Менеджер в современной организации: Менеджер в современной организации

Все менеджеры обязаны выполнять информационные роли. Им приходится собирать информацию от организаций и учреждений за пределами их собственных. Менеджеры также играют роль распространителей, когда они предоставляют информацию подчиненным в организации. Эта информация является фактической, а также интерпретируется в интересах пользователей. Менеджер действует как представитель, когда он представляет организацию посторонним.

Согласно Минцбергу, менеджер выполняет четыре роли, связанные с принятием решений. Он инициирует и наблюдает за новыми проектами по улучшению организационной деятельности, это предпринимательская роль, которую он играет. В качестве обработчика нарушений менеджер предпринимает корректирующие действия в ответ на ранее непредвиденные проблемы. Он также действует как распределение ресурсов, когда назначает и контролирует распределение человеческих, физических и денежных ресурсов. Он действует как переговорщик, когда обсуждает и торгуется с другими группами, чтобы получить преимущество для своего подразделения.

Слово «окружающая среда» представляет собой совокупность всех факторов, находящихся под контролем бизнеса и неподконтрольных индивидуальному бизнесу. Окружающая среда — это макроконцепция, а бизнес-единица — это макробизнес. Бизнес работает в рамках заданных факторов внешней среды. Среда может быть как внешней, так и внутренней.

РЕКЛАМА:

Внешняя и внутренняя среда описаны ниже:

Внешняя среда очень сильно влияет на работу любого бизнеса.

Внешняя среда может иметь следующие компоненты:

1. Экономический

2. Технологические

3. Социальные

РЕКЛАМА:

4. Политическая

5. Этический

1. Экономическая среда:

Экономическая среда состоит из таких факторов, как капитал, рабочая сила, поставщики, клиенты и потребители.

(а) Капитал:

Капитал состоит из собственных и заемных средств. Заемные средства предоставляются инвесторами и кредиторами. Деловые потребности в средствах возникают у покупателя машин и оборудования, земли и зданий, оборудования, материалов, оплаты труда и других повседневных расходов. Эти потребности удовлетворяются как за счет внутренних источников, так и за счет внешних источников. Менеджер должен поддерживать связь с инвесторами и кредиторами для удовлетворения финансовых потребностей бизнеса в момент необходимости.

РЕКЛАМА:

(б) Труд:

Рабочие обычно берутся из ближайших окрестностей. Профсоюзы пытаются регулировать предложение рабочей силы. Менеджер должен оценить свои потребности в рабочей силе, ее качество и цену и т. д. Он должен поддерживать контакты с профсоюзами и следить за тем, чтобы предложение рабочей силы не оказывало негативного влияния на подразделение.

(с) Поставщики:

Поставщики являются важным элементом внешней среды. К поставщикам относятся поставщики сырья, оборудования, машин и т. д. Необходимо поддерживать регулярную связь с поставщиками, чтобы знать самое последнее качество товаров, доступных на рынке, и обеспечивать поставки в соответствии с требованиями.

(d) Клиенты и потребители:

Клиенты и потребители являются основой бизнеса. Менеджер должен знать потребности и предпочтения этих людей через сегмент рынка. Товары и услуги производятся в соответствии с предпочтениями клиентов и потребителей. Новые продукты и услуги также выпускаются, чтобы поддерживать темп маркетинговых усилий. Поддерживая межличностные отношения с клиентами, менеджер не отстает и от конкурентов.

РЕКЛАМА:

2. Технология:

Состояние технологии сильно влияет на деятельность предприятия. Это связано с изобретениями и технологиями. Технологические изменения могут породить новые продукты, а также новые отрасли. Нужно следить за развитием ситуации с техникой и думать о путях ее использования. Менеджер должен быть в курсе технологических разработок, особенно в области улучшения продукта и новых возможностей.

3. Социальная среда:

Бизнес находится под непосредственным влиянием преобладающей социальной среды. Общество обеспечивает бизнес рабочей силой и имеет потребителей для продуктов и услуг. В демократическом устройстве, как в настоящее время, менеджер более чем часто вступает в контакт с людьми из всех слоев общества, различных общественных организаций, учебных заведений и т. д. Все эти контакты полезны и необходимы для бизнеса, потому что он зависит от общества для различных входов, а также выходов. Само выживание бизнеса зависит от общества.

