Современные практики управления персоналом: Управление персоналом организации: технологии, методы и принципы

Современный подход к управлению персоналом

Управление представляет собой обширное понятие, которое включает в себя в себя весь спектр действий и всех лиц, которые принимают решения. В эти решения входят различные процессы, такие как оценка, планирование, реализация проекта и т.д. Изначально теория управления в качестве науки появилась в конце прошлого века и с того времени перетерпела существенные изменения. Первым понятие «научное управление» ввел Луис Брандейс в 1910, являющийся представителем фрахтовых компаний в Америке, а не Фридерик У. Тейлор, хоть он и является создателем теории управления. Тейлор потом часто пользовался этим определением, говоря, что управление представляет собой настоящую науку, которая основана на точных принципах, правилах и законах.

    Как управление персонала влияет на работу компании? Почему она является актуальной сейчас? Потому что, кадры являются одним из самых важных ресурсов компании, и потому так нужны знания и навыки грамотного руководства, для того чтобы все сотрудники работали слаженно и во благо цели организации.

Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее и попробуем разобраться, что же такое управление персоналом.

   За последние пятьдесят лет определение «управление персоналом» применялось для описания функционала управления, который посвящен найму, обучению, развитию, и обеспечению безопасности персонала. Это вид деятельности по управлению людьми, который нацелен на достижение целей компании за счет применения опыта, труда и навыков этих людей. При этом процесс управления учитывает и уровень удовлетворенности людей от труда. Сейчас наиболее современный подход к этому термину предполагает акцентирование на вкладе сотрудников, которые удовлетворены трудом, в достижение целей компании, таких как лояльность клиентов, снижение уровня издержек, а также рентабельность.

Это обуславливается новым взглядом на саму концепцию управления персоналом в течение последних десяти лет двадцатого века. Взамен противоречивому характеру отношений между работниками и работодателями, в случае чего в организации осуществлялась жесткая регламентация процессов взаимодействия с персоналом, появилась атмосфера сотрудничества, для которой характерен следующий ряд особенностей:

• Нацеленность на удовлетворение клиентов;
• Сотрудничество небольшими рабочими группами;
• Расслоение организационных структур с иерархией и назначение лидеров рабочих групп ответственными;
• Существенное направление внимания на цели компании и вовлечение сотрудников в достижение этих целей

По своему смыслу определение «Человеческие ресурсы» достаточно тесно связано с таким термином, как «кадровый потенциал», интеллектуальный потенциал» и «трудовой потенциал», но превосходит каждое из них.  При этом анализ содержания вакансий в такой категории говорит о том, что нет принципиальной разницы между специалистом по человеческим ресурсам и специалистом по персоналу.

Современный подход к управлению персоналом подразумевает:

• Анализ качества работы и контроль;
• Планирование потребности в высококвалифицированном персонале;
• Составление расписания персонала и составление должностных инструкций;
• Разработка программ повышения квалификации и профессиональной подготовки;
• Аттестация сотрудников;

Мотивация сотрудников:

• премии,
• льготы,
• заработная плата,
• продвижение по карьерной лестнице.

 

Модели управления персоналом

   Современные условия управленческой практики применяют различные технологии управления персоналом и модели кадрового менеджмента, которые нацелены на более полную реализацию творческого и трудового потенциала сотрудников для достижения, как экономического успеха компании, так и удовлетворенности сотрудников.

 Можно выделить несколько типов моделей управления персоналом:

• современные,
• экономические,
• технократические.

Исследователи и специалисты сферы бизнеса развитых стран различают следующие модели по управлению персоналом:

• Предпринимательское управление;
• Рамочное управление;
• Управление по целям;
• Партисипативное управление;
• Управление посредством мотивации;
• Управление на основе делегирования.

 

Управление посредством мотивации основывается на изучении интересов, потребностей, личных целей и настроений персонала, а также на возможности интеграции целей компании и производственных целей с мотивацией персонала. Кадровая политика в таком случае сориентирована на развитие трудовых ресурсов, реализацию социальных программ и укрепление психологического климата среди персонала. Мотивационным менеджментом называется построение управления основанного на выборе действенной мотивационной модели.

• Управление, основанное на делегировании, является  более совершенной системой управления персоналом. В этом случае сотрудники получают ответственность и компетенцию, право самостоятельно принимать и осуществлять решения. 
• Рамочное управление основано на создании условий для развития ответственности, инициативы и самостоятельности персонала. Рамочное управление направлено на повышение уровня коммуникаций и организованности, оно способствует повышению удовлетворенности работников трудом и благоприятно сказывается на развитии корпоративного стиля руководства.
• Предпринимательское управление основано на концепции интрапренерства, которая получила свое название от двух терминов «интре» — внутренний и «антрепренерство» — предпринимательство. Суть этой концепции заключена в развитии активности предпринимательства внутри компании, которая может быть представлена как сообщество новаторов, предпринимателей, творцов.

