Модель современного менеджера
В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.
В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.
В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес — есть бизнес, работай, не рассуждая».
С пониманием того, что рабочих нужно не
принуждать к труду, а поощрять, изменились
и требования к управляющим.. Главным их
достоинством стала способность играть
роль главы семьи, который по-отечески
относится к подчиненным, действуя по
формуле: «твердость, но справедливость».
Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.
Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно – содействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.
И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.
Выполняя эту обязанность, современный
менеджер выступает в нескольких
ипостасях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.
В-третьих, это – дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.
В-четвертых, это – воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.
В-пятых, это – ин новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.
В-шестых, это – просто человек, обладающий
высокими знаниями и способностями,
уровнем культуры, честностью, решительностью
характера и в то же время рассудительностью,
способный быть во всех отношениях
образцом для окружающих.
В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.
Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.
Выполняя свои повседневные обязанности,
менеджер общается с различными категориями
лиц.
Прежде всего, это партнеры. Иногда
они могут быть весьма неприятными,
выдвигающими несуразные требования и
даже угрожающими, но в любом случае
обращаться с ними нужно корректно, не
показывая раздражения. Другая категория
людей, с которыми приходится общаться,
руководители различного ранга. В
разговорах с ними выражаться следует
четко и недвусмысленно, придерживаться
только фактов или собственных соображений,
кратко излагать мысли. Ставя какую-то
проблему, лучше всего сразу же предложить
вариант ее решения, чтобы босс не
занимался ею от начала до конца. Вообще,
лучше всего большую часть его работы
взять на себя он этого не забудет. С
подчиненными общение должно быть в
высшей мере доверительным и доброжелательным
от них, как известно в решающей степени
зависит судьба менеджера. И, наконец,
менеджер постоянно общается с коллегами
– руководителями других подразделений.
Прямого влияния на них он оказать не
может и здесь в особой мере нужно уметь
вести переговоры, торговаться и убеждать.
В процессе общения менеджеру приходится
выполнять три основных роли.
Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.
Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.
В-третьих, это роль, связанная с принятием
решений. Ее играет предприниматель,
ищущий новые пути достижения целей и
берущий на себя всю ответственность за
риск, связанный с ними.
По своему отношению к работе менеджеры
делятся на пассивных и активных.
В противоположность пассивному
руководитель активного типа не сидит
на месте, стремится к испытаниям,
полностью отдает себя работе. Он обладает
четкими жизненными установками,
требователен к себе и окружающим,
стремится к совершенству. Такой
руководитель постоянно находится в
гуще жизни, непрерывно вырабатывает и
пересматривает и соответствии с
обстановкой принципы деятельности для
себя и для других. Он стремится
конструктивно использовать любые, даже
конфликтные, ситуации, не боясь риска
и ответственности.
Лидерство – это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.
Люди следуют за лидером прежде всего
потому, что он в состоянии предложить
им (хотя и не всегда реально дать) средства
для удовлетворения их важнейших
потребностей, указать нужное направление
деятельности.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.
Менеджер, его личные качества сильно
влияют на процесс управления, на его
эффективность, которая обеспечивается
прежде всего соединением воедино 5
факторов производства: капитала,
информации, материалов, людей и
организации, самым главным из которых
является человек.
В связи с этим необходима разработка общей модели современного менеджера.
1. Знания и умения менеджера.
Современный менеджер во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес – проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.
2. Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:
жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;
упорство, уверенность в себе и преданность делу;
нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
психологические способности влиять на людей;
коммуникабельность и чувство успеха;
эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;
ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;
внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;
энергичность и жизнестойкость;
склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;
ответственность за деятельность и за принятые решения;
потребность работать в коллективе и с коллективом.
3. Этические нормы менеджера. Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать «грязные деньги» в своей деятельности; «играть в открытую», если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.
4. Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.
5. Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять:
способность управлять собой;
разумные личные ценности;
чёткие личные цели;
упорный постоянный личный рост;
навыки и упорство решать проблемы;
изобретательность и способность к инновациям;
высокая способность влиять на окружающих;
знание современных управленческих подходов;
способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;
умение обучать и развивать подчинённых;
6.
Ограничение саморазвития менеджера.
