Кризис условий выживания человека: Как выжить в кризис. Практические советы простым людям

Содержание

Как выжить в России в кризис 2021 года простым людям

Согласно последним исследованиям, экономический кризис 2021 года станет одним из сильнейших кризисов за последние 100 лет, опередив кризис 2008 и 1998 года. Его можно будет сравнить только с периодом великой депрессии 1928-33 годов и кризисом при развале СССР начала 90-х годов 20 столетия. Каковы особенности нового кризиса и как выжить простым людям на постсоветском пространстве, а в особенности в России, разберемся подробнее.

В чем особенность экономического кризиса 2021 года?

Первой и главной особенностью кризисного явления 2021 года является фактическая изоляция стран мира из-за распространения коронавируса. Абсолютно все страны Европы, Азии и Америки закрыли свои границы, что является беспрецедентным явлением в мировой истории. На неопределенное время запрещено передвижение граждан за пределами своей страны, а безвизовый режим внутри Евросоюза фактически отменен.

Что это означает для простых людей? Это значит полную остановку всех внешнеэкономических связей, прекращение поездок с целью туризма или медицинской целью.

Внутри страны нанесен непоправимый удар по малому бизнесу: все туристические, развлекательные фирмы, а также заведения общественного питания доведены до банкротства за время действия карантина.

Второй особенностью протекающего экономического кризиса в России является резкое падение доходов федерального бюджета в следствии падения цен на нефтеуглероды на мировых рынках – главных источников наполнения российской казны. Естественной реакцией на обвал стоимости нефти, стало обесценивание российского рубля, который потерял около 30% своей стоимости по отношению к доллару только за первый месяц от начала кризиса.

Рекомендации по выживанию для простого человека в условиях кризиса 2021 года

1. Забудьте о своих планах, которые вы строили в прошлом году. Сейчас ваша задача – простое физическое выживание.

2. Для физического выживания следует определить необходимый минимум продуктов питания, который вам потребуется для полноценного обеспечения всеми необходимыми микроэлементами своего организма и близких вам людей.

3. Определитесь с источником доходов. Если вы не являетесь представителем критически важных профессий: медиком, служащим МЧС, сотрудником МВД, работником фармацевтической отрасли и т.д., тогда вероятность получения стабильного дохода в виде денег или продуктовых наборов небольшая, вам следует задуматься об альтернативных вариантах получения средств для существования.

4. Следует как можно скорее бросить вредные привычки, которые не являются жизненно необходимыми, но забирают значительную часть скудного бюджета: сигареты, алкоголь и т.п. Также не тратьте деньги на цели, без которых вы можете прожить: салоны красоты, косметику, новую одежду и т. п.

5. Важным вопросом выживания во время кризиса является обеспечение теплом и водой своего жилища. Если вы живете в квартире многоквартирного дома, вам следует предпринять меры по снижению расходов на коммунальные услуги. В частном доме возможен вариант перехода на более экономные источники энергии, а также ограничение отопительной площади путем отключения части дома от отопления.

Читайте также: С 1 июля 2021 года продлили сроки выплат безработным, а размер пособий ИП увеличили

Где заработать деньги в условиях кризиса 2021 года?

Это главный вопрос, который стоит сейчас перед каждой обычной семьей. Возможны несколько вариантов, которые помогут наполнить семейный бюджет:

  • Смена профессии или рода занятий. В любое время существует ряд профессий, которые всегда будут востребованы. В кризис 2021 года самыми нужными людьми станут те, кто что-либо умеет делать руками: сантехники, электрики, механики СТО, ассенизаторы и ряд других специальностей будут и дальше нужны.
  • Для выживания или получения дохода можно заняться добыванием продуктов питания напрямую: на дачных участках или огородах в сельской местности выращивать овощи, фрукты, а также выращивать скот и птиц для получения молока, яиц и мяса.
Добавить комментарий

«Кризис: стратегия выживания»

КРИЗИС: СТРАТЕГИЯ ВЫЖИВАНИЯ

Эксперты разделяют кризисы на экономические, финансовые, технические, управленческие, социальные и политические. Впрочем, спровоцировать чрезвычайную ситуацию могут как природные катаклизмы, так и невнимательность рядового сотрудника. Готова ли ваша компания к подобным испытаниям?

Большинство кризисов можно предвидеть хотя бы потому, что они возникают в результате принятия непопулярных мер внутри самой организации. Например, это решения об увольнении работников или продаже активов, которые слишком долго планируются, а в их подготовке участвует много людей. В такой ситуации возможны утечка информации, слухи, которые, умножаясь, могут спровоцировать кризис. Поэтому одновременно с подготовкой к реструктуризации фирмы нужно разрабатывать антикризисную стратегию, которая снизит остроту конфликта и ограничит возможный ущерб. Подобно человеку, компания растет и развивается по определенным законам. Она не застрахована от возрастных кризисов, которые ей приходиться преодолевать по мере взросления. Причем, политический и экономический кризис страны может совпасть с кризисом роста компании и серьезно нарушить ее стабильность.ПОДВЕРСТКАНеобходимо вовремя распознавать основные симптомы кризиса, которые обычно сводятся к следующим моментам:

  • Среди руководства компании нет единства мнений относительно мер по выводу компании из кризиса. Руководство компании избегает контактов с подчиненными.
  • Прежние методы управления персоналом перестают работать. Привычные формы стимулирования и мотивации становятся малоэффективными, а традиционные системы делегирования, отчетности и контроля не дают ожидаемого результата.
  • Появляются серьезные сбои в организации системы сбыта.
  • Эмоциональное напряжение среди сотрудников нарастает, обостряются конфликты.
  • Рядовые сотрудники компании возбужденно обсуждают предстоящие сокращения и трудности, связанные с поиском новой работы. Некоторые занимаются имитацией активной деятельности.

Сплотить коллектив вокруг стратегии выхода из кризиса помогут внешние консультанты по организационному управлению. Они подскажут, как интенсифицировать процесс разработки стратегии, какие методы и психотехнологии можно использовать и как добиться, чтобы разработанная программа активно проводилась в жизнь. 
Можно предложить несколько стандартных процедур — «рецептов» для излечения организации от кризисной болезни:1. ПРОВЕДИТЕ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ.Начните с уточнения истинной картины. Если симптомы кризисной болезни отсутствуют совсем, — это тревожный признак: люди пребывают в состоянии самоуспокоенности, не осознали всей серьезности ситуации и не мобилизовали свои возможности. Если же «температура» зашкаливает, организационный стресс в компании вырос до крайних, разрушительных значений, то необходимо принимать срочные меры.
2. НАЧНИТЕ РАЗРАБОТКУ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ.Кризисную реструктуризацию фирмы нужно начинать с создания рабочей антикризисной команды (штаба). Организация антикризисной команды должна соответствовать ряду требований:
— По составу антикризисной команды: авторитетность, компактность, введение в состав команды специалистов, придерживающихся различных точек зрения: это позволит избежать односторонности решений. Введение в состав команды неспециалистов — это позволяет выработать нестандартные решения, разрушает привычные стереотипы специалистов.
— Оперативность решений и внедрения.
— Использование методик «мозгового штурма», анализа конкретных ситуаций, деловых и организационно — деятельностных игр при решении проблем.
— Дистанцированность первых лиц предприятия от антикризисной команды, при сохранении систематического контроля за работой штаба с их стороны.
— Способность противостоять давлению и сопротивлению со стороны руководства и сотрудников.
Почему же организация, по инерции, зачастую — до последнего, продолжает те же, старые формы функционирования? Почему мы видим элементы саботажа со стороны руководства и сотрудников, казалось бы, кровно заинтересованных в выходе из кризисной ситуации, в нововведениях и перестройке? Часто причины кроются в эмоциональных состояниях людей, в состояниях застревания, и нарушениях в коммуникации сотрудников — несовпадение формальной и неформальной иерархии власти, структуры подчиненности, информационных потоков в организации, наличие неформальных треугольников в общении и секретов в организации, и др.
Для предприятия (организации) важно своевременно провести детальный анализ ситуации и разработать стратегию дальнейших действий как внутри организации, так и в контактах с внешним окружением.  
Речь может идти о таких стратегиях, как — адаптация, самоизоляция, сотрудничество, компромисс, соперничество и др. Комбинация различных стратегий и их своевременное применение на разных этапах развития конфликта являются одним из важнейших элементов искусства коммуникации в конфликтных и кризисных ситуациях.
Также необходим систематический и последовательный анализ информационных связей, так как любой конфликт или кризис являются следствием недостаточного взаимодействия. Важное условие успеха — единство позиций членов руководства относительно антикризисной программы действий.3. РАЗРАБОТАЙТЕ НОВУЮ КОНЦЕПЦИЮ ПРОИЗВОДСТВА, СБЫТА . ПРОВЕДИТЕ РЕИНЖЕНИРИНГ.
Руководители отделов производства, маркетинга, рекламы, сбыта и др. должны оценить, как изменились потребности клиентов компании, и разработать меры по сохранению наработанных связей. Этому могут помочь известные в практике менеджмента технологии и методики (Методика SWOT-анализа и др.).
— Усильте потенциал отдела продаж, подключив к его работе сотрудников из других подразделений. — Позаботьтесь о повышении квалификации менеджеров по продажам, особенно, новичков, переброшенных на продажи из других отделов. В условиях кризиса их искусство продаж для промышленно-торговых организаций приобретает решающую роль.4. ИЗМЕНИТЕ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.
Современные ситуационные теории, концепции и модели лидерства (модели Ф.Фидлера, Р.Блейка и Дж.Моутона, теория Херси-Бланшара и др.) подтверждают, что кризисная ситуация требует усиления директивного начала в руководстве:
— Даже если руководитель придерживается в умеренно благоприятной ситуации демократического стиля управления и общения с подчиненными, ему необходимо в критической ситуации максимально сконцентрировать власть в своих руках и руках управленческой команды, минимально советоваться «с подчиненными, чтобы не получилось ситуация «Лебедем, Раком и Щукой…», и организация разложилась на несколько частей… 
— Необходимо поставить перед сотрудниками четкие кратковременные цели, задачи повысить детальность контроля и частоту исполнительской отчетности.
— В то же время, во главу угла должны быть поставлены не только рабочая дисциплина (точность и оперативность исполнения), конструктивный рабочий настрой (мы не растеряны, не подавлены), ориентированность на результат (мы работаем во имя конечной цели, а не ради самой работы), но и гибкость, креативность (мы способны находить новые, творческие, нестандартные решения).
— Во время кризиса шеф должен быть в центре событий, невзирая на расстояние до места, где возникла кризисная ситуация. Это правило должно соблюдаться всегда, даже если шефа придется поднять с постели или отозвать из отпуска.
— В случае необходимости он может проявить соответствующие ситуации эмоции, естественные человеческие чувства, к чему хороший руководитель всегда должен быть готов. Конечно, это касается только кризисов крупного масштаба… 
— В кризисной ситуации организации в первую очередь нужны лидеры, которые могут по-иному видеть ситуацию. И что очень важно они должны дать себе обязательство следовать своему видению, точке зрения, — только тогда они смогут сопротивляться любому кризису, саботажу в организации, решать любую критическую и спорную ситуацию.
Американские специалисты по корпоративному психоанализу утверждают, что в критической ситуации «вы должны больше бояться своих друзей и близких, чем своих врагов, особенно на той стадии, когда вы начали самоопределяться». Ведь коллеги, друзья и родственники обычно хотят, чтобы вы действовали обычным, старым, устоявшимся способом, т.к. корпоративная и семейная система сопротивляется изменениям…
Лидер организации должен иметь в себе силы, несмотря на сильное сопротивление, действовать по-новому и продвигать всю систему вперед.
5. ПОСТРОЙТЕ МОДЕЛЬ ВАШЕЙ КОМАНДЫ.
Каждому руководителю, после определения своих задач и тактик, важно знать важнейшие «квалификационные характеристики», которыми должны обладать сотрудники, чтобы компания не только выжила в момент кризиса, но и сумела быстро нарастить потенциал, когда рыночная ситуация стабилизируется. Анализ текущей ситуации, а также перспективных возможностей рынка позволит выделить набор ключевых компетенций, к созданию «квалификационной характеристики» — профессионально-деловому портрету тех менеджеров и специалистов, кто обеспечит наилучшие возможности для реализации этих целей и задач. 6. СОЗДАЙТЕ «ТЕПЛЫЙ» КОРПОРАТИВНЫЙ КЛИМАТ.
Руководство компании в кризисной ситуации должно демонстрировать сотрудникам, что оно разделяет их трудности и полностью контролирует ситуацию. Информируйте персонал о любых позитивных переменах и успехах, достигнутых в результате реорганизации. Например, об удержании прежних объемов продаж, завоевании перспективной рыночной ниши или о привлечении новых клиентов. 
7. РАЗРАБОТАЙТЕ «КРИЗИСНЫЕ СЦЕНАРИИ»
Кризисный сценарий можно разработать для самых внезапных и экстремальных ситуаций. И при систематическом анализе информационных связей, кризис или чрезвычайное происшествие не застанут Вас врасплох.
Кризисный сценарий должен включать:

  • Список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звеньев с указанием возможных вариантов их взаимодействия в кризисной ситуации, вплоть до ситуаций эвакуации.
  • Перечень лиц , имеющих право выступать перед общественностью и информировать средства массовой информации.
  • Список сотрудников, ответственных за информирование на уровне нижних организационных звеньев. Они должны иметь опыт работы в области PR и навыки взаимодействия в кризисной ситуации.
  • Сосредоточение всех важнейших материалов, в подразделении по связям с общественностью, которое должно располагать средствами и оборудованием для работы вне рабочего места.
  • План проведения учений на случай возникновения чрезвычайной ситуации.

8. РАССКАЗЫВАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ПРАВДУ.
Правдиво и своевременно информируйте персонал о сложившейся ситуации. Убедите людей в том, что положение дел отнюдь не безнадежно: расскажите о принимаемых мерах по стабилизации обстановки. Обосновывайте принятие непопулярных решений (сокращений, отправки в неоплачиваемые отпуска, уменьшения зарплат, возложения на работников дополнительных обязанностей). Не бойтесь открыто проявлять свои чувства! Не отвергайте людей и не проявляйте агрессивность, если придется столкнуться с аргументацией, не затрагивающей сути проблемы. Лучше выслушать, промолчать, высказать сожаление и понимание. 
Всегда лучше озвучить проблему, которая вызывает напряжение. Открытое проговаривание сущности проблемы снизит напряжение между вами и вашими коллегами, и будет способствовать скорейшему выходу из кризиса в отношениях.
Необходимо подчеркнуть, что большинство организационных кризисов, конфликтов можно предвидеть, эффективно управлять ими, и рассматривать конфликт не как фактор, разрушающий организацию, а как фактор, который способствует развитию организации.
В крупных корпорациях США созданы специальные лаборатории, которые следят за интенсивностью конфликтных ситуации в организации, и если конфликты отсутствуют, то это для них — серьезный сигнал тревоги, свидетельствующий о застое в организации. Конфликт – страховка от застоя, т.к. без конфликта немыслимо развитие организации, группы, личности.

 

Ген. директор компании «ГЛОБАЛ КОНСАЛТИНГ ГРУПП», К.П.Н., ДОЦЕНТ Н.В.КИРШЕВА

Кризис — время возможностей! – статьи – Международный институт менеджмента ЛИНК


Рецессия на рынке — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Именно во время депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник.


За многочисленными рисками, связанными с негативными последствиями кризиса, скрывается одна очень значительная опасность. Она заключается в том, что за негативными и отрицательными сторонами кризиса, за всеми рисками и угрозами, за всевозможными проблемами и опасностями мы можем не заметить его положительные стороны и плюсы этой ситуации, возможности и перспективы, появляющиеся шансы и открывающиеся перед нами новые горизонты для развития бизнеса. Старое «Правило Хи» гласит: «Во всем хорошем надо искать плохое, а во всем плохом — хорошее». Уже успели стать хрестоматийными слова Джона Кеннеди, который говорил: «В китайском языке слово кризис состоит из двух символов: один означает опасность, а другой — шанс». Китайский иероглиф «кризис», как и модель «инь и янь» отражает дуальность, двойственность критических ситуаций. Согласно учению «Дао» (Путь), кризис, как целостный процесс состоит из взаимодействия двух полярностей: «рисков и опасностей» и «возможностей и шансов», содержащих в себе зачатки друг друга и переходящих друг в друга в течение времени: то, что сегодня воспринимается нами, как опасность завтра может для нас стать возможностью и наоборот. И действительно, все относительно нашего восприятия. К одному и тому же процессу, к одной и той же тенденции два человека могут относиться по-разному в зависимости от образа мысли, доминирующих ментальных моделей этих людей. Поэтому поводу Шекспир писал: «Нет ничего хорошего, нет ничего плохого и, только наш рассудок определяет это». Но, повесив в своем ментальном поле на что-то негативный «ярлык», мы исключаем это из своей «строительной площадки», на которой конструируем свои решения и возможности.


Позитивизм


Стакан на половину полный…


Позитивный настрой, оптимизм, видение возможностей (альтернатив, вариантов и комбинаций) присущи всем креаторам, рационализаторам, новаторам, предпринимателям, изобретателям, конструкторам, «комбинаторам», всем творцам всего, что мы видим вокруг себя. Все основатели бизнеса, отцы великих компаний — оптимисты. Если провести здесь аналогию с микромиром, то мы увидим, что отрицательно заряженные электроны вращаются вокруг положительно заряженного ядра, состоящего из позитронов и нейтронов. Те, кто начинал свой бизнес когда-то на постсоветском пространстве после распада СССР тоже, ведь, были оптимистами, и смело смотрели в будущее. Рисков и угроз для бизнеса тогда было не меньше, чем сейчас. А Михаил Задорнов говорит: «Любая проблема может быть началом пути к успеху, если к проблеме отнестись с юмором». Когда одного итальянского винодела спросили, как это ему удалось создать целое состояние на экспорте вин в США во времена «Великой депрессии», он ответил «Я тогда был оптимистом, кроме того, я тогда не знал, что Америка испытывает трудности»! Представляете, а те, кто знал — решили отложить «завоевание» континента за Атлантикой до лучших времен.


Проблемы — это скрытые возможности


Проблема в том, с какой стороны


мы смотрим на проблему.


Бодо Шефер


Трудности, сложности, препятствия, риски, угрозы, опасности, проблемы — это другая сторона возможностей и перспектив. Нужно только эти негативные и отрицательные факторы и аспекты повернуть другой стороной: преодолеть препятствия, минимизировать риски, справиться с трудностями. Всякий раз, когда мы возвышаемся над проблемой, решаем сложную задачу, мы открываем перед собой новые горизонты. Путник, встречающий на своем пути горный хребет сталкивается с трудностями восхождения на его вершины и опасностями преодоления такого препятствия. Однако восхождение на вершину открывает перед ним совершенно другие горизонты, нежели он мог наблюдать до этого восхождения. Иностранные языки — тоже проблема для многих, но какие ведь возможности появляются после решения этой проблемы.


А что такое бизнес? Нет, это не «делание денег». Прибыль — это следствие бизнеса. Настоящий бизнес — это решение проблем клиентов, партнеров, общества. Значит большие проблемы — это большие возможности для бизнеса. Настоящему предпринимателю, новатору есть куда приложить свои талант и мастерство. Вот поэтому, как говорит Роберт Кийосаки, настоящие инвесторы и капиталисты устремляются туда, где кризис. Это поле возможностей! Только в эпоху больших перемен можно добиться небывалых для эпохи стабильности результатов. Здесь применим принцип: «Чем хуже — тем лучше»! Но сразу сделаем оговорку: лучше при этом не для всех, а только для тех, кто гибок, динамичен и непрерывно развивается.


Ориентация на возможности


Благоприятная возможность


скрывается среди трудностей и проблем.