4. Политическая среда:

Политическая система, сложившаяся в стране, влияет на деловые решения. В демократическом устройстве идеология правящей партии влияет на экономическую и деловую политику. Бизнес-менеджер должен справиться с мышлением правящей партии в проведении экономической политики. Правила, положения и законы страны влияют на повседневную деятельность предприятия. Бизнес должен соблюдать законы о продажах и акцизах, законы о труде, законы о налогообложении и т. д. Менеджер должен быть хорошо знаком с преобладающей политической обстановкой и стараться извлечь выгоду из различных схем и программ правительства.

5. Этическая среда:

Менеджер должен помнить об этической среде, преобладающей в бизнесе, при управлении своим подразделением. Этика является общепринятым и практикуемым стандартом, ожидаемым от бизнес-менеджеров. На эти этические нормы влияют ожидания общества, сотрудников, правительства и т. д. от бизнеса. Менеджер должен стремиться к честным отношениям со всеми, кто вступает в контакт с бизнесом. Должно быть четкое представление о том, что следует делать, а что не следует делать. Менеджер должен не только знать деловую этику, но и обеспечивать ее надлежащее выполнение. Это повысит уверенность сотрудников и общественности в честности ведения бизнеса.

Внутренняя среда связана с повседневной работой организации. Менеджер играет жизненно важную роль в организации. Он обеспечивает руководство другими, координирует деятельность сотрудников, делегирует полномочия подчиненным, принимает важные решения, заботится о человеческих отношениях, выступает в качестве представителя организации и т. д. Все эти роли делают работу менеджера очень важной для гармоничной работы. . Важные роли менеджера следующие:

В качестве лидера:

Организация состоит из нескольких лиц, работающих на разных работах. Эти люди нуждаются в руководстве и направлении для достижения общей цели. Менеджер играет роль лидера, определяя деятельность и цели различных лиц в организации. Он помогает создать правильную атмосферу и однородность в рабочей группе. Качество лидерства будет влиять на действия и результаты работы возглавляемой им группы.

В качестве координатора:

Как координатор менеджер объединяет различные ресурсы, как физические, так и человеческие, для достижения целей организации. Он мобилизует различные ресурсы, вызывает разумное понимание и доброжелательность среди работодателей для завершения работы предприятия. Правильная координация станет возможной с помощью эффективной коммуникации. Менеджер должен создать хорошую систему связи, чтобы различные действия правильно координировались.

Делегатор полномочий :

Делегирование полномочий означает передачу важной работы подчиненным. Менеджер не может выполнять всю работу сам. Ему придется полагаться на подчиненных, возлагая на них обязанности и делегируя необходимые полномочия, чтобы справиться с ними. Подчиненные обретут уверенность, когда возьмутся за какую-то работу самостоятельно, и будут готовы к более высоким обязанностям. Менеджер играет важную роль в поощрении подчиненных к выполнению подходящей работы в соответствии с их способностями и опытом и подготовке следующего ряда руководителей. Он должен будет создать надлежащую систему связи, чтобы подчиненные могли получать регулярные указания и ответы на действия, которые они предпринимают.

В качестве лица, принимающего решения :

Принятие решений – одна из важных функций менеджера. Ему приходится принимать решения для различных действий. Принятие решений требует широкого видения, воображения, опыта и знаний. Решение должно быть принято после обсуждения различных аспектов проблемы, их анализа, разработки возможных альтернатив и выбора подходящей. Время также является важным элементом принятия решений.

Своевременно принятое решение принесет хорошие результаты. Менеджер должен развивать последовательность, твердость и убежденность в своих решениях. Менеджер, который часто меняет свои решения, может вызвать у подчиненных сомнения. Навык принятия решений и умение принять правильное решение в нужное время станет ориентиром для подчиненных.

Специалист по связям с общественностью :

Менеджер должен заниматься кадровыми проблемами сотрудников. Руководство старается получить максимум от сотрудников и прилагает усилия для повышения производительности в организации. Сотрудники также сталкиваются с проблемами и имеют претензии к своему начальству или руководству.