К таким недостаткам следует отнести:
неумение управлять собой;
размытые личные ценности;
смутные личные цели;
остановленное саморазвитие;
недостаточность навыка решать проблемы;
недостаток творческого подхода;
неумение влиять на людей и их консультировать;
недопонимание особенностей, процессов управления;
слабые навыки управления людьми и ресурсами;
неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;
низкая способность формировать коллектив.
На эффективное управление оказывает
действие оперативная информация,
коммуникации, т.е.
способность обмениваться
информацией. Менеджер должен понимать
важность коммуникации, постоянно
совершенствовать коммуникацию.
Модель руководителя современного типа: зарубежный и отечественный опыт
Похожие презентации:
10 правил успешной коммуникации
Этика и этикет делового общения
Управление конфликтами в организации.
Стили руководства
Бережливое производство
Тайм-менеджмент
Стили управления
Японский менеджмент
Мотивация персонала. Материальная, нематериальная мотивация
Управление проектами
1. Модель руководителя современного типа: зарубежный и отечественный опыт
Работу выполнила СмирноваЮлия
Студентка гр.№1341у
2. Качества руководителя
• Первая группа- его деловые,профессиональные качества, используемые
им методы и приемы управленческой
деятельности
• Вторая группа- интеллектуальные и
личностные качества
3. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить
• -проблемно и перспективно— системно
— практически и обоснованно
— консервативно
-оперативно
-последовательно и целеустремлённо,
— самокритично
4.
Хороший руководитель5. Плохой руководитель
6. Зарубежный макет
• знания, как результат образования личности;• навыки, как результат опыта работы и
обучения;
• способы общения, как умение общаться с
людьми и общаться в группе.
7. «Модель компетентности в стратегическом управлении» Хинтерхубера и Пола.
«Модель компетентности встратегическом
управлении» Хинтерхубера и Пола.
Функциональная компетентность
Ситуативная компетентность
Интеллектуальная компетентность
Социальная компетентность
8. Отечественная модель
• Под социальной составляющей подразумеваютфункции управления производственным
объектом как социальным организмом, в
котором специфически преломляются основные
характеристики общества, особенности и задачи
определенного этапа развития. Конкретное
содержание этих функций составляет
направленное воздействие руководителя на
решение социальных проблем, свойственных
объекту управления, взаимоотношения между
различимый его социальными элементами,
между объектом и его социальной среды.
9. «Ролевая модель деятельности руководителя» В. И. Шуванова.
«Ролевая модель деятельностируководителя» В. И. Шуванова.
• интегратора-координатора
• коммуникатора
• социального контролера
10. «Теория мотивации В.И. Герчикова»
Инструментальная.
Профессиональная.
Патриотическая.
Хозяйская.
Люмпенизированная.
11. Основные направления западного менеджмента, которые внедряются в отечественную практику
• ориентация на всестороннее использованиечеловеческого фактора. Стремление поставить
человека в условия, при которых бы он
отождествлял бы свои силы с интересами
организации;
• быстрое и систематическое обновление техники
и технологий производства, качества
производимых товаров на основе новейших
достижений науки и техники;
• всемирный учет требований рынка, упор на
высокое качество производимых товаров и услуг.
12. Спасибо за внимание!
English Русский Правила
12 моделей лидерства, которые могут определить ваш стиль
Если вы взрослый человек, то, скорее всего, у вас были хорошие и плохие начальники.
От менеджера, который предлагает ободрение и поддержку, до начальника, который критикует каждое ваше движение при микроуправлении каждым проектом, лидерство проявляется во многих формах.
Когда вы обнаружите, что находитесь на пути продвижения по карьерной лестнице с растущими управленческими обязанностями, определение вашей идентичности как лидера может оказаться ценным процессом. Точно так же определение модели лидерства коллеги может дать вам больше информации о том, как успешно работать вместе.
В этом посте мы исследуем концепцию моделей лидерства, обсудим уникальное применение этих моделей в управлении здравоохранением и рассмотрим 12 распространенных стилей, с которыми вы, возможно, сталкивались на рабочем месте. Вы можете перейти к нашему изображению, чтобы увидеть, какие известные лидеры соответствуют каждому стилю, чтобы вы могли черпать вдохновение из их методов.
Определение лидерства на работе
«Настоящее лидерство — это способность влиять на людей для достижения лучших результатов для организации или группы», — говорит карьерный коуч Кэтлин Брэди.