Альберт Эйнштейн


В выработке успешной стратегии развития предприятия имеют наибольшее значение достоинства, компетенции, сильные стороны, возможности, перспективы, активы. Можете ли Вы привести хоть один пример успешного бизнес-проекта, построенного благодаря концентрации на рисках, опасностях и угрозах. Правильно, таких примеров нет, потому что развитие и успех всегда основывается на фундаменте возможностей и перспектив, из сильных сторон и преимуществ, а не строится «за забором» из рисков, опасностей и ограничений. Всякая успешная стратегия концентрируется на возможностях, а не на проблемах. Разработка любой программы развития начинается с анализа активов, именно активов, то есть того, с помощью чего мы можем работать и достичь успеха, на что можно сделать ставку. Если замешкаться со штопаньем дыр и спасением обваливающейся хижины можно пропустить шанс приобрести или построить что-то новое, более устойчивое и адекватное времени. Но только нужно не забывать, что настоящие активы — это не все имеющееся у нас имущество. А только то, что дает нам доход, позволяет получать нам прибыль, а следовательно и ресурсы для дальнейшего развития.


Есть большая разница между тем «чтобы играть, чтобы выиграть» и тем «чтобы играть, чтобы не проиграть». Энергия следует за мыслью. Поэтому, концентрируясь на проблеме, мы отдаем ей свою творческую силу, а, концентрируясь на решениях, мы благодаря нашей творческой и интеллектуальной энергии конструируем возможности. Только нужно помнить, что, как говорил Гаутама Будда: «Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным». Когда мы взаимодействуем с партнером, то в зависимости от того, кто из нас выиграет, а кто проиграет, возможны 4 варианта. Первый: мы оба проиграем (этот вариант никого не устраивает). Второй: мы выиграем, партнер проиграет. Третий: партнер выиграет, а мы проиграем. Эти варианты очень неустойчивы. И четвертый вариант «выигрыш — выигрыш»: мы оба вместе выигрываем. Такая стратегия и является по-настоящему победной! Одно дело выиграть, второе — удержать победу. Сделать победу устойчивой и дает возможность четвертая стратегия.


Проактивность


Кто хочет, тот ищет возможности,


а не находя их — создает сам!


«Из водоворота выплывает тот, кто гребет», «Под лежащий камень вода не течет», «На Бога надейся, а сам не плошай» — множество пословиц и крылатых фраз, свидетельствующих о важности активности и проявления инициативы, хранит народная мудрость. Однако активность бывает реактивная и проактивная. Среди нас есть люди, которые практически мгновенно реагируют на определенные условия внешней среды, поддаваясь влиянию обстоятельств. А есть такие люди, которые реализовывают исходящую из глубины души задачу, невзирая на изменение обстоятельств, такие люди сами себе создают условия для успешной работы. Первый тип демонстрирует реактивность, второй — проактивность. Как говорил, Стивен Кови, быть проактивным — значит создавать условия и самому влиять на обстоятельства, а не поддаваться внешнему влиянию. Тот, кто хочет что-то сделать, тот среди хаоса ищет возможности, а не ссылается на оправдания (риски, угрозы, опасности), из имеющихся условий и обстоятельств выстраивает перспективы и идет вперед.


Выйти за рамки


Есть задачи, решения которых,


находятся за пределом их условий.


Константин Кушнер


Есть одна ошибка, которую допускают многие менеджеры и собственники бизнеса. Когда заходит речь о развитии во время кризиса мы часто размышляем категориями присущими определенному предприятию, компании, отрасли, региону, стране, обстоятельствам вчерашнего дня. Может оказаться так и это довольно часто бывает, что в «родных» нишах, моделях и сферах бизнеса возможности могут быть минимальны или их может не оказаться вообще. Ведь это нормальный естественный процесс исчезновения предприятий, систем изживших свой ресурс, достигших определенной стадии на кривой жизненного цикла. Может быть с компанией или отраслью все как раз и хорошо, а вот есть загвоздки в моделях и принципах управления, производства, снабжения, маркетинга и так далее. Поэтому сейчас в поиске новых возможностей мы должны выйти за рамки привычных нам ментальных построений и мыслить легко и независимо, свободно от старых пределов, шаблонов и ограничений. Поставьте под сомнение даже правильность своих глубинных взглядов и фундаментальных принципов.


Глобальный взгляд


Действуй локально, а думай глобально.


Один из принципов устойчивого развития


Сегодня наша планета уже не такая большая и бесконечно огромная, как это казалось людям еще 100 лет назад. Сейчас Земля становится одной «большой деревней». Развитие технологий сократило до минимума время передачи информации, передвижения людей и товаров. Ситуация во всем мире быстро изменяется и это требует от нас уже не только «местечкового», краткосрочного, тактического мышления. Все более и более критическим становится для нас необходимость глобального, стратегического, долгосрочного понимания процессов, принятия решений, руководствуясь принципами устойчивого развития. Наша страна все активней и активней интегрируется в мировое сообщество, и все больше и больше возможностей для отечественных компаний лежит не только в национальной плоскости, но и на региональном, международном и мировом уровнях.


Формула К. Р. И. З. И. С.


Знание основных принципов заменит


знание множества фактов.


Гельвиций


Еще задолго до начала глобального экономическго кризиса, мы вывели для себя универсальную, образную формулу, объясняющую причину многих кризисов в истории и отдельных компаний, и целых стран, и даже империй. В формуле «К.Р.И.З.И.С.», К — конечный, Р- результат, И — игнорирования, З — застоя, закостенелости, И — инициированных, С — самоуспокоением, самодовольством, самовосхвалением, самоудовлетворением, самоуверенностью, самостью. Поэтому многим из нас нужно отбросить самодовольство, пока еще не все потеряно и выйти из застоя и закостенелости, из «зоны (временного) комфорта». Особенно это актуально для самых преуспевающих компаний. Для них опасно проявление «Эффекта сваренной лягушки»: если лягушку бросить в горячую воду — она быстро выпрыгнет и спасется, но если ее бросить в холодную воду, которую постепенно подогревать — то лягушка расслабится и, утратив силы. не сможет выпрыгнуть… Несмотря на то, что формула использовалась автором статьи до экономической рецессии для того, чтобы предупреждать и не допускать наступления кризиса в преуспевающих компаниях, основной ее намек пригоден и актуален для вывода из кризиса и сверхкрупных систем, обращая внимание руководства на факторы мышления и сознания.


Инновации


Великие компании — от 3М до P&G


живут за счет исследований и разработок.


Обновляйтесь! Обновляйтесь! Обновляйтесь!


Том Питерс


Инновации — самый существенный элемент экономического развития, говорил Йозеф Алоиз Шумпетер. Гаутама Будда больше двух с половиной тысяч лет тому назад сказал: «Чтобы выжить в этом несовершенном мире — совершенствуйся»! Все в природе и обществе живет только до тех пор, пока оно растет, изменяется и развивается. Как только эти жизненно важные для любой системы процессы прекращаются наступает — стагнация, застой, упадок и разрушение. Причем мы можем обманывать сами себе, имитируя развитие и рост: «становиться на цыпочки», «задирать повыше подбородок», проводить фокусы с цифрами. Все это ведь не делает нас лучше. Нам никогда не обмануть факты, реальность и не убежать от действия универсальных законов развития сложных систем.


Инновации — это не что-то туманное в далеком будущем, а это использованием преимуществ и возможностей данного момента и настоящей ситуации для достижения своих целей. Не нужно долго ждать лучшего момента для того, чтобы развиваться, все откладывая и откладывая начало прогресса. Стоя на месте, мы опаздываем. И выявить, обнаружить эти преимущества «будущего, которое уже наступило», как говорил Питер Друкер, — основная задача предпринимателя и менеджера. Начинайте действовать, искать возможности и воплощать их прямо сейчас. Промедление и растягивание инновационного проекта во времени — самый опасный подводный риф на пути его реализации.


Созидающее разрушение


В условиях кризиса выигрывает тот, кто первым понимает, что от старого мира все равно придется отказаться.


Михаил Хазин, президент экспертного центра «Неокон»


Кризис полезен экономике, как лечебное голодание или строгий пост для нашего организма. И кризис, и пост очищают системы от болезненных, слабых, неэффективных, часто совсем не нужных и бесполезных образований и элементов. Кроме того, какая бы система сегодня не была эффективной и результативной, потенциал роста, ресурс развития завтра может оказаться уже исчерпанным. И как бы мы не старались, традиционными путями улучшения, совершенствования, рационализации добиться развития и увеличения эффективности становится уже или трудно, или практически невозможно. А если рост и развитие прекращаются — значит, пора на свалку. Это универсальный закон! Снова цитируем Питера Друкера: «Нет ничего тяжелее, дороже и бесполезнее, чем пытаться уберечь труп от разложения». И в очистке экономики от таких не работающих систем кризис играет важнейшую роль. А дальнейшие рост и развитие возможны только при принятии радикальных и кардинальных изменений, фундаментальных перемен, проведении глубокого реформирования, принципиального реинжиниринга, или вообще строительства нового. А это невозможно без разрушения старого. В принципе, конечно, возможно сосуществование старого и нового мира. Но существование старого всегда мешает, задерживает появление нового. «Cозидательным разрушением» Йозеф Шумпетер, назвал механизм, очищающий экономику от всего отжившего: «Экономика живет и развивается благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые, более производительные и прибыльные».


Новые правила


«Малыш, давай немножко похулиганим»


(Карлсон, который живет на крыше).


Во время кризиса, установленный ранее порядок начинает устремляться в сторону хаоса, а из этого хаоса родится новая реальность, появится мир с новыми правилами игры. А вот какие будут эти правила — это зависит только от нас. Все начинается с пересмотра эффективности старого порядка. Кто-то, воспринимаемый всеми, как партизан или хулиган рынка начинает играть по-своему. И в этом большие перспективы для маленьких и динамично развивающихся компаний, чем для лидеров и гигантов рынка. Того, кто до кризиса занимал первые позиции в рыночном марафоне, можно «подрезав» обогнать на повороте. Вот поэтому каждый кризис и рождает новые имена и новые бренды.


Новые правила на разных рынках устанавливаются неодновременно и неравномерно. Наблюдайте за «бунтарями» на рынках США, ЕС, Японии и копируйте их решения. Устанавливайте новые стандарты, диктуйте новые условия в своих нишах — в этом огромные возможности. Джефф Безос, учредитель и владелец одного из крупнейших в мире интернет-магазинов Amazone.com, когда-то усомнился в правильности того, что покупатель должен идти за книгой в магазин, а не наоборот, книга сама придет к покупателю… Сегодня же годовой оборот компании Amazon достигает нескольких миллиардов долларов! А, по мнению экспертов, кризис «пришпорит» рост и так очень динамично развивающегося е-ритейла.