Менеджер должен иметь представление о проблемах и недовольствах сотрудников и решать их таким образом, чтобы они чувствовали себя удовлетворенными и мотивированными. Он должен поощрять участие подчиненных в процессе принятия решений. Проблемы человеческих отношений также могут быть решены своевременно, если поддерживается надлежащая система связи со всеми сотрудниками, работающими в организации.

В качестве представителя организации :

Менеджер действует как представитель организации. Он имеет дело с посторонними и предоставляет им необходимую информацию, необходимую им. Он также поддерживает надлежащие отношения со всеми заинтересованными группами, включая акционеров, работодателей, клиентов, поставщиков, правительство и т. д. Для выполнения роли официального представителя менеджер должен иметь представление о принципах создания общественного понимания и преимуществах информирования общественности A пресс-секретарь помогает в создании хорошего имиджа организации не только среди работодателей, но и среди посторонних.

Каждый бизнес должен справляться с внешней средой, преобладающей в разное время. Эта среда создает ряд внешних проблем, которые трудно контролировать. Эти факторы могут иметь важное влияние на то, насколько хорошо работает менеджер. Чтобы обеспечить выживание, организации должны быстро и эффективно реагировать на изменения окружающей среды. Мы обсуждаем здесь некоторые ключевые проблемы, такие как информационные технологии, глобализация и интеллектуальный капитал, которые влияют на работу менеджеров.

Произошла революция в информационных технологиях. Есть компьютеры, Интернет, интранет, телекоммуникации и бесконечный набор программных приложений, доступных для того, чтобы делать вещи лучше. Менеджер должен сделать выбор в пользу использования наилучшей доступной технологии. Многие концерны нанимали специалистов для правильного подбора аппаратного и программного обеспечения, доступного в то время.

Менеджеры должны использовать технологии для выполнения своей работы и достижения желаемых результатов. Выбор ИТ должен производиться с учетом конечного пользователя и работы, которую необходимо выполнить. Менеджеры должны научиться работать с ИТ-специалистами, чтобы определить наиболее эффективные технологии для выполнения работы, а затем рассмотреть наилучший способ внедрения этих технологий. Менеджеры должны определить наилучший способ объединения системы организации в сеть, а также решить, какая сетевая информация будет доступна кому и какие типы безопасности необходимы для защиты сети.

Информационные технологии будут успешно внедрены только в том случае, если сотрудники должным образом обучены их использованию. Эффективные менеджеры следят за тем, чтобы сотрудники были связаны во время выбора и внедрения технологии. Проблема ИТ, с которой сталкиваются современные менеджеры, скорее всего, не ослабеет. Персональные компьютеры (ПК) появились примерно на 26 лет раньше, а Интернет появился примерно на 10 лет назад. Все эти события сильно повлияли на место работы.

Использование данной технологии повысило производительность труда сотрудников. Руководителей ИТ-специалистов ждет блестящее будущее. Некоторые могут начать работать более чем в одной организации, не покидая своего домашнего офиса. Менеджеры должны помнить о возможностях и угрозах, которые представляет для организаций непрекращающаяся технологическая революция.

Коммуникационная революция сблизила весь мир. Использование спутников для передачи информации быстро улучшило ситуацию. Важнейшим компонентом глобализации бизнеса, культуры и экономики является возможность и свобода связи практически с кем угодно, в любое время и в любом месте. Коммуникационная революция помогла развитию глобальных торговых блоков и мировых торговых соглашений.

Торговые блоки, такие как Североамериканское соглашение о свободной торговле (НАФТА), МЕРКОСУР в Латинской Америке, АСЕАН в Азии и Европейский союз (ЕС), возникли за последние двадцать лет. Не кажется странным, что европейские страны, которые вели войны во время мировых войн, теперь объединились ради экономических интересов. Создание Всемирной торговой организации (ВТО) способствовало открытию рынков для мировой торговли.