Современная практика и наука менеджмента, как показывает проведенный выше анализ, постоянно совершенствуется, обновляется и ищет новые пути, подходы, идеи и концепции в области управления сотрудниками, как стратегическим и ключевым ресурсом компании. Выбор какой-то конкретной модели управления зависит от типа бизнеса, организационной среды, корпоративной культуры и стратегии. Модель, которая успешно функционирует в одной компании, может совершенно н подходить для другой, поскольку может не быть возможностей ее интеграции в организационную систему управления этой компании. (Кстати, если один из ваших сотрудников отвечает за обработку заявок, рекомендуем к прочтению эту статью)

Современные модели управления

   Концепцией управления персоналом называется база тории и методологии, а также система практических средств к созданию механизма управления сотрудников в тех или иных условиях.

На сегодняшний день многий выделяют концепцию управления персоналом ученого из России в области менеджмента Л.И. Евенко, в которой выделены четыре концепции, развивающийся в соответствии с тремя основными подходами к управлению сотрудниками:

• Органического;
• Экономического;
• Гуманистического.

 

	Период	Концепции	Подходы
1	20-40-е гг. ХХ века	Использование трудовых ресурсов(labour resources use)	Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)
2	50-70-е гг. ХХ века	Управление персоналом (personnel management)	Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность)
3	80-90-е гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами(human resource management)	Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации)
4	XXI век	Управление человеком (human being management)	Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей)

 

   Концепции применения трудовых ресурсов дал начало экономический подход. Экономический подход характерен тем, что при нем ведущее место отведено технической подготовке сотрудников, а не управленческой. В начале двадцатого века вместо самого сотрудника на производстве, рассматривалась только его функция, то есть труд, который измеряется заработной платой и затратой рабочего времени. Можно сказать, что организация представляет собой определенный набор механических действий, которые должны работать как механизм: слажено, надежно, эффективно и алгоритмизировано. В западных странах такая концепция прижилась в тейлоризме и марксизме, а в Советском Союзе она отражалась в эксплуатации труда людей государством.

Так же последовательно сложилась вторая управленческая концепция и третья концепция управления персоналом. Концепция управления персоналом, которая развивалась с тридцатых годов, была основана на теории бюрократических организаций, то есть сотрудник рассматривался только через свою формальную роль – занимаемую должность, а для правления им использовались различные административные механизмы.

Концепция управления человеческими ресурсами, в свою очередь, начала предполагать рассмотрение человека не только через должность, которую он занимает, а как своего рода не возобновляемый ресурс, являющийся одним из трех основных элементов социальной организации, состоящей из социальных отношений, трудовой функции и состояния работника. В нашей стране такая концепция применяется фрагментарно более тридцати лет и в период перестройки стала распространенной в «активизации человеческого фактора».

Органический подход позволил заметить новую перспективу в управлении сотрудниками и вывел эту разновидность деятельности по управлению на более высокий уровень, не ограничивающийся только зарплатой и традиционными функциями организации труда.

В конце двадцатого века за счет развития гуманитарных и социальных аспектов в менеджменте была сформирована новая система управления персоналом, где люди воспринимаются основным ресурсом и социальной ценностью компании. Проведя анализ изложенных концепций, можно выявить общие моменты в подходах к управлению сотрудниками и выделить два полюса роли сотрудника в компании: Сотрудник как личность со своими ценностями, мотивами, отношениями, потребностями – основной субъект в управлении; Сотрудник, как ресурс компании, являющийся важным компонентом в управлении и производстве.

   Есть и другие исследователи, которые рассматривают сотрудников с точки зрения позиции подсистем, где человек выступает как важная подсистема. Рассмотрев подходы к роли человека в компании можно классифицировать основные концепции в виде следующей схемы:Ось ординат отображает разделение концепций относительно экономической или социальной системы, а ось абсцисс показывает, насколько человек рассматривается как ресурс или как личность.

Внедрение системы управления предприятием, помогут вам повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников учитывая цели вашей организации и ее системой. А так же повысить эффективность всех процессов.

Как вычислить “корпоративного крота”? Как его распознать? Как с ним вести коммуникации? И самый главный вопрос: что сподвигло сотрудника на предательство? 

Часто управленцы обходят эти вопросы стороной, убеждая себя тем, что их это не коснется. На втором управленческом РУПОР-турнире “Расчеты войны” участникам была предоставлена возможность познакомиться с типичными стратегическими ошибками, приводящих к предательству ключевого персонала. Об этом читайте в статье «Второй управленческий РУПОР-турнир «Расчеты войны»».