((Кэтлин Брэди, «Лидерство на современном рабочем месте», стр. 9).0013 Training , 5 марта 2014 г.: https://trainingmag.com/leadership-in-todays-workplace/)) На рабочем месте влияние лидера может отражаться в удовлетворении сотрудников, здоровой прибыли, культуре инноваций. , позитивные социальные изменения и многое другое. Например, данные показывают, что на 70% вовлеченности рабочей силы, определяемой как уровень приверженности и связи сотрудника со своим рабочим местом, влияют менеджеры. ((Вибхас Ратанджи, «Почему менеджерам тоже необходимо развитие лидерства», Gallup, 15 января 2021 г.: https://www.gallup.com/workplace/328460/why-managers-need-leadership-development.aspx))
Лидерские возможности не зарезервированы для руководителей. Лидеры и менеджеры существуют на всех уровнях организации, от сотрудников, которые руководят небольшими проектами отдела, до тех, кто наблюдает за глобальными масштабными проектами. ((Кевин Круз, «Что такое лидерство?» Forbes , 9 апреля 2013 г.
: https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/04/09/what-is-leadership/?sh=697c58f05b90 )) Разумно подготовиться к следующей возможности лидерства, поняв модель лидерства, которая лучше всего подходит для вас.
Что такое модель лидерства?
Модель лидерства — это теоретическая основа того, как лучше всего управлять сотрудниками. Обычно он предлагает соответствующий стиль реагирования на потребности сотрудников и организации, который оказался полезным в этой модели. ((Тайлер Лакома, «Что такое модель лидерства в бизнесе?» BizFluent, обновлено 26 сентября 2017 г.: https://bizfluent.com/about-6193153-business-leadership-model-.html))
Модели лидерства обеспечивают полезная структура для определения методов управления, которые соответствуют вашему стилю работы и индивидуальности. Знание вашего личного подхода к лидерству — как того, откуда он берется, так и того, куда вы хотите с ним двигаться, — создает стандарт, на основе которого вы можете вносить коррективы и улучшения, чтобы максимизировать свою эффективность и влияние.
Модели лидерства не существуют в вакууме; однако вы можете извлекать элементы из более чем одной модели или переключаться между моделями с течением времени или в разных настройках.
Хотя модели лидерства похожи на стили лидерства, это две разные концепции. В то время как модель служит концептуальной структурой для объяснения того, что делает лидера великим, стиль представляет собой модель лидерского поведения, которую они демонстрируют в стремлении к этому величию. ((Таня Робертсон, «Leadership Theory vs. Leadership Style», Houston Chronicle, n.d.: https://smallbusiness.chron.com/leadership-theory-vs-leadership-style-32967.html))
Хотя философы исследовали концепцию лидерства, по крайней мере, со времен Юлия Цезаря, модели лидерства представляют собой постоянно развивающуюся сеть современных теорий и поведенческих структур. ((Таддеус Хант и Лавонн Федынич, «Лидерство: прошлое, настоящее и будущее: эволюция идеи», Journal of Art & Humanities , февраль 2019 г.
: https://www.researchgate.net/publication/331473953_Leadership_Past_Present_and_Future_An_Evolution_of_an_Idea #pf7))
1. Трансформационный
Целостность и дальновидность — основные качества трансформационных лидеров. Как трансформационный лидер, вы достигнете своих целей благодаря открытому общению с персоналом, демонстрируя свою честность и уважение, которое вы испытываете к опыту и знаниям ваших сотрудников. Это взаимное уважение приводит к повышению удовлетворенности персонала и удержанию сотрудников, что, как показано, улучшает общий уход за пациентами и безопасность. ((Hongyun Tian et al., «Влияние трансформационного лидерства на удержание сотрудников: посредничество и модерация через организационное гражданское поведение и общение», Frontiers in Psychology , 2020: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.00314/full))
Как только вы представите свое видение проекта, вам нужно будет мотивировать других, чтобы воплотить его в жизнь.
. Однако вы рискуете игнорировать потребности отдельных сотрудников в погоне за выполнением своей более важной миссии.