Новая парадигма


Невозможно решить


проблему на том же уровне,


на котором она возникла.


Нужно стать выше этой проблемы,


 поднявшись на следующий уровень.


Альберт Эйнштейн


Каждая из всех экономических рецессий, когда-либо имевшая место в мировой экономике, несла свои последствия, подталкивающие многих предприимчивых людей на новые открытия и свершения. Были и свои причины, тоже заставляющие великие умы напряженно работать над тем, как устранить эти причины, чтобы кризис больше не повторялся. За решение этих вопросов получены многочисленные награды и нобелевские премии, но, судя по тому, что рецессии продолжаются с завидным постоянством, такого антикризисного рецепта экономисты и бизнесмены прошлого и настоящего до сих пор не изобрели. Значит это открытие еще в будущем. Сегодня все мыслящие люди задумались об изменении принципиальных и фундаментальных основ экономики и бизнеса, о поиске новых более совершенных и эффективных моделей обеспечения экономической, социальной, культурной, духовной деятельности общества. Все эксперты прогнозируют появление новой парадигмы ведения бизнеса, и даже организации общества. В чем будет состоять появление новой парадигмы сегодня сказать еще сложно. Но можно гарантировать то, что решение многих задач, стоящих сегодня и перед отдельной компанией, и перед всей мировой экономикой, потребует от людей коренного сдвига в человеческом сознании и выхода на качественно новый уровень мышления.


Вперед на риск!


Чтобы ты ни был способен сделать,


о чем бы ты не мечтал, — начни это.


Дерзновение таит в себе гениальность,


власть и волшебную силу.


Иоганн Вольфганг Гете


Не бывает развития без риска. Инновации — это всегда пробы и ошибки. Инновации всегда рискованны. Кто не рискует — тот не пьет шампанского. Мы забываем, что прибыль — это плата за риск. Она всегда самая высокая в самых рискованных венчурных проектах. Большие достижения в результате прошлых успехов часто становятся барьером на пути дальнейшего роста эффективности. Бизнесмену становится страшно рисковать этими достижениями, и он начинает сторониться рискованных проектов и предприятий, довольствуясь все меньшей и меньшей нормой прибыли. А меньше прибыли — меньше соответственно и ресурсов для развития. Вот на этом этапе компанию и обгоняют только что появившиеся на рынке конкуренты, которым еще пока нечего терять. В свою очередь, добившись великих побед, и эти фирмы могут стать заложниками своих успехов, остерегаясь риска потерять заработанное ранее. Так вот: «Сегодня рискует тот, кто не рискует»! Конечно, риски во время кризиса возрастают. Все всего начинают бояться, все перестают доверять друг другу. И это еще больше усугубляет общую ситуацию. Экс-президент США Франклин Рузвельт во время «Великой депрессии» сказал: «Единственное чего мы должны бояться — это сам страх»! А Генри Форд, говорил: «Самое большое открытие, которое делает человек в своей жизни, самый большой и удивительный сюрприз — это понимание, что он может делать то, чего он боялся, что не сможет сделать».


Начни с малого!


Дорога в тысячу ли начинается с первого шага.


Лао Цзы


При организации нового бизнеса или при реорганизации старого многие начинают сверхмасштабно. Мыслить, конечно, нужно масштабно и стратегически, но начинать действовать иногда целесообразнее с малого. Все естественное и по-настоящему устойчивое развивается постепенно и поэтапно.


Иногда люди отказываются что-то делать вообще, когда не могут получить сразу много. Начинают закрываться целые фирмы только потому, что рентабельность «упала» ниже 100%! Работники предпочитают лучше сидеть дома, чем работать за меньшие деньги, чем бы им хотелось получить. А перед наступлением кризиса, доходило даже до того, что бомжи и нищие, просящие милостыню, отказывались брать мелкие купюры… Но ведь тот, как гласит народная мудрость, кто недоволен малому, не получит и большего.


Многие убеждены, что для начала бизнеса нужен большой стартовый капитал. Этот миф погубил большее количество великих идей, чем какой-либо другой фактор. Носители идей, которые не могут получить кредит или привлечь инвестора, скорее всего, оставят в покое эти идеи. А вот тот, кто станет, подобно Генри Форду, развивать и шлифовать свои предложения, сможет добиться успеха и без банков, и без инвесторов, обеспечивая постепенный рост и эволюционное развитие своего дела. Есть даже теория, согласно которой бизнес-система неисправна, если ей требуется внешнее финансирование. Отлаженный работающий устойчивый бизнес на самом деле не нуждается ни в кредитах, ни в инвестициях, он сам генерирует необходимый для своего развития капитал. И он для того и создан. А один из индикаторов наступления проблем в компании и заключается именно в отсутствии собственных средств.


Примеры успеха


Каждый человек способен


повторить то, что было


сделано другими.


Именно во время рецессий и депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник: Hyatt, Burger King, IHOP, The Jim Henson Company, FedEx, Microsoft, MTV Networks, Trader Joe’s, Wikipedia Foundation, Sports Illustrated, General Electric, Hewlett-Packard, John Wiley & Sons, Ryder Systems, AIG (American International Group), Playboy Enterprises, Apollo Group (Университет Феникса).


Общей характеристикой всех рожденных в периоды экономических кризисов компаний является минимальный и даже нулевой уровень инвестиций в момент открытия бизнеса. Поэтому, можно сказать, что эти мировые бренды родились практически на пустом месте, без никаких капиталовложений, только благодаря смекалке, гибкости, предприимчивости, креативности, новаторству своих основателей, и благодаря успешному использованию ими благоприятных возможностей, появившихся в периоды экономических и финансовых потрясений.


Рецессия — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Успешные примеры таких компаний в мировом масштабе это — Ford, McKinsey & Company, Coca–Cola, Housing & Commercial Bank, Google, PayPal, Salesforce.com Inc и многие-многие другие.


Главное — люди!


Живые компании — это компании, где ставка делается не на материальные активы, а на интеллектуальные, где главная ценность — человек, талант правит бал.


Кобьелл К., Рубцов Ю. Я — АО.


В плохие времена помогают хорошие идеи! Или как говорится в народной пословице: «Голь на выдумку хитра». Анализ пути к успеху и глобальных корпораций, и крупных национальных компаний, родившихся во времена кризисов прошлых эпох показывает, что основным фактором их роста и стремительного развития явились не станки, оборудование, стены и корпуса, а такие «невидимые» активы, как новаторство, предпринимательство, креативность, рационализаторство, смекалка, нестандартное мышление, оптимизм, энтузиазм, вера в успех, энергия вдохновения и устремленности. А носителями таких ресурсов являются только люди! Все лидеры всех стран и народов, всех эпох и времен, добившиеся хоть каких-либо успехов, понимали, что без «блеска в глазах» сотрудников и соратников ничего, кроме серой посредственности, достичь невозможно. Люди — это и наш основной клиент и покупатель, это и наш товарищ и партнер, это и носитель неисчерпаемой творческой энергии и интеллектуального потенциала. Поэтому роль настоящего лидерства, идеологии, работы с умами и сердцами людей в кризисной ситуации резко возрастает. Как говорил Патанджали: «Когда вас вдохновляет какая-нибудь великая цель, какой-то выдающийся замысел, ваши мысли разрывают свои оковы, ваш разум преступает все пределы, ваше сознание расширяется во всех направлениях, и вы оказываетесь в новом, великолепном и чудесном мире».


Информация


Кто владеет информацией,


тот правит миром!


В жизни, как правило, преуспевает больше других тот, кто располагает лучшей информацией, — говорил Бенджамин Дизраэли. С наступлением XXI века — эры информационных технологий, важность данного фактора невозможно недооценить. Объем информации в наше время удваивается каждые 5-7 лет. Но с увеличением доступности и разнообразия источников, носителей, каналов передачи информации проблемными становятся ее сбор, анализ, обработка. Падает ее удельная ценность, что осложняет выделение из «руды», информационного шума, по-настоящему ценных данных, сведений, имеющих прикладное значение материалов. Решение этой проблемы позволит стать миллиардерами, подобно основателям «Google» Ларри Пейджу и Сергею Брину, еще многим венчурным предпринимателям. Сегодня информационные источники становятся подобными нефтевым скважинам. Но для тех, кто не собирается заниматься информационным бизнесом, чтобы «держать руку на пульсе» и не упускать новые возможности и уникальные шансы на успех, нужно подумать о получении «перспективной», конструктивной, креативной, инновационной информации. Китайский стратег Сунн Зи когда-то сказал: «Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха». А возможностей много, нужно только искать! Поэтому общайтесь, листайте журналы, ходите по конференциям, посещайте семинары, сидите в Интернете, изобретайте, размышляйте, медитируйте, читайте книги, слушайте аудио-курсы, путешествуйте, копируйте идеи, творите! Советуйтесь, проводите мозговые штурмы, экспериментируйте, ищите возможности!


Андрей Жалевич


Источник: Впервые опубликовано на корпоративном сайте  Института системных инноваций

Золотые правила выживания в кризис

Экономический кризис – это возможность остановиться и оглянуться по сторонам. Увы, заняться этим приятным и полезным делом могут только те предприятия, которые крепко стоят на ногах, а таких немного. Большинству компаний на созерцание не хватает времени, они заняты другим важным делом – выживанием. Именно о нем и пойдет речь.

На чем экономить

Будем называть вещи своими именами. Про необходимость экономии написано во всех умных книгах. Вот только когда требуется четко показать статью расходов, которую нужно сократить, авторы стыдливо отводят взгляд, переходя на частности и уплывают в хозяйственные дерби. Дело в том, что практически единственный способ реально снизить затраты бизнеса – это уволить часть персонала. Увольнение десяти процентов сотрудников проходит безболезненно практически для всех направлений предпринимательской деятельности. В любой организации сотрудников всегда больше, чем надо на самом деле. Человеческая природа всегда берет верх, и начальники подразделений раздувают штат, а некоторые сотрудники работу только изображают.  