 Остались вопросы? Хотите заказать услугу? 

+7(937)586-86-66 – Тэнгри Булатович 

Читайте также:
Спад продаж в интернете
Как повысить конверсию с помощью эффективного текста?
У меня падают продажи, в чем дело?
Второй управленческий РУПОР-турнир «Расчеты войны «
Согласование целей как средство удержания персонала. Ч.1.

Согласование целей как средство удержания персонала. Ч.2.

Стратегия, как альтернатива развития вашей компании

Управление предприятием

Последние новости: Второй управленческий РУПОР-турнир «Расчеты войны»

ответы на важные вопросы об управлении персоналом

Под управлением персоналом принято понимать некий вид деятельности, направленный на руководство людьми с целью реализации проектов организации. При этом максимальный акцент делается на труде, опыте и талантах сотрудников, а также на уровне их удовлетворенности от самой работы. То есть, управление персоналом — это не о строгой регламентации действий каждого из работников, а об умении взаимодействовать с ними: уважать, мотивировать и направлять их труд на благо компании.

А ведь было время, когда все выглядело не так «гуманно». Действительно, до последнего десятилетия XX века в понятие управления персоналом вкладывалось как раз понимание строгого «начальствования». Взаимоотношения между работодателем и сотрудниками были достаточно противоречивыми, поскольку между ними находился целый свод правил взаимодействия. Под конец 20 века организации стали перестраиваться на формат «сотрудничества», в рамках которого личность самого сотрудника становится достаточно значимой, его мотивации и умениям уделяется должное внимание. Управление в новом понимании — это умении задействовать весь потенциал каждого из работников на реализацию стратегических задач компании.

В управленческой практике вы можете встретить два понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». Важно понимать, что это две разные вещи. Основное отличие в том, что в первом случае мы рассматриваем человека, как полноценную и самодостаточную личность, ее потребностям и правам уделяется весомое внимание. Также интересы персонала учитываются при постановке коммерческих целей. Что мы имеем во втором случае? Во-первых, персонал воспринимается в качестве ресурса, с помощью которого достигаются цели компании. При этом в ресурс готовы вкладывать и способствовать его развитию. Во-вторых, наиболее значимыми являются именно цели компании, а не сотрудников.

То есть, управление человеческими ресурсами соотносимо с кадровым или трудовым потенциалом. В случае же управления персоналом материальные цели грамотно переплетены по значимости с социальными потребностями работников. В связи с этим можно выделить такие базовые принципы управления персоналом:

• при подборе сотрудников внимание уделяется не только их деловым качествам, но и личным;
• коллектив строится таким образом, чтобы была количественная гармония между молодыми специалистами и уже опытными сотрудниками;
• деятельность сотрудников оценивается, на основе чего формируются стратегии для профессионального роста и развития каждого;
• здоровая и прозрачная конкуренция поощряется, благодаря чему значительно развивается кадровый потенциал компании;
• в организации присутствует доверие к каждому сотруднику, но вместе с ним работает и система адекватной проверки результатов труда каждого;
• компания всегда готова к ситуации, когда кто-то из сотрудников не может выйти на рабочее место, и имеет возможность его заменить;
• для каждого из сотрудников предусмотрены возможности повышения его профессиональной квалификации;
• вся кадрово-управленческая деятельность компании ведется в соответствии с действующими правовыми актами.

Таким образом, управление персоналом носит сложный и системный характер. Современные специалисты выделяют достаточно большое количество моделей управления организацией. В общем виде они делятся на экономические, технократические и современные. В первом случае мы имеем дело с моделями, акцентирующими на материальном стимулировании сотрудников. Во втором случае акцент идет на использование различных административных методов организации труда и контроля. В третьем формате речь идет о лидерстве с партнерством между сотрудниками, о творчестве в коллективе и человеческом самоконтроле. В любом случае мы говорим об одновременном воздействии на сотрудников, и взаимодействии с ними: о формировании кадрового состава и его последующем регулировании.

Что такое управление проектами — читайте в нашей предыдущей статье.

Знаете ли вы эти 3 современные практики управления персоналом?

Было время, когда HR-практики считались немного холодными. Отдел кадров был местом, где подшивались бумаги и озвучивались жалобы. Со стороны казалось, что главная цель состояла в том, чтобы убедиться, что сотрудники работают продуктивно, а бизнес получает ценность извне.

К счастью, современные методы работы с персоналом больше сосредоточены на том, чтобы люди были на первом месте. Специалисты по персоналу стремятся создать для сотрудников наилучший возможный опыт, чтобы люди были вовлечены в свою работу.

Однако для достижения этих целей и задач требуются различные навыки и инструменты управления персоналом. Чтобы не отставать от современных методов управления персоналом, вам необходимо знать о последних тенденциях. И, что более важно, как они могут улучшить организацию.