2. Транзакционное
Транзакционное лидерство — это простая модель, основанная на вознаграждениях. Он основан на концепции, согласно которой личные интересы сотрудника (в отличие от интересов компании) являются основными факторами, побуждающими его выполнять поставленную задачу или достигать уровня производительности. Если вы являетесь транзакционным лидером, вы будете ставить цели для сотрудников, обещать вознаграждение и предоставлять это вознаграждение после их успешного достижения цели или налагать последствия, если сотрудники не достигают своих целей. Этот метод лидерства может быть очень эффективным для выполнения работы, но он не дает места для построения отношений на работе и вдохновения сотрудников на новые идеи.
Транзакционная модель — одна из наиболее широко используемых в медицинской отрасли. Это может быть полезным подходом для постановки и достижения краткосрочных целей, таких как выполнение конкретных задач, достижение измеримых целей удовлетворенности пациентов и успешное соблюдение всех протоколов безопасности.
((DF Sfantou et al., «Важность стиля руководства для показателей качества медицинской помощи в медицинских учреждениях: систематический обзор», Healthcare , 14 октября 2017 г.: https://www.mdpi.com/2227-9032/5/4/73/pdf))
3. Слуга
Как лидер-слуга, вы будете сочетать бескорыстие с сосредоточением внимания на высших потребностях других, пока сотрудники работают над достижением вашего видения. Благодаря самоанализу и осознанию вы получаете представление о своей цели в жизни и работе, значении их лидерских инициатив и своем личном характере. Наставляя своих сотрудников, вы можете поднять других к большему успеху, улучшив моральный дух и бизнес.
Междисциплинарный характер здравоохранения требует, чтобы целый ряд профессионалов работал в команде. Это согласуется с желанием лидера-слуги работать вместе и повышать уровень членов команды, все ради улучшения ухода за пациентами.
4. Автократический
Автократический лидер не советуется и не учитывает мнение других при принятии решений.
Вы определяете курс действий и излагаете свои идеи, полностью ожидая, что персонал без вопросов выполнит назначенные вам действия. Этот метод лидерства хорошо работает в ситуациях, требующих быстрого принятия решений.
Способность врачей, медсестер и других медицинских работников высокого уровня принимать быстрые решения в чрезвычайных ситуациях имеет решающее значение для спасения жизней. Но лидер-автократ также должен помнить о том, что сотрудники и пациенты могут чувствовать себя невидимыми, заброшенными и, возможно, даже подвергшимися насилию, если с ними обращаются таким образом, что их потребности игнорируются.
5. Демократическое
Противоположностью авторитарного лидерства является демократическое лидерство, также известное как «партиципативное лидерство». Как демократический лидер, вы будете прислушиваться к мнениям и мнениям своих сотрудников, хотя окончательное решение остается за вами. Использование вами сотрудничества и обсуждения может стимулировать рост творчества и инноваций.
Однако вы можете испытывать трудности в ситуациях, когда вам приходится жонглировать множеством различных точек зрения и идей.
Некоторые управленческие решения в сфере здравоохранения требуют участия персонала и мозгового штурма для разработки творческого решения текущей задачи. Модель демократического лидерства очень помогает поощрять участие сотрудников в нестандартном мышлении.
6. Laissez-Faire
Фраза «laissez-faire» буквально переводится с французского как «разрешить делать». (( Encyclopaedia Britannica , «Laissez-faire», последнее обновление 2 марта 2021 г.: https://www.britannica.com/topic/laissez-faire)) Он представляет собой политическую, экономическую модель и модель лидерства, предполагающую пассивность. . Если вы придерживаетесь принципа невмешательства, вы предоставите сотрудникам необходимые инструменты, а затем сделаете шаг назад, чтобы позволить персоналу решить все остальное. Этот подход невмешательства представляет собой глубокий уровень доверия.
Слагая с себя ответственность за процесс принятия решений, руководители, придерживающиеся политики невмешательства, рискуют превратить ситуацию в хаос, если не будут созданы надлежащие организационные структуры, определяющие направление деятельности компании. В сфере здравоохранения подход laissez-faire обычно является плохим подходом, учитывая возможность негатива и разногласий, вызванных отсутствием структурированного руководства.
7. Бюрократический
Следование правилам — секрет успеха бюрократического руководства. В этой наиболее шаблонной из моделей лидерства у вас есть определенная должность, набор обязанностей и уже существующий метод реагирования на неотложные потребности. Требование такого строгого соблюдения установленных правил и протоколов может создать жесткое и напряженное рабочее место для сотрудников.