Вместо того чтобы бороться с перерасходом туалетной бумаги или карандашей, лучше сосредоточить усилия на том, что 100% повлияет на финансовый результат. Ведь работа по сокращению расходов на канцтовары тоже занимает чье-то время, а сколько картриджей уходит на распечатку приказов, планов и рацпредложений для экономии нескольких тысяч в месяц – трудно даже представить! Увольняя сотрудника, вы не только экономите на зарплате, но и снижаете все сопутствующие затраты, на те же канцтовары, например. Крупные корпорации прекрасно все это понимают. Неслучайно любые проблемы на рынке сопровождают новостями о многотысячных сокращениях. 

На дно тянут долги

Первая реакция компаний на кризис – попытка разобраться с долгами. В неспокойные 90-е нанимали киллеров, сейчас уговаривают банки провести реструктуризацию кредитов. Главная цель – снизить расходы по обслуживанию долга и отодвинуть возвращение денег как можно дальше. Вынимать средства приходится из оборота, что в условиях кризиса всегда проходит болезненно. Но реструктуризация совсем не панацея. Очень редко она сопровождается списанием части займа, процентные ставки тоже обычно не снижаются, чаще даже растут. В результате оказывается, что возвращать приходится даже больше. При этом еще и портится кредитная история. Существует еще одна опасность: банк может попытаться полностью забрать бизнес. 

Работать с задолженностью надо, но до реструктуризации лучше не доводить. Есть простые и понятные пути для выхода из долговой ямы:

• погасите все мелкие хвосты, не только перед банками, но и перед поставщиками;


• пожертвуйте залогами, чтобы закрыть часть ссуды;


• сконцентрируйте свои финансовые возможности на погашение самой дорогой задолженности, проанализируйте         не только процентные ставки, но и возможные штрафные санкции;


• избегайте появление новых долгов.



Прибегать к реструктуризации надо только в совсем уж безвыходных ситуациях. То есть когда очевидно, что без такой меры действительно не обойтись. Все это относится и к рефинансированию. Меж тем закрывать старую ссуду новой – любимое занятие российского бизнеса. И многие даже не замечают, как задолженность превращается в хроническую.

Не бойтесь потерять клиентов

Битва за клиентов идет постоянно, но с началом кризиса она становится особенно ожесточенной. Частенько в запале капиталистического соревнования компании слишком увлекаются и забывают вовремя остановиться. Чаще всего это выражается в том, что запускаются специальные программы скидок, постоянным клиентам предлагаются чудовищно выгодные предложения. Оптовики закрывают глаза на задержки в оплате. Заводы предлагают своим дилерам дикие бонусы. Такая политика, увы, не приводит к нужному результату. Продажи все равно будут падать, переломить тенденции рынка распродажами не получится, а вот ударить по собственным доходам – легче простого. История многих банкротств начинается с чересчур наивной ценовой политики.

Тоже самое касается излишне лояльного отношения к своим должникам. Долголетнее сотрудничество, конечно, обязывает, но зачастую российский бизнес идет на безумные уступки контрагентам в память об этом. Забывая, что даже двадцать лет совместной работы совсем не гарантируют того, что этот кризис они переживут без проблем. Возникновение задолженности – первый серьезный звоночек. Таких клиентов лучше терять сразу, иначе неприятности могут возникнуть и у вас. Держаться за партнеров надо, но только за тех, кто реально приносит доходы. 

Самое сложное во время кризиса – это перестроиться психологически. Люди зачастую отказываются понимать, что ситуация в корне изменилась, и продолжают вести, как в спокойное время. Это четко видно по поведению обычных покупателей. Даже когда очевидно, что экономика страны падает, в первое время они продолжают тратить деньги, как будто ничего не случилось, поддерживая ставший привычным уровень жизни, хотя давно уже его не тянут. Предприятиям в этом плане сложнее. Один человек еще может резко поменять модель поведения, в компании это должны сделать сразу несколько десятков людей. А еще существуют планы, проекты, которые долго готовили и их очень хочется довести до конца. Поэтому сначала необходимо осознать, что дальше надо не развиваться, а выживать. 

Способы выжить в кризис представил Максим Усачев

Как выжить предпринимателю в условиях кризиса. Часть 4, астрологическая. — е-ОФД

В условиях тотальной неопределенности мы решили пообщаться еще с одним нашим партнером и клиентом – астрологом Натальей Лукьяновой (https://vk.com/dalmattinka) и выяснили что говорят звезды о текущем кризисе, пандемии и перспективах.

Судьба человечества в целом и жизни конкретных людей подчиняются циклам высших планет. И так совпало, что в эти годы меняются сразу несколько циклов. Как известно из древнего проклятья, жить в эпоху перемен несладко, но сейчас не просто перемены, а период коренной трансформации. В данное время на небе сложилась уникальная ситуация, когда мы испытываем на себе действие аж трех крупнейших деструктивных циклов (в то время как достаточно всего одного для серьезного кризиса.

Основные циклы

1.  Еще с июня  2012 года по апрель 2015 года складывался напряженный аспект между Ураном и Плутоном. Если Уран – это обнуление и обновление, то Плутон – коренная трансформация.  Плутон – это всегда глобальность событий, которые затрагивают большое количество людей, причем действие этого аспекта растянуто во времени, все это будет разворачиваться еще вплоть до 2048 года. Предыдущий квадрат между Ураном и Плутоном складывался с апреля 1932 года по февраль 1934 года, это время пика Великой депрессии, голода в СССР, прихода Гитлера к власти.

2. С марта-апреля 2019 года на небе начало формироваться еще одно непростое соединение двух гигантов — Сатурна и Плутона. Планеты тяжелые, несущие энергии трансформации, зачистки, изменений, затрагивающие как частные жизни, так и судьбы многих государств. Оба этих объекта на обывательском уровне ломают стабильность и комфорт старого уклада и обещают невероятное напряжение и необходимость бороться с препятствиями, решать сверхзадачи.

Исторически напряженные аспекты между Сатурном и Плутоном почти всегда совпадали с периодами конфликтов, насилия, разгулом реакционных сил и подавлением индивидуальных прав и свобод. На протяжении двух-трех лет действия аспекта в  мире обычно нарастает атмосфера напряжения и страхов, пессимизма и фатализма.

В разные периоды времени мы уже могли лицезреть действие этих энергий, достаточно вспомнить 1914 год —  первая мировая война и последующая за ней революция, 1947 год — оформляется раздел мира между двумя сверхдержавами – США и СССР, начинается гонка вооружений, 1982-1983 года, когда была чехарда из руководителей СССР, а советская экономика начала входить в кризисную спираль.

Если обратиться к более ранней истории, то мы увидим подобное взаимодействие планет в 1616 году перед началом беспрецедентно жестокой тридцатилетней войны в Европе.

Любопытно, что соединение этих планет в 1350 г. совпало с кульминацией эпидемии бубонной чумы в Европе, которая пришла из Китая и тоже из окрестностей Уханя. «Черная смерть» тогда буквально опустошила европейский континент, вызвав необратимые культурные и экономические сдвиги.

Как мы видим, цикл «Сатурн-Плутон» запускает трансформационные процессы в обществе, связанные с очищением от всего старого, отжившего, реализуемые в том числе через войны, эпидемии и катастрофы. Сатурн символизирует прежде всего нашу опора и наш фундамент, основы стабильного существования. Сейчас все привычные опоры проверяются Плутоном на прочность и при малейшем изъяне подвергаются серьезному преобразованию или даже уничтожению. Одна из главных задач Плутона сейчас — освободить человечество от всего устаревшего, отжившего свой век, мешающего расти новому. На индивидуальном уровне, в жизни отдельного человека Плутон будет трансформировать личность, очищать ее от всего наносного и обновлять, давая возможность нового старта на более высоком уровне.

Плутон не только побуждает нас отказаться от работы, не приносящей удовлетворение, или от исчерпавших себя отношений, он, как правило, идет дальше и стремится избавить нас от всего, что не есть настоящее Я, от всего поверхностного, к чему мы слишком сильно привязаны: будь то модное хобби или престижные бытовые аксессуары.

Кроме того, Плутон беспощадно трансформирует и более глубокие составляющие
нашего “Я”.

3. Следующий цикл, во власти которого мы находимся – это цикл Юпитер-Сатурн, соединение которых происходит каждые 20 лет. Это так называемые высше-социальные планеты.  Они имеют непосредственное отношение к делам любого государства, поэтому их соединение связано с формированием любых социальных проектов. Причем начиная с этого года и на ближайшие 220 лет, встречи этих двух планет будут происходить в знаках воздушной стихии,  которая как известно отвечает за коммуникации, перемещение, интеллектуальное развитие, IT- технологии.

Таким образом, в 2020 году происходит тройное соединение Юпитера, Сатурна и Плутона, что означает завершение не одного, а сразу трёх мировых циклов. И начало новых. Все три цикла связаны с экономикой и властью. Даже одного подобного астрологического события было бы достаточно, чтобы считать 2020 год особенным.

Всё вышеперечисленное показывает, что мы живём не просто в эпоху перемен. Мы живём на переломе эпох, и ждать какой-то стабильности или спокойствия не приходится.

Основные тенденции, которые будут оказывать влияние в этом году

1. С начала мая 2020 года на полтора года намечается новый период в освоении информационных и коммуникативных навыков. В ближайшие 1,5 года человечество будет учиться общаться и взаимодействовать по-новому. Тема путешествий теперь будет звучать по-другому. Очень важно фильтровать всю информацию, включать критическое мышление, не поддаваться массовым настроениям.

2. В период с середины мая по конец сентября мы будем вынуждены в той или иной степени вернуться к событиям недавнего прошлого, переделать их, сделать работу над ошибками там, где мы до этого их допустили и не исправили. Это касается сфер влияния Сатурна –  власть, ответственность, дисциплина, границы, порядок, структура, карьера, иерархия и недвижимость. В это время следует проанализировать все сферы жизни и подумать, где не хватает порядка, дисциплины, структуры – и включиться туда добровольно. В этот период можно и нужно наводить порядки в делах. Можно закрывать предприятия, но не стоит регистрировать новых. Можно продавать недвижимость, если нужны средства, но не стоит покупать новую. Следует обратить внимание на сферы здоровья по Сатурну —  костную систему, позвоночник, зубы.