В этом блоге мы расскажем о трех современных методах управления персоналом, которые сегодня необходимы для успеха. Мы также дадим советы по применению этих трех методов на практике.

1. Сосредоточьтесь на эмпатии

На двери каждого офиса нет волшебной перегородки, которая мешала бы людям привносить другие аспекты своей жизни. Эмпатия в качестве HR-специалиста помогает вам понять, что люди будут полностью отдаваться работе. Как недавно сказала нам Дон Шарифан, глава отдела кадров в Slack, быть человеком сложно.

«Жизнь сложна, и всякое случается», — сказала она в Modern HR Playbook от Culture Amp. «Кем мы являемся в личной жизни, теми мы и на работе. Если вы разводитесь, если ваш ребенок болен, если вы попали в автомобильную аварию по дороге на работу, все это влияет на вашу способность ходить и делать такие вещи, как создание презентации для доски или маркетинговых материалов».

Рабочее место должно быть местом, где люди чувствуют себя в безопасности и получают поддержку. Это означает, что нужно выйти за рамки сочувственного похлопывания по спине. Люди в организации должны быть рядом друг с другом.

Совет : Посмотрите на коэффициенты участия для различных преимуществ, которые вы предлагаете. Видя, что популярно, а что нет, вы узнаете, как внести изменения, которые будут лучше поддерживать людей.

Для специалиста по кадрам это означает предоставление сотрудникам ресурсов в нужное время и информирование их о возможностях, предлагаемых их пакетом льгот. Например, если ваша компания предоставляет услуги по охране психического здоровья, убедитесь, что все знают, как воспользоваться ими в случае необходимости. Другими словами, современный HR признает и принимает человечество в работе.

2. Изучите данные

От производительности до вовлеченности сотрудников — теперь есть способы записывать и отслеживать данные обо всем. Числа — новый лучший друг HR-специалиста. Фактически, отчет Deloitte за 2017 год показал, что 71% организаций теперь считают HR-аналитику приоритетом в своей организации.

Почему? Потому что кадровая аналитика устраняет существующий во многих организациях разрыв между отделом кадров и исполнительным руководством. Раньше, если HR-специалист предлагал новую инициативу, было нелегко привлечь на свою сторону топ-менеджеров, потому что они хотели доказать, что это стоит вложений.

Данные могут дать количественную оценку многих аспектов работы сотрудников таким образом, чтобы это было понятно руководителям. Теперь они могут понять, почему участие важно и как оно влияет на итоговый результат.

Совет : Использование нашей пятиэтапной стратегии гарантирует, что вы понимаете и используете все данные ваших людей, получая полную картину того, что происходит.

На рисунке ниже пятиэтапная стратегия начинается с установления исходного уровня, а затем связывания опроса с опытом сотрудников. Затем вы отслеживаете прогресс и повышаете эффективность сотрудников. Наконец, вы определяете основные проблемы и проводите глубокое исследование, чтобы собрать больше информации о том, что происходит.

3. Превратите анализ в стратегию

В то время как HR-аналитика обеспечивает ценную информацию для организации, следующим шагом является поиск способа стратегического применения методов управления персоналом для создания изменений.

Если данные говорят о том, что в организации плохое удержание и низкая вовлеченность сотрудников, вам нужно найти способ исправить ситуацию. Работая с другими руководителями компании, вы можете соединить все точки и создать план действий.

Учитывая все, чем жонглируют специалисты по персоналу, это не всегда легко. Но участие во всем, от опыта сотрудников до бюджета заработной платы, обучения и развития, дает вам уникальную перспективу. И как только план готов, специалисты по персоналу должны выполнить его и при необходимости скорректировать.

Совет : Никогда не прекращайте формальный сбор отзывов от людей. На самом деле, мы рекомендуем следующую обратную связь для постоянного улучшения.

Цикл обратной связи с сотрудниками запускается при разработке опроса. Это включает в себя выбор правильных вопросов и сбор ответов для ситуации, с которой вы имеете дело. Затем вы смотрите на результаты и сравниваете их с другими отраслевыми эталонами. Это поможет вам решить, какие действия предпринять, что является заключительной частью цикла. Вы делитесь результатами и планом улучшения с организацией. Затем цикл начинается снова с нового опроса.

Современный HR на практике

Эмпатия, сосредоточенность на данных и использование анализа для разработки стратегии — вот три современные практики управления персоналом, которые сегодня внедряют ведущие организации. Хотя изменения и преобразования редко даются легко, существуют простые в использовании инструменты и платформы, которые помогут вам вывести работу с персоналом на новый уровень. Если вы не знаете, с чего начать, ознакомьтесь с опросами вовлеченности сотрудников от Culture Amp, инструментом для встреч один на один и Skills Coach, инструментом ежедневного коучинга для менеджеров.

