какие-то отзывы об определенной ситуации, когда эти вопросы вам помогли? Комментарий ниже!
Спасибо за чтение,
Сари
*СЛЕДУЙТЕ ЗА МНОЙ НА СРЕДНЕМ
Строгие и популярные .. выполнимые для менеджеров?!
Перейти к основному содержанию
Waseem A. Barham, фармацевт, MBA
Менеджер по работе с аптеками в MEDI CENTER PHARMACY
Опубликовано 1 марта 2015 г.
+ Подписаться
Достижение баланса в любом виде всегда является сложной задачей, особенно когда этот баланс включает в себя управление людьми, а достижение такого тонкого баланса между двумя противоположностями может быть еще более сложной задачей.
Конечно, не все менеджеры стремятся к этому или считают, что популярность в компании занимает важное место в списке их приоритетов. Но для тех, кто это делает, каким может быть лучший способ (способы) достижения такого баланса, когда на карту поставлено многое и в этот процесс вовлечено несколько факторов.
Во-первых, вы должны знать, что быть популярным и напористым одновременно почти невозможно, почему? Просто потому, что если люди привыкают к веселью и беззаботности, вы не можете просто изменить это на строгость и порядок в мгновение ока, особенно когда человек, который отвечает за обе ситуации, один и тот же. Сотрудники будут сбиты с толку, и выполнение любых рабочих инструкций будет несколько затруднено.
Некоторые менеджеры думают, что дружба со своими сотрудниками или их обожание принесут больше пользы компании, чем напугают их одним лишь упоминанием вашего имени. Другие менеджеры считают прямо противоположное, и они оба правы.
Что же делать? Правда в том, что требуется либо прирожденный лидер, либо хорошо подготовленный человек с большим опытом работы в сфере управления персоналом и управления, чтобы провернуть это и быть популярным и пугающим — если хотите — в одно и то же время каждый день, но для остальным менеджерам это может быть довольно сложно. Ничто не исправит надлежащее обучение и многолетний опыт, но также этот человек должен знать о разных характерах людей и о том, как обращаться с каждым из них, и о том, как лучше всего общаться со всеми типами людей как профессионально, так и вне работы.
среда.
Как было сказано ранее, для каждого свой метод. Большое количество начальников не заинтересованы в том, чтобы их сотрудники были популярны или любимы, другие могут быть обеспокоены, если они этого не делают, в любом случае, наиболее важным вопросом здесь является выполнение работы и достижение практических результатов при выполнении повседневных задач. наиболее эффективным способом, независимо от личных чувств или каких-либо других социальных соображений.
Плюсы и минусы перерыва в карьере.
2 сентября 2015 г.
Сотрудник с отношением… Когда хватит?!
16 мая 2015 г.
Новый год, новое начало.