Транснациональные компании начали переносить свою производственную деятельность в те страны, где доступна дешевая и квалифицированная рабочая сила. Это помогло этим компаниям снизить себестоимость продукции. Открытие индийских рынков для многонациональных компаний изменило структуру рынков. Индийские производители сейчас стараются улучшить качество продукции и поставлять товары по конкурентоспособным ценам. Потребители — самая счастливая партия в глобализированном маркетинге.

Менеджер должен планировать свои бизнес-стратегии с учетом мировой экономики. Он должен подготовить организацию к встрече с новой конкуренцией. Менеджеры должны найти способы превзойти иностранную конкуренцию по цене и качеству по мере расширения потребительского выбора. Тенденция к глобализации вряд ли изменится в будущем; лучше всего столкнуться с этим. Современные менеджеры должны быть морально готовы к глобальной конкуренции в будущем.

Интеллектуальный капитал — это относительно новый термин, который был придуман для отражения того, что основные активы современных организаций заключаются в умах их работников, а не в машинах, кирпичах и растворе. Томас Стюарт определил интеллектуальный капитал как «интеллектуальный материал — знания, информацию, интеллектуальную собственность, опыт, — который можно использовать для создания богатства. Это сумма всего, что знают все в компании, что дает ей конкурентное преимущество». В течение 19го века и в начале 20 века основной профессией было сельское хозяйство. Большая часть населения прямо или косвенно занималась сельским хозяйством.

Во втором и третьем десятилетиях 20-го века люди начали переходить от сельского хозяйства к производству. Вторая мировая война отдала Филиппа в обрабатывающую промышленность из-за военных потребностей стран. Во второй половине 20 века ощущалась информационная революция. В 1970-х менеджеры начали понимать, что они могут повысить эффективность и конкурентоспособность, используя информационные технологии. Сфера услуг быстро расширялась в этот период.

Применение информационных технологий создает дополнительную нагрузку на работников. Они должны были сначала научиться использовать эту технологию, а затем постоянно прилагать усилия для улучшения своей работы. От высокообразованных работников требовалось в полной мере использовать информационные технологии. Работник умственного труда сильно отличается от работника Ф. У. Тейлора. Ожидается, что работник умственного труда будет думать о новых и лучших вещах для улучшения своей работы и выполнения работы наилучшим образом.

В системе Тейлора «один из лучших способов выполнения задач» был предложен руководителем, но предполагается, что работник умственного труда сам определяет свой лучший способ выполнения задач. Сегодняшние рабочие также должны быть в курсе новых изменений в технологии и использовать их. От них ожидается помощь в повышении общей производительности организации. Такие работники являются интеллектуальным капиталом, который является важнейшим активом современной организации.

Современные менеджеры должны использовать методы сбора и использования знаний, генерируемых в организации. Чтобы оставаться конкурентоспособными, менеджеры должны использовать знания рабочих, хранящиеся в их головах. Они должны использовать методы, которые могут помочь наилучшим образом использовать знания работников для улучшения организации.

НОВАЯ РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОЙ ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Во многих организациях сотрудники знают о своей работе больше, чем их менеджеры. Эта реальность должна заставить организации, которые все еще цепляются за старый, нисходящий стиль управления, признать, что многие сотрудники сегодня очень способны управлять собой. Этот автор объясняет «почему» и «как» нового стиля управления на сегодняшний день.

Когда мы пытаемся дать определение управлению, наша первая мысль обычно связана с менеджером, который занимает определенную роль и имеет власть над людьми. Но в случае работников умственного труда, которые управляют собой, управление рассматривается как процесс, в который может вовлекаться каждый. Таким образом, когда мы определяем управление как роль, мы ограничиваем его чем-то, что относится только к менеджерам. Такое определение является не только ограничивающим, но и не учитывающим, как изменились работа и ответственность.

Организации индустриальной эпохи представляли собой формальные иерархии, в которых сотрудникам назначались определенные роли. Сосредоточенность на ролях отдала всю власть в руки менеджеров, которые руководили сотрудниками, планируя, организуя и контролируя их работу. По сути, это то, что сделало управление нисходящей ограничивающей функцией.