Откройте для себя силу человечества на работе

Создайте условия для сотрудников, которые принесут бизнес-результаты.

Узнайте, чем может помочь Culture Amp

7 Передовой опыт управления персоналом

HR значительно изменился за последние десятилетия и продолжает развиваться. Тем не менее, основные передовые методы работы с персоналом сохранились и на протяжении многих лет служат руководством для специалистов по персоналу. Но что они влекут за собой и почему они так важны? В этой статье мы рассмотрим 7 лучших практик для HR. Они имеют решающее значение для эффективного управления человеческими ресурсами.

Содержание
1. Лучшие практики управления персоналом
2. Семь лучших практик управления персоналом
2.1 Обеспечение безопасности сотрудников
2.2 Избирательный наем: наем нужных людей
2.3 Самоуправляемые и эффективные команды
2.4 Справедливая и основанная на результатах компенсация
2.5 Обучение соответствующим навыкам
2.6 Создание плоской и эгалитарной организации
2.7 Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней нуждается
3. Синергия между лучшими практиками HR: пакеты
4. Передовой опыт управления человеческими ресурсами: проверка на практике
5. Заключение

Передовой опыт управления человеческими ресурсами

Первый вопрос: что такое передовой опыт управления человеческими ресурсами?

Лучшие практики — это набор процессов и действий по управлению персоналом, которые работают повсеместно. В исследованиях УЧР есть две точки зрения на то, как управлять людьми. Первый — best fit , второй — best fit Practices .

• В школе, которая лучше всего подходит, говорится, что для повышения ценности кадровая политика должна согласовываться со стратегией бизнеса. Это означает, что HR должен сосредоточиться как на потребностях организации, так и на потребностях ее сотрудников.
• Школа передового опыта утверждает, что существует набор универсальных HR-процессов, которые приводят к превосходным результатам в бизнесе. По мнению его сторонников, существуют определенные наборы мероприятий по управлению персоналом, которые помогают компаниям достичь конкурентного преимущества независимо от организационной структуры или отрасли (Redman & Wilkinson, 2009).).

Мы пропустим обширные научные дебаты о достоинствах и недостатках каждого подхода. В таких дискуссиях истина часто лежит где-то посередине.

Это означает, что стратегия управления персоналом и последующая деятельность в области управления персоналом должны быть согласованы со стратегией организации для достижения оптимальной эффективности (также известной как стремление к наилучшему соответствию). В литературе это согласование также упоминается как стратегическое управление человеческими ресурсами.

В то же время существует большое количество лучших практик, которые показали, что ведут к превосходной производительности для организации. Если HR правильно применит эти методы, они добавят существенную ценность бизнесу и его целям (также известные как внедрение лучших практик).

Эти передовые методы применяются к различным функциям отдела кадров, таким как управление эффективностью, обучение и развитие.

Ознакомьтесь с нашим разделом «Обучение», чтобы узнать больше о 7 лучших методах управления персоналом!

Семь передовых практик в области управления персоналом

Семь передовых практик в области управления персоналом, представленные ниже, были предложены Джеффри Пфеффером. Пфеффер написал две книги на эту тему:

• Конкурентное преимущество через людей (1994 г.) и
• Уравнение человека: получение прибыли за счет приоритета людей (1998 г.)

В этих книгах он предлагает ряд передовых методов, которые могут увеличить прибыль компании. Когда эти HR-принципы объединяются (или объединяются), их влияние становится еще более глубоким.

Передовой опыт:

1. Обеспечение безопасности сотрудников
2. Выборочный найм: наем правильных людей
3. Самоуправляемые и эффективные команды
4. Справедливая и основанная на результатах компенсация
5. Обучение соответствующим навыкам
6. Создание плоской и эгалитарной организации
7. Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней нуждается

Мы рассмотрим их по очереди.

1. Обеспечение безопасности сотрудников

Первой передовой практикой отдела кадров является гарантия занятости. Жизнь непредсказуема, а работа является стабильным фактором, который очень важен для большинства людей. Наличие работодателя, который позволяет работнику обеспечивать себя и свою семью, является, по сути, причиной номер один, по которой люди приходят на работу.

Между работником и работодателем существует как формальный контракт (работа за деньги), так и неформальный контракт (вы прилагаете дополнительные усилия, мы заботимся о вас). Гарантия занятости позволяет сотрудникам идти домой после работы и обеспечивать себя и свои семьи. Эта концепция безопасности очень важна и лежит в основе почти всего, что делает HR.

Когда эта гарантия занятости находится под угрозой, например, когда происходит реструктуризация или увольнение, вы сразу же видите, как это распространяется по всей организации.