Лидеры-бюрократы могут быть эффективны в некоторых областях, особенно в том, что касается финансов и безопасности данных. В здравоохранении незначительное отклонение от протокола в определенных областях может привести к серьезным последствиям со стороны регулирующих органов или государственных надзорных органов, что делает ценный характер бюрократических лидеров, ориентированный на детали.
8. Харизматичный
Обладаете ли вы обаянием и видением, чтобы развивать компанию и превращать своих сотрудников в своих «учеников» для достижения намеченных вами целей компании? Убежденность и притягательная личность могут привести вас в кругосветное путешествие в качестве харизматичного лидера. Чтобы вдохновить вашу команду на то, чтобы разделить вашу страсть к вашему видению, требуется умение, но оно может принести вознаграждение в виде более высокой вовлеченности сотрудников и более высокой прибыли.
В медицине харизматичные лидеры могут оказывать положительное влияние, побуждая персонал чаще участвовать в ваших инициативах. Однако при таком интенсивном сосредоточении на своих целях у вас может развиться туннельное видение, вы забудете общую картину или станете жертвой эгоцентризма. Рассеянный фокус может вызвать серьезные проблемы в организационных усилиях.
9. Задающий темп
Лидеры, задающие темп, стремятся к результатам. Вы устанавливаете высокую планку и подталкиваете своих сотрудников к достижению цели за целью.
Как лидер, задающий темп, вы можете быть весьма эффективны в выполнении задач, но ваш постоянный жесткий темп утомит некоторых сотрудников. Это сложный стиль, чтобы успешно поддерживать его в течение длительного периода времени.
Среда здравоохранения, вероятно, не подходит для лидерства, задающего темп, хотя могут быть и исключения. Представьте себе медицинскую исследовательскую лабораторию, стремящуюся создать вакцину против COVID-19. Энергия и страсть лидера, собравшего команду квалифицированных профессионалов, могут проявиться в успехе. Но, как и в любой отрасли, лидер, задающий темп, может перегореть и увести с собой свою команду. ((Манави Патхак, «Стиль лидерства, задающий темп», Human Capital, 15 октября 2019 г.: https://humancapitalonline.com/Leadership/details/499/Pacesetting-Leadership-Style))
10. Этический
Концепция справедливости жизненно важна для этичных лидеров. Эта модель обеспечивает баланс логики и чувства справедливости с глубоким уважением прав всех участников.
Делая этику своим главным приоритетом, вы относитесь к своим сотрудникам с уважением и честностью, которые взаимно возвращаются, принося пользу всем.
Этика является ключевой темой для организаций здравоохранения, поскольку они стремятся обеспечить равноправный уход за пациентами. Чтобы быть эффективным общественным ресурсом, учреждение должно поддерживать высокий уровень доверия и доброжелательности со стороны пациентов и общественности. Этические лидеры в области связей с общественностью могут быть влиятельными, поскольку они работают, чтобы продемонстрировать сильные стороны организации. ((Мэри Кэй, «Навыки лидерства № 7: у великих лидеров есть этика», AboutLeaders.com, 5 января 2016 г.: https://aboutleaders.com/leadership-skills-7-great-leaders-have-ethics/# gs.3azem0))
11. Партнерство
Партнерское лидерство требует мышления «люди прежде всего». Речь идет о создании отношений сотрудничества и превращении в систему эмоциональной поддержки для вашей команды.
Связь на прямом и личном уровне с вашими сотрудниками позволяет вам быстро разрешать конфликты между сотрудниками.
Организации здравоохранения могут извлечь выгоду из модели партнерского лидерства. Базовая эмоция для аффилиативных лидеров — сострадание, необходимое качество при работе с персоналом и пациентами. ((Paquita C. de Zulueta, «Развитие сострадательного лидерства в здравоохранении: комплексный обзор», Journal of Healthcare Leadership, , 18 декабря 2015 г.: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5741000/))
Лидер работает с отдельными сотрудниками, чтобы развивать их сильные стороны, чтобы улучшить общий успех организации. Если вы коуч-лидер, вы ориентируетесь на цель, а не на задачи. Вы смотрите на общую картину и не теряетесь в деталях.
Модель лидерства в коучинге хорошо применима к миру здравоохранения, и исследования часто доступны в программе получения степени MSN. Вы можете предоставить инструменты и поддержку персоналу, который хочет укрепить свои навыки, чтобы повысить производительность, принося пользу компании и пациентам.