Сегодня мы говорим об «управлении своим начальником» и об «отношениях со стратегическими партнерами, поставщиками и клиентами». Но, если партнеры могут управлять своими отношениями друг с другом, то управление не может быть односторонней, контролирующей деятельностью. И, если вы можете управлять своим боссом, руководство не ограничивается использованием полномочий для контроля над людьми, которые подчиняются вам.

Менеджмент — это гораздо больше, чем то, что просто делают менеджеры, чтобы выполнять работу с помощью сотрудников. Сегодня мы можем управлять собой, своим временем и многими другими видами деятельности, которые не требуют формальной управленческой роли или даже управления людьми. Вот почему сегодня функция управления, в отличие от роли менеджера, стала делом каждого.

Правда в том, что роль «менеджера» — это только конкретное применение управления, а не вся история управления. Более широкая перспектива позволяет избежать негативных коннотаций, столь часто приписываемых менеджменту, таких как контроль и ограничения людей. Более того, вовлеченность сотрудников, особенно в отношении инновационных работников умственного труда, не может стать реальностью, пока мы не выйдем за пределы нашего определения менеджера индустриальной эпохи.

В современных постиндустриальных организациях всем сотрудникам необходимо управлять. Самоуправляемые команды используют сложные системы, помогающие им управлять своей работой, а точные показатели эффективности находятся в открытом доступе. Работникам умственного труда не нужно указывать, что делать, и часто они знают лучше, чем их менеджеры. В этой статье будет показано, как мы должны видеть и определять управление в 21 веке, начав не с роли менеджера, а рассматривая управление как процесс, которым могут руководить все сотрудники, а не только менеджеры.

Определение современного менеджмента

Менеджмент можно определить как способ достижения целей, создающих наибольшую ценность ¹ . Речь идет о том, чтобы быть достаточно организованным, чтобы определить правильные цели и лучшие средства для их достижения. Возьмем простой пример: всякий раз, когда вы устанавливаете для себя приоритеты, вы управляете своим временем.

Приоритизация означает определение того, какие действия с наибольшей вероятностью помогут достичь конкретной цели и какие задачи являются наиболее срочными или важными. Таким образом, управление похоже на инвестирование, процесс распределения ресурсов для получения наибольшей отдачи, даже если эти ресурсы — это только ваше собственное время, знания и опыт. Ясно, что все сотрудники могут распоряжаться своим временем и другими личными ресурсами, не занимая формальную управленческую роль и не управляя людьми.

Управление тесно связано с достижением цели. Предположим, ваша цель — разработать лекарство от редкой болезни. Вы можете достичь этой цели одним из трех способов:

1. По счастливой случайности вы можете наткнуться на лекарство, пока ищете что-то другое.
2. Неорганизованным, расточительным образом, с превышением вашего бюджета и отчуждением заинтересованных сторон.
3. Экономичным, инклюзивным способом, который позволяет наилучшим образом использовать все ресурсы.

Если вы предпочитаете третий подход, вы предпочитаете управление удаче и хаосу. У всех есть цели: личные, карьерные, деловые, финансовые, социальные, учебные и досуговые. Дело в том, что управляемый подход — и не обязательно регламентация — позволит вам добиться большего.

Сотрудникам первой линии, перед которыми никто не отчитывается, постоянно приходится решать несколько задач в сжатые сроки. Это возможно только в том случае, если они управляют ключевыми аспектами своей работы и времени. Ясно, что они могут управлять многими вещами, не имея власти над людьми или руководящего звания.

Одним из непосредственных преимуществ принятия этой точки зрения является то, что она позволяет нам замолчать призыв к изгнанию руководства. Даже без сложности современного мира никто сегодня не может жить без управления. На самом деле сложность просто делает управление еще более важным. Сегодня у нас есть самоуправляемые работники умственного труда и команды. В результате роль менеджера должна измениться. Однако сама функция имеет важное значение.

Шумиха и крики о том, чтобы избавиться от руководства, на самом деле являются призывом к увольнению менеджеров. Отбросив традицию, мы должны отделить менеджмент от менеджеров. Мышление индустриального века рассматривает их как одно и то же, поэтому менеджмент был замазан той же кистью, что и менеджеры. Нам нужно видеть, что менеджеры так же критичны, как и само руководство.