Гарантия занятости также приносит пользу организациям, поскольку помогает им удерживать своих сотрудников. Например, когда сотрудников увольняют, обычно расплачивается за это организация. Именно они вложили средства в отбор, обучение и развитие этих сотрудников. Это затратный процесс. Если организация не работает над сохранением своих сотрудников, они, скорее всего, уйдут и будут работать на конкурентов.

В 2020 году опрос показал, что гарантия занятости является третьим по важности фактором для сотрудников. 28% из 1100 специалистов, опрошенных в Великобритании, назвали безопасность работы важным фактором. Гарантия занятости важна во всех глобальных практиках управления человеческими ресурсами.

2. Выборочный найм: найм нужных людей

Вторая передовая практика отдела кадров — выборочный найм. Это позволяет организации привлекать сотрудников, которые добавляют ценности.

Вы не можете просто нанять кого угодно; вам нужны люди, которые подходят для этой работы. Компании делают все возможное, чтобы нанимать исключительных людей, потому что они приносят наибольшую пользу бизнесу. Также необходимо расставить приоритеты в построении структурированного и справедливого процесса отбора. Это отражает требования законодательства, цели внутреннего разнообразия и то, что более разнообразная рабочая сила лучше отражает общество. Это может быть очень полезно для понимания более широкого поведения потребителей и потребностей различных клиентов.

Исследования показывают, что разница в производительности между средним и высокоэффективным работником может достигать 400%! Это относится к различным отраслям и типам работ, включая исследователей, артистов и спортсменов.

Таким образом, привлечение нужных людей является ключом к созданию конкурентного преимущества.

В современном цифровом мире существует множество различных инструментов найма, которые мы можем использовать, чтобы сделать правильный выбор. Все больше и больше компаний активно отслеживают свои показатели найма, чтобы увидеть, насколько хорошо они работают в этом отношении.

Обычно используемые инструменты отбора включают структурированные и неструктурированные интервью, тесты IQ, оценки личности, рабочие тесты, оценки коллег и проверки рекомендаций. Эти оценки (до приема на работу) используются для выявления трех ключевых характеристик кандидата.

1. Способность : Способен ли человек выполнять работу? Обладает ли человек нужными техническими и социальными навыками? Достаточно ли умен человек, чтобы хорошо выполнять работу?
2. Обучаемость : Можем ли мы обучить этого человека, чтобы улучшить его/ее навыки? Есть ли у человека способность учиться и продолжать развиваться?
3. Приверженность : Будет ли человек привержен своей работе и организации? Сможем ли мы удержать этого человека, когда он/она наберет скорость и станет полностью продуктивным?

3. Самоуправляемые и эффективные команды

Все мы знаем, что командная работа имеет решающее значение для достижения целей. Высокоэффективные команды имеют решающее значение для любой компании, когда речь идет о достижении успеха.

Команды приносят пользу, потому что они состоят из людей, которые мыслят по-разному, но работают для достижения общей цели. Это означает, что генерируются разные идеи, помогающие достичь цели. Затем эти идеи обрабатываются и объединяются, в результате чего выбираются лучшие из них.

Лучшие команды когнитивно разнообразны и психологически безопасны. Это означает, что члены команды могут генерировать разные идеи, чувствуя себя комфортно, выдвигая их и обсуждая.

Создание и развитие высокоэффективных команд — одна из ключевых обязанностей HR. Перечень ролей команды Белбина — популярный инструмент для создания команды и сотрудничества. Эффективное управление человеческими ресурсами включает в себя непосредственную поддержку командной работы путем участия в организации команд. Это можно сделать несколькими способами. Измерение производительности команды, поощрение превосходства команды и консультирование руководства по методам и инструментам для облегчения командной работы — вот некоторые из методов.

Индивидуальные оценки личности также помогают понять, как думают и ведут себя другие члены команды. Понимание этих процессов является одной из основных обязанностей менеджера. Именно поэтому многие курсы по менеджменту сосредоточены на нем.

Различные инструменты облегчают командную работу. Примеры включают коммуникационное программное обеспечение, инструменты обратной связи, инструменты управления проектами и другое программное обеспечение для постановки задач и целей. Это может облегчить общение и помочь командам быть более эффективными.

Наконец, отдел кадров должен поощрять совместную работу различных команд в организации. Команда обычно является частью более крупной организации, такой как другая команда или отдел. Эти более крупные организации также должны работать вместе. Содействие этому помогает построить эффективную и действенную организацию. Одним из инструментов, которые можно использовать для этого, является организационный сетевой анализ.

4. Справедливое и основанное на результатах вознаграждение

Непредвиденное вознаграждение является четвертой передовой практикой отдела кадров. Все, что связано с компенсациями и льготами.