3.  С середины мая до конца июня — обратить внимание на сферу отношений: возможен рост числа разводов, возвращения бывших отношений, которые потом рискуют опять развалиться. Также это будет очень острый период для мировой экономики. Трансформации и перестройки коснуться темы красоты и эстетики, сферы искусства и шоу-бизнеса. В этот период не стоит делать крупных покупок, однако хорошо проводить повторные переговоры, возобновлять торги, диалоги, судебные дела, которые были зависшими ранее.

4.  С середины июня на три недели начинается период Ретромеркурия: любые контакты, договоренности и поездки могут сопровождаться форс- мажорами и задержками. Возможны поломки техники, сбои в средствах связи, нарушения в коммуникации и искаженная информация. Хорошо в это время работать с психологом, либо самостоятельно разбираться со своими страхами, блоками, ограничивающими убеждениями.

5.   Конец июля — август, а такжепериод с 10 сентября по 14 ноября –очень кризисное время, самое криминальное в этом году, это очень взрывоопасный и напряженный период, когда поднимаются на поверхность темы отложенных конфликтов, скрытой агрессии, злости. Хорошо активно заниматься спортом, выгоняя лишнюю агрессию, хорошо возвращаться к отложенным делам, особенно требующим физических усилий, к ремонтам, стройкам, ремонту автомобиля. В этот период возможны обновления и изменения на вторичном авторынке. Если есть возможность, то следует избегать оперативных вмешательств.

В самое ближайшее время критическим моментом может стать разворот транзитного Плутона в конце апреля, когда можно ожидать пика распространения пандемии. После этого, начиная с июня, ситуация должна медленно стабилизироваться. В ноябре 2020 г. весьма вероятен последний крупный рецидив пандемии. Однако, важно понимать, что скорее мы наблюдаем эпидемию страха, это лишь массовое напоминание человечеству, некая встряска, чтобы люди понимали, что от них мало что зависит, это способ остановить нарастающую в последнее время конфронтацию и напряжение в мире, грозящее вылиться в настоящую мировую войну.

Что касается финансовых рынков, то, к сожалению, все только начинается. Необратимые процессы прогнозируются в самом конце 2020 года. Самая драматическая часть произойдет в 2021 году, когда втянуты будут все ведущие мировые экономики, и это будет растянуто по времени минимум на следующие 5-6 лет. С мая — июня этого года может расти социальное недовольство, плюс правительства стран могут пытаться придерживаться двух противоположных тенденций — тенденции закручивания гаек, особенно это можно будет наблюдать на протяжении всего этого года, и тенденции на проведение более либеральной политики уже в следующем году. После 2022 года произойдет окончательный поворот в сторону второй тенденции.

Таким образом, думаю, уже многим понятно, что все поменялось, и как было раньше, уже больше никогда не будет. И очень важно уметь адаптироваться к этой новой реальности.

Как это делать? Конечно, для более точечных и всесторонних рекомендаций, нужен анализ конкретного человека, чтобы понять, какие важные точки в натальной карте задевает этот тренд, как наиболее безболезненно пережить этот кризис, но общие рекомендации таковы:

Советы на ближайшее время

Сейчас необходим детокс, причем во всех сферах:

1. Начать лучше с самого главного, сущностного – с глубинной психологической инвентаризации. Это может быть самостоятельная работа по вычищению своих убеждений и ограничивающих стереотипов, старых программ и отживших шаблонов, либо работа с психологом, участие в психологическом тренинге онлайн, профессиональная астрологическая консультация. В это время могут выходить различные негативные чувства, заблокированные травмы, ибо такова задача Плутона- вычистить весь негатив из нашего бессознательного. А это должно происходить экологично для самого человека и его окружения.

2. Детокс физический. На телесном уровне очень хороши: интенсивные очистительные процедуры (голодание, баня и т.д.),  сверхусилия в спортивных занятиях, отказ от вредных привычек.

Основой образа жизни на достаточно длительный период должны стать жесткая диета, тяжелый труд, минимум развлечений. Очень полезно зачистить и свое физическое пространство — выбросить все старое, ненужное, сделать ремонт, генеральную уборку или хотя бы передвинуть мебель.

3. Ментальное развитие — сохранять спокойствие, тщательная фильтрация поступающей информации, навыки самообучения, работа с источниками, развитие памяти, второй язык и знание IT сейчас, к примеру, так же важны, как азбука и арифметика в советские времена, без этого человек будущего не выживет.

4.  Развитие социальное — отстройка границ — здесь моя семья, мой дом, моё дело жизни-  и в то же время развивать  умение дружить и кооперироваться на взрослой независимой основе,  развитие  навыков экологичного служения обществу, пересмотр убеждения, что мы свободны и никому ничего не должны.

Основа любых решений, в том числе и в кризис, сводится к переходу в ресурсное состояние и к пребыванию в нем. Когда человек проживает свой потенциал по высшим этажам, живет в доверии к миру, любви к себе и благодарности к окружающим, его энергия генерируется не от еды, воды и сна, а от более мощного источника — внутреннего. Чтобы приобрести новое, надо потерять старое. Таков урок преподают нам те энергии, которые собрались сейчас в один сгусток. Мир уже никогда не будет прежним, берегите себя. Желаю всем здоровья и удачи!

Поделиться статьей:

Выживание лидеров в условиях кризиса

Автор: Майкл Вейдер, тренер-консультант, автор бестселлера «Инструменты бережливого производства» (США-Россия, [email protected]), сертифицированный аудитор ASQ (Американского общества качества), наставник руководителей General Motors, Ford Motor Company, «ВСМПО-АВИСМА», «РУСАЛ», «Корпорация Иркут», «АвтоВАЗ», «СИБУР – Русские шины», «Сбербанк», «Тиккурила», «Октябрьская железная дорога» и др.

Когда происходит кризис, по реакции на него можно понять, кто лидер, а кто – последователь.

Сейчас мы переживаем историческое время, когда «компетентные лидеры» отчаянно необходимы. Это, случайно, не вы?

Сегодня возникла проблема, которая стоит перед многими странами и которая в потенциале может быть разрушительна для местных властей, правительств, компаний и институций по всему миру. То, как наши лидеры справятся с этим вызовом, войдет в их наследие. Это также будет иметь длительный эффект на миллионы людей по всему миру.

Перед лицом Второй мировой войны сэр Уинстон Черчилль стал Лидером, принявшим нужные решения и тем самым вошел в историю. Когда случилось 11 сентября, мэр Руди Джулиани срочно лично приехал на «уровень ноль» и это вошло в его политическое наследие. Некоторые лидеры в истории понимали, что нужно делать перед лицом хаоса, в то время, как другие уходили от своей ответственности, от чего пострадали их правительства и организации.

Сейчас коронавирус вошел в ряд угрожающих человечеству факторов, что изменило наши подходы к работе, функционированию правительств, частных и общественных организаций и институтов. Лидерам необходим набор умений и компетенций, которые позволят им управлять нашим кораблем в бурном море и преодолевать возможный хаос в будущем.

Лидеры должны быть способны быстро собрать команду профессионалов, чтобы заняться решением серьезных проблем в своих организациях. Тогда уже не будет времени на обучение компетентным навыкам, это нужно было делать раньше. Такие навыки и умения смогут противостоять хаосу, что станет примером для будущих лидеров. В состав команды лидера должны входить те, кто наилучшим образом выполняет возлагаемую на них ответственность, а не те, кто занимает соответствующие должности. Лидер не должен торопиться, он должен обдумать то, что происходит, взять себя в руки в то время, когда происходит формирование команды. Затем вместе и без внешних вмешательств они должны поставить перед собой следующие критичные вопросы:

  1. Стала ли угроза реальностью для некоторых сотрудников или членов нашей организации?
  2. Какие срочные меры мы можем предпринять, чтобы защитить сотрудников или граждан, которые еще не подверглись непосредственной угрозе?
  3. Можем ли мы с точностью определить характер надвигающейся угрозы или причину того, что уже произошло?
  4. Есть ли у лидера и его команды необходимые полномочия производить нужные изменения и каковы характеристики предполагаемых изменений?
  5. Установили ли мы необходимые коммуникации с сотрудниками или гражданами, отвечающими за содействие нам?

Это те вопросы, которые ставит перед собой команда реагирования на чрезвычайные ситуации на своем первом собрании. В течение 26 лет своей службы в ВВС США я пережил ураганы и тайфуны, к которым не было времени подготовиться.

Случались торнадо и песчаные бури, к которым было мало времени на подготовку. Случаются и землетрясения, совсем не оставляющие времени на подготовку. Нам нужно было принимать компетентные управленческие решения как совместно, так и индивидуально, реагировать с максимально возможной скоростью.

На военной службе мы научились признавать и оценивать ущерб, искать выживших, принимать меры, чтобы избежать дальнейших жертв. Часто события развиваются слишком быстро и нет времени на учебу и обсуждения. Лидеры обучаются компетентным действиям в таких ситуациях, обеспечивая безопасные для людей зоны, а затем как организовать эффективную работу всех служб.

Если вы руководитель многонациональной компании, крупной национальной компании или владелец малого или среднего бизнеса, вам нужно мыслить подобным же образом. Будет различаться только объем предпринимаемых действий. Все ваши сотрудники или граждане, 100 человек или 100.000 или миллионы людей будут ожидать от вас лидерства в защите своих семей и рабочих мест.

Если происходят чрезвычайные события, немедленные действия лидера должны включать в себя:

  • Признание фактов того, что происходит или произошло
  • Быть на виду, в доступности для всех
  • Довести до населения или сотрудников краткосрочную стратегию преодоления чрезвычайной ситуации
  • Продемонстрировать неувядающий оптимизм, эмпатию к пострадавшим.

 

 

Компетенции, необходимые в таких ситуациях, сродни тем, что необходимы и для лидеров организаций. Они все необходимы, а последовательность будет зависеть от характера непосредственной угрозы.