((Действительно, «5 общих моделей лидерства для вашего бизнеса», 22 февраля 2021 г.: https://www.indeed.com/career-advice/career-development/leadership-models))
Применение моделей лидерства в управлении здравоохранением
Администраторы здравоохранения сталкиваются с уникальными для отрасли проблемами. Они должны эффективно и с соблюдением этических норм направлять своих сотрудников на работу таким образом, чтобы приносить пользу пациентам, организации и обществу. В приведенном выше списке подробно описано, как каждая традиционная модель лидерства применима к отрасли здравоохранения. ((Чарльз Уильям Харгетт и др., «Разработка модели эффективного лидерства в здравоохранении: подход к составлению концептуальных карт», Journal of Healthcare Leadership , 28 августа 2017 г.: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5774455/))
Но в 2016 г. исследователи из Медицинской школы Университета Дьюка определили новое лидерство модель, адаптированная для здравоохранения, назвав ее «Модель лидерства Duke Healthcare».
Эта модель описывает основные характеристики и навыки руководителей здравоохранения. ((Келли Р. Мерфи, «Дизайн, реализация и демографические различия HEAL: инструмент самоотчета лидерства в здравоохранении», Journal of Healthcare Leadership , 20 октября 2016 г.: http:/s/www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5741008/))
Главное отличие модели лидерства Duke Healthcare от традиционного бизнеса В моделях основное внимание уделяется ориентированности на пациента и повышению компетентности в области эмоционального интеллекта, критического мышления, честности, командной работы и бескорыстного служения. Доступ к этой отраслевой модели может вдохновить лидеров медицинских кадров, поскольку эта модель и будущие версии, ориентированные на здравоохранение, продолжают совершенствоваться.
Найдите свою личную модель лидерства
Независимо от того, какая модель лидерства вам нравится, полезно изучить их все, чтобы лучше понять себя как лидера и то, как это влияет на ваших сотрудников.
Черпайте вдохновение у некоторых из величайших лидеров нашего времени и используйте их истории, чтобы найти модель, которая подходит вам лучше всего.
USAHS предлагает программу магистра управления здравоохранением (MHA), предназначенную для работающих медицинских работников, которые хотят улучшить системы финансов, информатики, операций, политики и других ключевых функций организаций здравоохранения. Программа преподается онлайн, с дополнительными выходными на территории кампуса (возобновление запланировано на 2022 год) и дополнительной стажировкой. Независимо от того, выберете ли вы традиционный или ускоренный курс — или наши специализации в области исполнительного руководства, бизнес-аналитики или межпрофессионального образования — вы получите реальный жизненный опыт и расширите свою профессиональную сеть. Во время вашего завершающего проекта вы будете работать с отраслевым наставником.
Узнайте больше о нашей программе MHA
Современные теории лидерства
Современные теории лидерства и управления
Отец MBA
Прежде чем мы погрузимся в современные теории лидерства и управления, мы должны сначала признать, что человек, который является отцом современного менеджмента, Питер Друкер.
Он утверждал, что к сотрудникам следует относиться как к ресурсам для развития, а не как к затратам. Он написал 33 книги о том, что некоторые из них мы используем в качестве передового опыта в современном менеджменте и лидерстве. Эти 3 разные теории произошли от работ Друкера, который переопределил роли менеджеров и создал первую программу MBA.
На сегодняшний день существуют три основные теории лидерства и управления. Это трансформационное лидерство, гибкое лидерство и лидерство-служение. Эффективность правильного стиля зависит от организационной структуры, целей и задач. Часто бывает необходимо заимствовать элементы из каждого для удовлетворения текущих потребностей организации.
Трансформационное лидерство
Трансформационное лидерство имеет демократический стиль руководства, поскольку предполагает поддержку коллектива для достижения общей цели. Согласно Кампосу (2020), трансформационное лидерство распределяет власть между заинтересованными сторонами.
Должен быть консенсус относительно того, какова цель, и все должны участвовать, и все последователи несут ответственность за достижение организационного успеха. По словам Басса (1985) есть четыре аспекта трансформационного лидера.