Менеджмент в том виде, в каком мы его знаем, не совсем лишен своих сторонников, но даже некоторые из его сторонников помогают поддерживать его имидж индустриальной эпохи. В своей последней книге Управление , управленческий мыслитель и писатель Генри Минцберг приравнивает управление к роли менеджера, тем самым искажая роль и упуская из виду то, как не-менеджеры управляют собой и своими собственными ресурсами.

Джулиан Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса, пытаясь заново изобрести менеджмент ² , использует определение Википедии: «акт объединения людей для достижения желаемых целей и задач». Ссылка явно относится к менеджерам, тем самым исключая самоуправление, не говоря уже об управлении деньгами или другими нечеловеческими ресурсами.

Нам нужно избавиться от концепции и практики управления индустриальной эпохи , но не от менеджеров. По мере того, как организации развиваются, чтобы соответствовать новым требованиям, управление должно быть заново изобретено и переопределено соответствующим образом. Важно также, что менеджеров индустриальной эпохи нужно заменить современными менеджерами, а не лидерами.

Роль менеджера

Стиль работы менеджеров индустриальной эпохи представлен метафорой организации-как-человека, где «голова» думает, а «руки» делают. Не случайно сотрудников когда-то называли «наемными руками». Смысл этой метафоры в том, что менеджеры все думают и управляют. Представление о сотрудниках как о бездумных «руках», которые по желанию перемещаются удаленным разумом, несостоятельно в эпоху расширения прав и возможностей и вовлеченности сотрудников.

Мы начали унижать менеджеров только в 1980-х, когда успех Японии в Северной Америке вызвал призыв заменить этих же менеджеров лидерами. Ранее менеджмент рассматривался как положительная сила в жизни организации. Но успех 1980-х был классическим случаем выплескивания вместе с водой и ребенка. 19Призыв 80-х годов заменить менеджеров лидерами произвольно ограничил менеджеров стилем «теории X», в то время как руководство одарило стилем «теории Y». Этот шаг был сделан, потому что мы хотели, чтобы лидеры взяли на себя роль менеджеров, выполняя работу через людей. Это не оставило нам никакого способа отличить менеджеров от лидеров, кроме как с помощью совершенно произвольного стиля заданий.

Более широкое определение управления избавляет нас от этого негативного образа и поддерживает два утверждения:

1. Все сотрудники управляют. Будучи более самоуправляемыми, они должны брать на себя больше ответственности за обеспечение максимальной отдачи от всех своих усилий.
2. Если управление просто означает выполнение работы таким образом, чтобы наилучшим образом использовать все ресурсы, то нет никакого намека на жесткий контроль или механистический подход.

Новое изобретение роли менеджера

Современный менеджер должен выполнять работу с помощью вовлеченных, самоуправляющихся работников умственного труда, которые далеки от «наемных рабочих» индустриальной эпохи. Роль современного менеджера можно проиллюстрировать четырьмя аналогиями. Сегодняшним менеджерам нужно вести себя примерно так:

1. инвесторы
2. клиентов
3. спортивные тренеры
4. партнеров

Аналогии являются приблизительными; в противном случае они были бы тождественны своим объектам сравнения и вовсе не были бы аналогиями. Таким образом, менеджеры разделяют или атрибута с инвесторами, клиентами, спортивными тренерами и партнерами, но не идентичны ни одному из них.

1. 1. Менеджеры как инвесторы
      Менеджеры распределяют ресурсы для получения максимальной отдачи, как и инвесторы. Их эффективность основана на том, насколько хорошо они используют свои ресурсы. Но менеджеры отличаются от инвесторов в двух отношениях. Во-первых, работники умственного труда хотят иметь право голоса в том, какую работу они выполняют, поэтому любое распределение должно быть предметом переговоров, а не приниматься в одностороннем порядке, как это сделал бы инвестор со своими деньгами. Во-вторых, менеджеры активно развивают людей, поэтому они не так далеки от людей, которыми руководят, как инвесторы.