  1. Лидер должен поддерживать концентрацию на цели… благополучие работников и выживаемость организации на перспективу требуют от лидера эмпатии ко всем сотрудникам компании.
  2. Лидер должен вести за собой личным примером … быть на виду, управлять действиями и поддерживать связь со всеми сотрудниками или гражданами, чтобы постоянно информировать их о мерах безопасности или способах получения необходимой помощи.
  3. Лидер должен демонстрировать прозрачность действий и честность … быть честным к своей организации и быть фильтром информации, чтобы не допускать проникновения ложной информации.
  4. Лидер должен обладать гибкостью в подходах и изобретательностью … привлекать все ресурсы организации, чтобы сохранять мир, благополучие и функционирование организации. Используйте всю доступную помощь.
  5. Лидер несет личную ответственность за принятые решения … работать с подчиненными руководителями, отвечающими за свои географически удаленные подразделения или команды. Сбор данных может быть затруднен, но сочетание доступных данных и эмпатии – наилучший способ принимать трудные решения. При ответе на вопросы помните, что нужно руководствоваться не только данными, но и своим сердцем, что является признаком компетентного лидера.

Эти пять компетенций не новы. Но сегодня есть новые технологии, которые ускоряют необходимость в их применении, что может быть как хорошо, так и плохо. Быстрое распространение ложной информации может усиливать хаос. Быстрые и взвешенные суждения – ключевой навык лидера, берущего на себя инициативу в таких ситуациях. Понимание и умение применять эти пять компетенций будут иметь длительный и динамичный эффект на ваше наследие как лидера.

“Истинное испытание лидеров заключается в умении функционировать во времена кризиса!”

Брайан Трейси

1. Концентрироваться на целях ваших сотрудников или граждан. Лидеры, известные из истории и пользующиеся уважением, реагировали с эмпатией перед лицом хаоса. Для того, чтобы понять, что требуется, лидер ставит себя на место сотрудников или сограждан. Для понимания потребностей сотрудников нужно в первую очередь учитывать базовые нужды – здоровье, безопасность, убежище. Для многих в этот набор входят также сохранение рабочего места и обеспечение дохода. Необходимо учитывать также чувства принадлежности к группе или компании. Многие из этих моментов связаны со следующими четырьмя компетенциями, но эмпатия требуется для их понимания и соответствующей реакции. Лидер должен демонстрировать свою концентрацию на целях как сотрудников, так и компании. Если вы позаботитесь о людях, люди позаботятся о производственных процессах. Они будут поддерживать цели компании, если понимают, что их потребности удовлетворяются.

2. Вести за собой собственным примером. Для поддержания стабильности компании или организации лидер должен быть на виду сразу же после возникновения чрезвычайной ситуации и все время, пока угроза сохраняется. Людям нужен человек, который берет на себя ответственность и информирует их о происходящем. Лидер должен источать постоянный оптимизм даже перед лицом катастрофических обстоятельств и обещать надежное завтра для всех. Это может быть трудным для лидера перед лицом гуманитарной катастрофы. Подкаст или коммуникации по электронной почте могут послужить хорошим началом связи со всеми сотрудниками или гражданами. Обеспечьте наличие горячей линии связи для сотрудников, когда им нужна поддержка. Если коммуникации сокращаются или отсутствуют, идите к людям домой или обеспечьте транспортировку их на работу. Лидеры должны быть активно вовлечены в непосредственные контакты с сотрудниками и процессы их реабилитации. Место лидера на переднем крае, во главе процесса преодоления хаоса или восстановления порядка. Быстрая реакция лидеров и работа команд восстановления важны, а большинству сотрудников или граждан важно знать, что лидер понимает их ситуацию и сам участвует в действиях.

3. Действия лидера должны быть прозрачны, он должен быть честным и говорить правду. Установите линии коммуникаций и графики проведения коммуникативных мероприятий. Если люди еще ходят на работу, проводите ежедневные или еженедельные встречи с представителями города по ответам на вопросы или опровержению слухов. Распространяйте опыт преодоления трудных ситуаций и говорите, что предполагается делать в помощь остальным. Если компания несет финансовые потери, представьте людям план выхода из этой ситуации. Если такие потери отражаются на всех, включая лидеров, спросите сотрудников, какие предложения у них есть, чтобы минимизировать потери. Если сотрудники знают, что лидер честно разделяет с ними временные тяготы, они будут давать предложения, помогающие минимизировать убытки каждого.

«Если вы сразу не выступаете как лидер во время кризиса, то впоследствии вам придется заниматься кризис-менеджментом».

Стивен Кови

4. Такие идеи могут помочь проявлять гибкость и изобретательность, необходимые во времена хаоса. Для того, чтобы обеспечивать продолжение производства и удовлетворять потребности потребителей, продолжать предоставление услуг, нужно прислушиваться к рекомендациям сотрудников, выполняющих непосредственно каждодневную работу. У лидеров есть полномочия реализовывать предлагаемые изменения и они могут ускорить процессы согласований. В ситуации наступившего хаоса многие офисные и административные работники могут продолжать работу из дома или удаленно.

Многие в мире уже работают дома по графику. За последние десять лет уже накоплен определенный опыт работы дома или удаленно. Лидеры должны понимать и отрицательные стороны удаленной работы. Люди, работающие по такой схеме, могут чувствовать себя отрезанными от принятия решений в компании. У некоторых устройства для работы могут быть устарелыми или обладать ограничениями функций и они не смогут соответствовать требованиям компании при работе удаленно. Лидерам нужно будет выделять дополнительное время для поддержания связи с такими сотрудниками, чтобы они не теряли связи с компанией и их голос учитывался при принятии решений. И опять-же, тут важна эмпатия, умение поставить себя на место другого человека, тогда станут понятны многие проблемы, которые можно решить сообща. Лидеры сегодняшнего дня, рассматривающие такие действия, должны помнить, что нехватка тесного контакта с людьми препятствует формированию доверия, связей на личностном уровне и общности целей. Это может стать методом работы в компании на перспективу и испытательным полигоном таких изменений.

5. Лидер несет личную ответственность за принятые решения и работу с подчиненными руководителями, отвечающими за свои географически удаленные подразделения или команды. Принятие решений на основе данных в тревожные времена поможет проводить необходимые изменения и не шарахаться из стороны в сторону. Принятие решений при решении проблем людей в ситуации хаоса часто требует от лидера много времени. Если решения основываются на слухах или неподтвержденных данных, это может нанести дополнительный вред. Решение дать лидеру полномочия изменять процедуры решения проблем во времена хаоса должны были приняты еще до начала хаоса. Если этого не было сделано раньше, сделайте это сейчас.

Вам, как лидеру, придется принимать нелегкие решения и рекомендуется для этого использовать два источника: 1. Факты, основанные на данных и 2. Ваше сердце и понимание того, «что правильно». Помните, если вы позаботитесь о людях, люди позаботятся о процессе (компании).

Вывод: если вы позаботитесь о людях, люди позаботятся о процессе! 

Роль лидера в организации становится более критичной во времена хаоса. Для того, чтобы вывести организацию из состояния турбулентности, у лидера должна быть уверенность в своих компетенциях. Лидеры сегодняшнего дня должны понимать и использовать свою власть лидера с эмпатией к тем членам организации, кому меньше повезло. Если вы позаботитесь о людях, люди позаботятся о процессе. Использование энергии хороших работников, о которых позаботился компетентный лидер в период несчастий, может помочь более быстрому восстановлению организации и, может быть, более быстрому наступлению лучшего будущего.

Для получения дополнительной информации и деталей можно связаться с Майклом Вейдером по адресу www.michaelwader.com.

опыт Barry-Wehmiller, которая сохранила 12 тысяч работников в кризис 2008 года — Карьера на vc.ru

Монолог гендиректора Боба Чепмена, который придумал способ спасти бизнес без сокращений штата.

{«id»:119911,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/119911-ne-nuzhno-uvolnyat-lyudey-chtoby-vyzhit-opyt-barry-wehmiller-kotoraya-sohranila-12-tysyach-rabotnikov-v-krizis-2008-goda»,»title»:»\u00ab\u041d\u0435 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e \u0443\u0432\u043e\u043b\u044c\u043d\u044f\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u0435\u0439, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0432\u044b\u0436\u0438\u0442\u044c\u00bb: \u043e\u043f\u044b\u0442 Barry-Wehmiller, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u0430\u044f \u0441\u043e\u0445\u0440\u0430\u043d\u0438\u043b\u0430 12 \u0442\u044b\u0441\u044f\u0447 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441 2008 \u0433\u043e\u0434\u0430″,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/119911-ne-nuzhno-uvolnyat-lyudey-chtoby-vyzhit-opyt-barry-wehmiller-kotoraya-sohranila-12-tysyach-rabotnikov-v-krizis-2008-goda»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/119911-ne-nuzhno-uvolnyat-lyudey-chtoby-vyzhit-opyt-barry-wehmiller-kotoraya-sohranila-12-tysyach-rabotnikov-v-krizis-2008-goda&title=\u00ab\u041d\u0435 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e \u0443\u0432\u043e\u043b\u044c\u043d\u044f\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u0435\u0439, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0432\u044b\u0436\u0438\u0442\u044c\u00bb: \u043e\u043f\u044b\u0442 Barry-Wehmiller, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u0430\u044f \u0441\u043e\u0445\u0440\u0430\u043d\u0438\u043b\u0430 12 \u0442\u044b\u0441\u044f\u0447 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441 2008 \u0433\u043e\u0434\u0430″,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/119911-ne-nuzhno-uvolnyat-lyudey-chtoby-vyzhit-opyt-barry-wehmiller-kotoraya-sohranila-12-tysyach-rabotnikov-v-krizis-2008-goda&text=\u00ab\u041d\u0435 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e \u0443\u0432\u043e\u043b\u044c\u043d\u044f\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u0435\u0439, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0432\u044b\u0436\u0438\u0442\u044c\u00bb: \u043e\u043f\u044b\u0442 Barry-Wehmiller, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u0430\u044f \u0441\u043e\u0445\u0440\u0430\u043d\u0438\u043b\u0430 12 \u0442\u044b\u0441\u044f\u0447 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441 2008 \u0433\u043e\u0434\u0430″,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/119911-ne-nuzhno-uvolnyat-lyudey-chtoby-vyzhit-opyt-barry-wehmiller-kotoraya-sohranila-12-tysyach-rabotnikov-v-krizis-2008-goda&text=\u00ab\u041d\u0435 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e \u0443\u0432\u043e\u043b\u044c\u043d\u044f\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u0435\u0439, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0432\u044b\u0436\u0438\u0442\u044c\u00bb: \u043e\u043f\u044b\u0442 Barry-Wehmiller, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u0430\u044f \u0441\u043e\u0445\u0440\u0430\u043d\u0438\u043b\u0430 12 \u0442\u044b\u0441\u044f\u0447 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441 2008 \u0433\u043e\u0434\u0430″,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/119911-ne-nuzhno-uvolnyat-lyudey-chtoby-vyzhit-opyt-barry-wehmiller-kotoraya-sohranila-12-tysyach-rabotnikov-v-krizis-2008-goda»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u00ab\u041d\u0435 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e \u0443\u0432\u043e\u043b\u044c\u043d\u044f\u0442\u044c \u043b\u044e\u0434\u0435\u0439, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u0432\u044b\u0436\u0438\u0442\u044c\u00bb: \u043e\u043f\u044b\u0442 Barry-Wehmiller, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u0430\u044f \u0441\u043e\u0445\u0440\u0430\u043d\u0438\u043b\u0430 12 \u0442\u044b\u0441\u044f\u0447 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441 2008 \u0433\u043e\u0434\u0430&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/119911-ne-nuzhno-uvolnyat-lyudey-chtoby-vyzhit-opyt-barry-wehmiller-kotoraya-sohranila-12-tysyach-rabotnikov-v-krizis-2008-goda»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

9003

просмотров

Barry-Wehmiller — американская компания по производству оборудования для перерабатывающей и упаковочной промышленности со 125-летней историей. В 2008 году во время финансового кризиса перед Бобом Чепменом встал выбор: либо сократить тысячи сотрудников, либо закрыть бизнес.