Прежде всего, если вы нанимаете правильных людей, вы хотите, чтобы их вознаграждение было выше среднего. Это люди, которые принесут наибольшую пользу вашей компании, поэтому вы хотите сохранить их и справедливо платить им. Это пример, который показывает, как различные передовые методы работают вместе, чтобы обеспечить большую ценность, чем они могли бы по отдельности, в данном случае выборочный найм, условное вознаграждение и гарантии занятости.

Плата людям сверх нормы также имеет некоторые потенциальные недостатки. Например, это препятствует тому, чтобы плохие сотрудники уходили. Однако, если вы постоянно нанимаете исполнителей мирового класса, вознаграждение выше среднего просто необходимо.

Компенсационный пакет такого рода может принимать форму денежной (базовой) заработной платы и льгот для сотрудников. Вы должны следить за рыночными тенденциями в своей области и смежных областях (многие из лучших сотрудников могут прийти из других областей карьеры). Тогда вы сможете понять среднюю ставку заработной платы и место вашей компании в компенсационном предложении.

Во-вторых, вы хотите связать индивидуальные вознаграждения с различными видами вклада сотрудников. Это награды, связанные с производительностью.

Сочетая результаты организационной деятельности с индивидуальными вознаграждениями, человек получает стимул максимизировать этот результат. Это также создает чувство собственности для работника.

Подумайте, например, о распределении прибыли, совместном владении или опционах на акции. Это отличный способ создать у сотрудников приверженность долгосрочному видению компании и сохранить высокий потенциал. Вознаграждение является ключевым элементом успешного управления талантами.

Как и предыдущий, этот тип совместной собственности обычно не предназначен для всех работников. Лепак и Снелл (2002) предлагают хорошую модель для оценки того, насколько важны отдельные сотрудники.

Как организация, вы хотите сохранить своих «Критикалов». Это люди с уникальными навыками (то есть трудно заменимыми), которые очень ценны для бизнеса. Вот почему старшие менеджеры, большинство из которых подходят под эту категорию, часто получают такие льготы.

5. Обучение соответствующим навыкам

В этом передовом опыте управления персоналом говорится, что компании должны вкладывать значительные средства в обучение своих сотрудников, время и бюджет.

Набрав лучших людей, вы должны убедиться, что они остаются лидерами в этой области. Сегодня это стало еще более актуальным, поскольку темпы развития технологий растут в геометрической прогрессии. Здесь на помощь приходят обучение и развитие.

Как создать организацию, в которой скорость обучения соответствует скорости изменений? Обучение стало способом оставаться инновационным, быстрее расти и поддерживать конкурентное преимущество.

Работодатели все больше вкладывают средства в формы обучения конкретным навыкам. Согласно специальному отчету The Economist «Обучение на протяжении всей жизни», количество курсов по запросу выросло в геометрической прогрессии. Благодаря Интернету все подключены и могут учиться чему угодно, в любое время и в любом месте.

В дополнение к формальному обучению важную роль также играет обучение на рабочем месте. Этому способствует повышенное внимание к обратной связи, коучингу и взаимному обучению. Это часть часто цитируемого правила 70|20|10:

• 70 % обучения приходится на сложные задания
• 20 % обучения приходится на развивающие отношения
• 10 % обучения приходится на формальную курсовую работу и обучение

Обучение также становится все более важным для последних поколений, таких как Миллениалы и поколение Z. По данным Gallup, молодые сотрудники считают обучение и личностный рост гораздо более важными по сравнению со старшим поколением.

Следующее поколение работников активно ищет возможности для развития и рассматривает их как возможность роста в своей профессии. Непредоставление этих возможностей связано с более высоким уровнем текучести кадров. В 2023 году одной из ключевых тенденций в сфере управления персоналом будет внедрение обучения в повседневную работу сотрудников и применение более стратегического подхода к развитию социальных и профессиональных навыков, необходимых организациям для обеспечения конкурентоспособности.

Обучение, конечно же, важно и для HR. Чтобы быть в курсе последних событий и получить навыки, необходимые для работы с персоналом в 21 веке, ознакомьтесь с нашими курсами в Academy to Innovate HR!

6. Создание плоской и эгалитарной организации

Эта передовая практика в области управления персоналом уходит своими корнями в эгалитарную практику японского менеджмента. Хотя мы только что увидели, что некоторые сотрудники более критичны к успеху организации, чем другие, об этом не следует сообщать таким образом. Каждый сотрудник является ценным членом организации и должен рассматриваться как таковой.

В японских организациях это выражается в общих столовых, корпоративной униформе и аналогичных пособиях по болезни и отпускам. Такая эгалитарная культура показывает, что все заслуживают равного уважения и могут способствовать обмену идеями.

7. Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней нуждается

Обмен информацией имеет важное значение. Это та область, где многие крупные компании сталкиваются с трудностями: как вы отслеживаете, кто что знает, чтобы знать, куда обращаться со своими вопросами?

По словам Пфеффера, обмен информацией так важен по двум причинам.

Во-первых, открытое общение о стратегии, финансах и операциях создает культуру, в которой люди чувствуют, что им доверяют. Это действительно вовлекает сотрудников в бизнес. В качестве дополнительного эффекта это препятствует слухам и негативной неформальной болтовне.

Во-вторых, если вы хотите, чтобы ваши люди делились своими идеями, они должны иметь информированное представление о том, что происходит в бизнесе.

Информирование о бизнесе также является тем, что сотрудники часто упоминают как нечто важное, что они считают важным в опросах отношения, а также возможность внести свой вклад и повлиять на решения, влияющие на их трудовую жизнь.

Работа с персоналом часто способствует общению между сотрудниками. Это может быть сделано путем создания подгрупп для людей из разных слоев общества, таких как женщины и представители ЛГБТ. Отдел кадров может помогать или руководить выпуском внутренних информационных бюллетеней и обновлений.

Синергия между лучшими практиками HR: пакеты

Когда эти лучшие практики объединяются, мы называем их «пакетами». Пакеты создают синергию. Именно так управление человеческими ресурсами может создать конкурентное преимущество для организации.

Пример. Гарантия занятости принесет вам пользу только в том случае, если у вас есть высокоэффективные сотрудники. Иначе какой смысл их удерживать? Это означает, что передовая практика обеспечения занятости в сочетании с избирательным наймом дает большую ценность, чем отдельные методы.

То же самое касается выборочного найма, интенсивного обучения и условной компенсации. Вы хотите выбрать сотрудников с потенциалом роста, инвестировать в их обучение и развитие и вознаграждать их соответствующим образом, когда они демонстрируют превосходную производительность.

Третий пример — сокращение различий в статусе и обмен информацией. Поощряя открытое общение и обмен актуальной информацией, вы создаете культуру совершенствования, в которой сотрудники не стесняются вносить предложения и совместно помогать улучшать бизнес.

Используя эти пакеты, эффективное управление персоналом может принести огромную пользу бизнесу и помочь организации добиться успеха в достижении своих целей.

Лучшие практики управления персоналом: проверка на практике

По словам Курта Левина, нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Однако у каждой теории есть свои недостатки. Оказывается, некоторые из этих лучших практик противоречат друг другу.

Возьмите гарантии занятости. Эта практика звучит хорошо в теории, но на самом деле компании все чаще работают с гибкими подрядчиками. Этим подрядчикам не хватает безопасности, которая есть у традиционных сотрудников, и они обеспечивают компании дополнительную гибкость. Согласно Марчингтону и Гругулису (2000), «реальность такова, что гарантии занятости предлагаются только тогда и на такой срок, который удобен работодателю».

Другой пример — обучение. Многие организации внедрили принцип экстенсивного обучения. Однако просто проведение обучения не повышает конкурентоспособности компании. То, как формальное обучение предоставляется в организациях, часто связано с несколькими проблемами:

• Программы формального обучения могут быть направлены на развитие навыков, не соответствующих работе сотрудника
• Сотрудникам предоставляется доступ к обучению просто из-за избыточного бюджета, а не из-за бизнеса нужно
• Часто больше внимания уделяется обучению, чем влиянию обучения

Другими словами, обширное обучение только увеличивает ценность, пока оно помогает отдельным лицам и командам вносить свой вклад в достижение стратегических целей организации. Это соответствует модели Киркпатрика-Филипса, которая помогает измерять эффективность обучения. Эта модель помогает оценить, оказало ли обучение измеримое влияние на производительность и обеспечили ли инвестиции в обучение положительную отдачу от инвестиций (ROI).

Последний пример — избирательный найм. Эта передовая практика гласит, что если компания может постоянно нанимать лучших исполнителей, они превзойдут своих конкурентов. Однако постоянно нанимать лучших исполнителей практически невозможно. Реальность проще: если вы постоянно нанимаете лучших кандидатов, чем ваши конкуренты, вы создаете конкурентное преимущество.

Заключение

В этой статье описываются 7 лучших практик управления персоналом, которые затрагивают все области управления персоналом; от найма и обучения до обеспечения гарантий занятости и создания открытой культуры, в которой люди могут делиться знаниями и идеями.

Внедрение этих лучших практик составляет основу эффективного управления человеческими ресурсами. Однако одной реализации недостаточно. Эти передовые методы также должны соответствовать тому, что делает остальная часть бизнеса.

Выборочный найм — это хорошо, но какие профили вы нанимаете? Это зависит от характеристик сотрудников, которые соответствуют тому, что ищет организация.