1. 1. Менеджеры как клиенты
      По мере того, как работники становятся более занятыми, их статус меняется: от простых наемных работников они больше походят на самозанятых деловых людей, предоставляющих услуги внутренним клиентам. В этих отношениях сотрудники могут быть более активными и способны определять потребности менеджеров. Действительно, проницательные сотрудники могут видеть потребности, которые менеджеры упускают из виду. Это взаимодействие предполагает двустороннее общение и переговоры, а не одностороннее руководство сверху вниз. Кроме того, предприимчивые сотрудники могут разрабатывать новые услуги для «продажи» своим менеджерам как способ продвижения по карьерной лестнице (построения своего бизнеса). материал из ящика для предложений или, что более уместно, как попытки сотрудников продать свои услуги руководству. Сотрудники, которые предлагают лучший способ управления какой-то частью бизнеса и предлагают сделать это сами, могут постепенно преобразовать свои роли во что-то новое. Думая о себе как об управляющем бизнесом и служа своим боссам клиентам, сотрудники получают больше возможностей управлять своей собственной карьерой. Такие сотрудники могут легко перейти к новым клиентам и, будучи хорошо осведомленными, могут дать больше советов своему начальнику (заказчику), чем наоборот. Вот вам и вера в то, что власть находится только наверху, а все направления текут сверху вниз.

1. 1. Менеджеры в качестве спортивных тренеров
      У профессиональных игроков в гольф есть тренеры и менеджеры. Последние помогают им в их деловых вопросах, спонсорстве и организации поездок. Однако этот менеджер не может уволить игрока в гольф; это наоборот. Спортивный менеджер является помощником, координатором и советником, не имеющим права направлять или контролировать игрока в гольф. Современные бизнес-менеджеры движутся в этом направлении, хотя у них всегда будет возможность уволить сотрудников, которыми они руководят. Тем не менее, управляя редкими и дорогими талантами, они не могут уволить их, не взвесив тщательно последствия. В любом случае, современные менеджеры больше занимаются коучингом и меньше направляют, поэтому они должны вести себя скорее как коучи, чем как менеджеры индустриальной эпохи.

1. Менеджеры как партнеры
   По мере роста власти работников умственного труда они становятся скорее партнерами, чем «наемными работниками». Toyota и другие умные компании налаживают партнерские отношения с внешними поставщиками. Сотрудники также являются внутренними поставщиками и партнерами. Тем не менее, поставщиков и сотрудников можно уволить, в отличие от настоящих партнеров, которые должны договориться о соответствующем выходном пособии.

Содействовать или руководить

В индустриальную эпоху менеджеры руководил и контролировал работу «наемных рабочих». В нашу постиндустриальную эпоху менеджеры действуют скорее как фасилитаторы. Вместо того, чтобы распределять ресурсы, как пассивные, невмешательные инвесторы, то есть без долгих размышлений, они собирают нужных людей, вовлекают их в планирование работы и координируют ее выполнение. Как и заказчики, они следят за ходом проектов, но могут чаще слушать, чем давать односторонние указания. В этом контексте акт контроля трансформируется в коучинг, содействие, воспитание и развитие.

Традиционные управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля становятся общей деятельностью или полностью делегируются, в зависимости от контекста. Менеджмент приспосабливается к текущим потребностям, а не цепляется за устаревшие предубеждения индустриальной эпохи.

Изменение способа принятия решений

Подобно клиентам и инвесторам, менеджеры сохраняют за собой право решать, следует ли и в каком объеме инвестировать или использовать другие ресурсы. Но они больше не могут «диктовать», если надеются привлечь работников умственного труда и воспользоваться всеми преимуществами своего потенциала. Теперь они должны спросить: «Что вы думаете?» больше, чем отдавать приказы. Вместо того, чтобы принимать все решения, им нужно вовлекать сотрудников, задавая вопросы, чтобы извлечь из них решения. Однако это изменение стиля принятия решений — не просто тактика, направленная на более глубокое вовлечение сотрудников. Это признание реальности того, что сотрудники знают столько же или даже больше, чем менеджер. Для принятия наилучших решений важно быть более привлекательным и уделять меньше внимания руководству.