Первое измерение — идеализированное влияние или харизма. Лидер должен обладать харизмой, чтобы влиять на своих последователей. У них должна быть четкая и краткая дорожная карта успеха организации, как подчеркнул Нортхаус (2016), они должны быть уверены в той позиции, которую они занимают для реализации целей организации. Исмаил (2020) отмечает, что лидеры оказывают существенное влияние на культуру компании, поэтому они должны демонстрировать соответствующие положительные качества, которые соответствуют ценностям и целям организации.
Второй – вдохновляющая мотивация, то есть то, как лидеры формулируют видения, чтобы вдохновить подчиненных на достижение желаемых целей. По словам Алессы (2021), вдохновляющие личности, которые мотивируют и стимулируют сотрудников, становятся эффективными лидерами с ясным видением.
Лай, Тан и Лу (2020) добавили, что внутренняя ценность достижения цели способствует осмысленности, и поэтому как идеализированное влияние, так и вдохновляющая мотивация, вероятно, заставят сотрудников более охотно представлять себя физически, когнитивно и эмоционально на работе.
Третье измерение — интеллектуальное стимулирование — то, что Кампос (2020) описывает как фактор, который вдохновляет последователей на инновации и творчество. Это то, что подталкивает последователей мыслить нестандартно и бросать вызов статус-кво. Лидер будет способствовать созданию среды, которая позволит им думать независимо для решения организационных проблем (Northouse, 2016).
И наконец, четвертое измерение — это индивидуальное внимание, при котором лидеры оказывают эмоциональную поддержку и внимание последователям (Lai, Tang and Lu 2020). Это дало бы сотрудникам безопасное пространство для самовыражения, не опасаясь негативных последствий, поэтому способности последователей решать проблемы можно было бы повысить, поощряя участников решать проблему с разных сторон (Басс 19).
85).
Гибкое лидерство
Существует множество различных характеристик и интерпретаций гибкого лидерства в зависимости от организации, но все они объединены общей темой: они рассматриваются как живая система, способная адаптироваться к непредсказуемым обстоятельствам (Смет, Лурье, Сент , Джордж 2018). Мы можем сосредоточиться на трех основных чертах: ясности или «полярной звезде», эмоциональном интеллекте и стремлении к действию или доводить дело до конца даже при отсутствии информации (Pruitt 2017).
Предусмотрительность, дальновидность и знание того, как выглядит успех, являются путеводной звездой или «путеводной звездой» организации. Вам нужно познакомиться со своими заинтересованными сторонами и переосмыслить, какую ценность вы собираетесь создавать и как (Смет, Лурье, Сент-Джордж, 2018). Гибкие лидеры столкнулись бы с бесконечными сроками и чрезвычайными ситуациями. Исследования показали, что существует тесная взаимосвязь между гибкими лидерами, решающими неотложные вопросы, и принятием правильных решений.
Эмоциональный интеллект также является важнейшей чертой гибкого лидера, потому что вы можете активно слушать своих последователей, что лучше подготовит вас к тому, чтобы увидеть слепые зоны, чтобы при необходимости вы могли скорректировать курс (Pruitt 2017). Это также может дать им возможность сотрудничать и стать более гибкими в сложных и непредсказуемых сценариях. Исследования показали, что существует корреляция между вовлеченностью в работу с высоким эмоциональным интеллектом (Akkaya, Panait 2022), что означает меньшую текучесть кадров в организации.
Обладание «мужеством» довести дело до конца и завершить проект без учета всех фактов — необходимая черта для гибкого лидера. Это достигается путем проведения изменений и принятия риска на основе ценностей и видения (Pruitt 2017). Стратегические риски, основанные на итерациях, необходимы для инновационных решений.
Лидерство-слуга
Согласно Хейзлетту (2019), в лидерстве-слуге есть четыре принципа: разнообразие мыслей, культура доверия, бескорыстное мышление и поощрение лидерства в других.
Лидер-слуга окружил бы себя экспертами и наставниками, у которых есть боевые шрамы, потому что они могут быть теми, кто может помочь вам решить проблемы, которые преследуют организацию.
Разнообразие мыслей учитывает каждую перспективу, когда ставится задача двигаться вперед (Hayzlett 2019). Другие (Tarallo 2018) назвали этот принципиальный вопрос закрытым, слушайте внимательнее. Лидеры-слуги будут задавать много вопросов и выслушивать сотрудников о том, что мешает успеху, что способствует ощущению того, что их мнение действительно имеет значение, а также наоборот, когда сотрудник чувствует себя комфортно, задавая вопросы лидеру.
Эта связь с культурой доверия заключается в том, что, благодаря такому открытому общению, каждый может принять миссию и видение компании, а также ценности, которые они должны создать для организации (Hayzlett 2019). Доверие является одновременно определяющей характеристикой и определяющим результатом лидерства-слуги (Tarallo 2018).
При построении доверия возникнет культура бескорыстного мышления, потому что успех организации является результатом способности коллектива выполнить поставленные задачи и веры в то, что они могут выполнить поставленные задачи.
Лидер-слуга убедит сотрудников, что лидер заботится об их интересах (Таралло, 2018).
Сотрудники также будут обращать внимание на характеристики лидера-слуги и воспитывать в себе лидерство (Hayzlett 2019). Лидер-слуга давал бы сотрудникам возможность иметь уровень автономии и сам проповедовал бы другим, чтобы они соответствовали всеобъемлющему видению организации.
Резюме
Безусловно, в различных теориях и принципах современного управления есть совпадения. Однако среди них есть общая тема: успешные лидеры должны иметь четкое представление о том, каким будет успех для организации. Всеобъемлющий взгляд на лидерство должен признавать все мелкие части организации, работающие как совокупность для достижения этой цели. Трансформационные лидеры называют это идеализированным влиянием, тогда как agile-лидеры назвали бы это путеводной звездой, которую лидер-слуга будет поощрять культурой доверия; все работают вместе, чтобы доверять друг другу для достижения коллективной цели.
Это дополняет эмоциональный интеллект гибкого лидера, который позволяет распознавать проблемы или узкие места, а разнообразие мышления лидера-слуги побуждает организацию решать проблемы с разных сторон. Таким образом, поскольку консенсус был достигнут, трансформационный лидер использует поддержку всех своих последователей, чтобы держать их в курсе целей организации. Agile-лидеры должны иметь «мужество», чтобы следовать проекту даже с ограниченной информацией, принимая на себя рассчитанные и минимизированные риски. Индивидуальное отношение трансформационных лидеров также заимствовано из этого, потому что сотрудники могут предлагать действия, не опасаясь негативных последствий, если они выполняются добросовестно.
Как видите, хотя эти три теории в чем-то и различаются, они также разделяют многие общие принципы. Подумайте об организации, в которой вы работаете, и посмотрите, сможете ли вы распознать какую-либо из теорий или принципов, описанных выше. Гибридный подход к выбору того, что имеет отношение к вам, был бы лучшим решением.
В конечном счете, сотрудники — это ресурсы, которые можно использовать в соответствии с потребностями организации, и метод, который вы выберете для достижения этой цели, зависит только от вас.
Ссылки
Bass, B.M. (1985). Лидерство и производительность выше ожиданий (1-е изд.). Свободная пресса.
Кампос, А. (2020) «Трансформационное лидерство», доступно по телефону https://sites.psu.edu/leadership/2020/11/05/transformational-leadership-theory/ (по состоянию на 30 августа , 2022)
Исмаил, К. (2022) «Что такое теория трансформационного лидерства», доступно по телефону https://www.reworked.co/leadership/what-is-transformational-leadership-theory/ (по состоянию на 30 августа 2022 г.)
Лай, Ф., Тан, Х., Лу, С. (2020) «Трансформационное лидерство и эффективность работы: медитативная роль вовлеченности в работу», доступно по адресу https ://journals.
sagepub.com/doi/full/10.1177/2158244019899085# (по состоянию на 30 августа 2022 г.)
Алесса, Г. (2021) «Размеры трансформационного лидерства и его организационные эффекты в общественных университетах» в Саудовской Аравии», доступно в https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2021.682092/full (по состоянию на 31 августа 2022 г.)
Смет А., Лурье М., Сент-Джордж А. ( 2018) «Leading Agile Transformation», McKinsey & Company
Pruitt, J. (2017) «3 главных качества эффективных Agile-лидеров», доступно по адресу https://www.inc.com/jeff-pruitt/ 3-ways-to-leverage-agile-leadership.html (по состоянию на 31 августа 2022 г.)
Шамани, А., Аббас, О. (2020) «Влияние Agile-лидерства на снижение рабочей нагрузки», Доступно в https://archives.palarch.nl/index.php/jae/article/download/4570/4520/8743 (по состоянию на 31 августа 2022 г.