Трансформационное лидерство или управленческая мотивация

Популярность трансформационного лидерства была запущена в 1980-х годах, и не случайно в то же время, когда лидеры узурпировали роль менеджеров. Раньше мы говорили, что менеджеры должны мотивировать сотрудников. Но как только менеджеры получили роль плохих парней, контролирующих дисциплину, нам понадобились трансформационные лидеры, чтобы вдохновлять сотрудников.

Трансформационное лидерство, однако, является моделью индустриальной эпохи, потому что оно изображает влияние как силу, которая течет исключительно сверху вниз. Современные менеджеры помочь сотрудникам найти мотивацию с помощью коучинга. Они помогают определить их мотивацию и сильные стороны. Затем менеджеры предлагают такую ​​работу, которая наилучшим образом использует эти сильные стороны.

Это похоже на стратегический обзор бизнеса, когда менеджер помогает сотрудникам выявить их основные сильные стороны, а затем помогает им направить свое внимание соответствующим образом. Выяснение того, что мотивирует конкретных сотрудников, — это процесс исследования, который во многом возглавляется самим сотрудником.0424 . Трансформационные лидеры и менеджеры индустриальной эпохи действуют с мышлением «начальник знает лучше», поэтому они пытаются привить мотивацию сотрудникам в односторонней, нисходящей манере.

Поддержание статус-кво против инноваций

Менеджеров часто обвиняют в сохранении статус-кво и блокировании инноваций. Это обвинение могло быть оправдано для менеджеров индустриальной эпохи. Но помните, что цель менеджеров — достигать целей таким образом, чтобы наилучшим образом использовать ресурсы. У всех организаций есть две цели: управлять сегодняшним бизнесом с прибылью и создавать будущее с помощью инноваций.

Чтобы способствовать инновациям, современные менеджеры выступают в роли фасилитаторов и создателей культуры. Они привлекают нужных людей и другие ресурсы вместе с любыми механизмами поддержки, необходимыми для развития творческого мышления.

Часто говорят, что лидеры креативны, а менеджеры — нет. Но это снова пример мышления индустриального века (и полный отвлекающий маневр), потому что он фокусируется исключительно на ответственном человеке , что соответствует одностороннему, нисходящему режиму работы. Ответственное лицо (лидер или менеджер) вовсе не обязано быть творческим, потому что роль, при правильном выполнении, состоит в содействии творческому мышлению других. Таким образом, менеджеры могут способствовать инновациям, проявляя творческий подход или не проявляя его.

Менеджмент против лидерства

Менеджмент, переосмысленный и переопределенный, как описано выше, снова занимает свое законное место в качестве основного движущего фактора организационной деятельности. Но что остается делать руководству? Лидерство – это процесс влияния. Всякий раз, когда какой-либо сотрудник влияет на других, чтобы изменить направление, было продемонстрировано лидерство, будь то сверху вниз или снизу вверх. Если лидерство — это процесс влияния, то оно не может принимать решения. Таким образом, все решения являются управленческими действиями, даже стратегическими ³ . Генеральный директор демонстрирует лидерство, продвигая новое видение. Передовой работник умственного труда демонстрирует лидерство, продвигая новый продукт.

Почему это важно

Чтобы достичь уровня инноваций, необходимого сегодня для конкурентного преимущества, нам необходимо достичь лучшего баланса сил во всех организациях. Сотрудники должны быть более полно вовлечены в принятие стратегических решений, а также в планирование и организацию своей работы. Чтобы вырваться из мертвой хватки метафоры «организация как личность», сотрудники должны разделять стратегическое мышление. Такая собственность — единственный способ добиться глубокого вовлечения. В результате менеджеры должны меньше рассказывать и, как фасилитаторы, больше спрашивать, например: «Что вы думаете?» Существует тенденция рассматривать лидерство с точки зрения содействия, но на самом деле это лидерство, узурпирующее территорию менеджмента. Вытягивание решений из сотрудников — это метод управления, а не демонстрация лидерства.

Вспомните, как Мартин Лютер Кинг-младший продемонстрировал лидерство. Он не способствовал встрече заинтересованных сторон. Он говорил через их головы прямо с широкой публикой. Он бросил вызов статус-кво и призвал к переменам. Он 90 423 повлиял на 90 424 человека, чтобы они изменились, не имея и не используя полномочия решать что-либо за них.