За несколько лет до кризиса компания публично обязалась измерять свою успешность по тому, как она влияет на жизни людей. Чтобы не нарушать обещание, Чепмен придумал стратегию, которая позволила бы компании пережить рецессию и не уволить ни одного сотрудника.

В результате бизнес не только пережил кризис, но и вырос, а сейчас Barry-Wehmiller оценивается в $3 млрд.

Компания готовится к новому кризису, хотя пандемия Covid-19 не представляет непосредственной угрозы для её деятельности. Генеральный директор готовится к ещё одному спаду и уже разрабатывает меры, которые помогут сэкономить деньги и сохранить тысячи рабочих.

Далее рассказ ведётся от лица Чепмена.

Как Barry-Wehmiller столкнулась с финансовым кризисом

В условиях пандемии и экономических проблем компании столкнулись с вопросом выживания. Чтобы сохранить деньги и не останавливать бизнес полностью, предприниматели начинают увольнять людей.

Этот способ позволяет легко подсчитать сэкономленные деньги, но при этом невозможно подсчитать потерю навыков компании, а также потери инвестиций в сокращённых людей. Нельзя подсчитать влияние, которое сокращения окажут как на уволенных людей, так и тех, кто остался работать в компании.

Я сочувствую лидерам, которые сейчас рассматривают вопрос сокращений. И пусть моя компания не находится в непосредственной опасности, но когда во время финансового кризиса 2008 года производственный сектор пришёл в упадок и начались сокращения, я чувствовал необходимость сделать то же самое.

Я помню, как в разгар финансового кризиса в январе 2009 года был на встрече совета директоров Barry-Wehmiller, и мне посоветовали начать увольнения, чтобы привести в порядок расходы компании.

И в то же время я заверил совет директоров, что у нас есть все шансы выдержать кризис. У нас было много заказов и возможностей, которые могли бы поддерживать компанию в течение нескольких месяцев.

Но через шесть недель после этой встречи, когда один из наших крупнейших клиентов приостановил заказ на $20 млн, я понял, что рецессия ударит по нам гораздо быстрее и сильнее, чем ожидал.

По мере того как начали появляться всё новые отсрочки и отмены заказов, наши доходы начали исчезать, а я столкнулся с перспективой увольнения тысяч членов команды, чтобы наша компания с более чем столетней историей могла выжить.

Почему нельзя увольнять людей и что нужно делать

Отказ от людей не только разрушит культуру, над созданием которой мы так усердно трудились — было бы жестоко отправлять людей в среду, где нет других рабочих мест. Но мы не могли позволить себе платить всем.

Я спросил себя, что бы делала семья, которая столкнулась с таким кризисом, и пришёл к выводу — каждый член семьи жертвовал бы чем-то небольшим, чтобы кому-то не пришлось страдать слишком сильно. И в духе общей жертвы мы решили принять другие меры вместо увольнений.

  • Я сократил собственную зарплату с $875 тысяч до $10 500 в год, что было моей стартовой зарплатой бухгалтера в 1968 году.
  • Приостановили выплату бонусов руководителям.
  • Сократили командировочные и другие дискреционные расходы, которые проводятся по усмотрению владельцев бизнеса.
  • Мы внедрили щедрую программу добровольного досрочного выхода на пенсию для сотрудников, близких к пенсии по возрасту.
  • Попросили каждого сотрудника взять четыре недели неоплачиваемого отпуска в любое время по своему выбору.

Для наших сотрудников принятые меры стали огромной радостью: они месяцами боялись возможного увольнения, но теперь могли чувствовать себя в безопасности. Право решать, когда тратить недели отпуска, они использовали как валюту, чтобы помогать друг другу.

Сотрудники распределяли выходные таким образом, чтобы тем, кто был в худшем положении, не приходилось больше работать. Предоставление работникам контроля за своими выходными дало невероятный подъём морального и командного духа.

Мы бы могли достигнуть того же финансового результата, если бы просто урезали зарплаты, но было бы неправильно просить людей работать столько же за меньшую плату. То, что мы предложили, было обменом: ваше время взамен на потерю зарплаты.

В результате мы вышли из рецессии невероятно сильными и смогли в полной мере расширяться, как только это стало возможным. 2010 год стал лучшим годом в истории компании, за которым последовали год за годом рекордных показателей.

Почему важно думать о подчинённых даже в кризис

Мы живём в культуре, где большинство людей чувствуют, что работодатели не заботятся о них, и где люди отказались бы от повышения зарплаты, если могли бы уволить своего руководителя.

До нынешнего кризиса у нас был самый низкий уровень безработицы за 50 лет, но один из самых высоких показателей депрессии и тревоги. И хотя у людей была работа, они не чувствовали себя ценными.

Одна из вещей, которые я узнал за 45 лет руководства компанией: управление — это использование других для вашего успеха, а лидерство — это забота о жизнях, которые вам доверили люди.

Ответственность руководителя заключается в разработке устойчивой к экономическим потрясениям бизнес-модели и защите людей в компании. Вы должны думать о своих людях не как об исполнителях обязанностей, а воспринимать их как чьих-то детей, которых вам отдали под опеку.

Я понимаю, что нынешняя ситуация беспрецендента, а сегодняшний кризис не похож на то, с чем мы столкнулись в 2008–2009 годах. Для таких отраслей, как индустрия развлечений, еды или туризма, чьи доходы сократились до 10% докризисных показателей, может быть просто невозможно избежать увольнения людей.

Но сокращения не должны быть первыми же действиями лидера или лёгким для него выбором. Благодаря вмешательству правительства компании и предприниматели могут получить помощь, которая уменьшит проблемы, но каждый руководитель должен подходить к кризису в духе общей жертвы.

Увольнения — крайняя мера. Как и в 2009 году, можно найти способы сокращения расходов без потери сотрудников.

Один из старших членов правления Barry-Wehmiller любит объяснять это так. Представьте, что вы летите на самолёте Douglas DC-3. Когда вы приближаетесь к горам, пилот говорит, что вы теряете высоту, и самолёт должен быстро сбросить лишний вес.

Столкнувшись с возможностью разбиться о скалы, вы найдете несколько вещей, от которых можно избавиться, прежде чем даже подумать о том, чтобы начать выталкивать из самолёта людей.

Падение сперматозоидов — «угроза выживанию человека», — предупреждает эксперт | Новости США

Падение количества сперматозоидов и изменения в половом развитии «угрожают выживанию человека» и приводят к кризису фертильности, предупредил ведущий эпидемиолог.

В своей новой книге Шанна Свон, экологический и репродуктивный эпидемиолог из Медицинской школы Икана на горе Синай в Нью-Йорке, предупреждает, что надвигающийся кризис фертильности представляет собой глобальную угрозу, сопоставимую с угрозой климатического кризиса.

«Текущее состояние репродуктивной системы не может продолжаться дольше, не ставя под угрозу выживание человека», — пишет она в «Обратном отсчете».

Это произошло после того, как исследование, соавтором которого она являлась в 2017 году, показало, что количество сперматозоидов на западе упало на 59% в период с 1973 по 2011 год, сделав заголовки во всем мире.

Теперь, говорит Свон, согласно текущим прогнозам, количество сперматозоидов должно достичь нуля в 2045 году. «Это, мягко говоря, немного беспокоит», — сказала она Axios.

В книге Свон и соавтор Стейси Колино исследуют, как современная жизнь угрожает количеству сперматозоидов, изменяет репродуктивное развитие мужчин и женщин и подвергает опасности человеческую жизнь.

Указывает на образ жизни и воздействие химических веществ, которые меняют и угрожают половому развитию и фертильности человека. Она утверждает, что опасность, которую они представляют, настолько серьезна, что люди могут стать вымирающим видом.

«Из пяти возможных критериев того, что ставит вид под угрозу исчезновения, — пишет Свон, — необходимо выполнить только один; текущее положение дел для людей соответствует как минимум трем ».

Swan предлагает советы о том, как защитить себя от вредных химических веществ, и призывает людей «делать все возможное, чтобы сохранить нашу фертильность, судьбу человечества и планеты».

С 1964 по 2018 год глобальный коэффициент фертильности упал с 5,06 рождений на женщину до 2,4. В настоящее время примерно в половине стран мира коэффициент рождаемости ниже 2,1 — уровня воспроизводства населения.

В то время как контрацепция, культурные сдвиги и стоимость рождения детей, вероятно, являются факторами, способствующими этому, Свон предупреждает об индикаторах, которые указывают на то, что существуют также биологические причины, в том числе учащение выкидышей, большее количество половых аномалий у мальчиков и раннее половое созревание у девочек.

Свон обвиняет «повсюду химические вещества», содержащиеся в пластмассах, косметике и пестицидах, которые влияют на эндокрины, такие как фталаты и бисфенол-A.

«Химические вещества в окружающей среде и нездоровый образ жизни в нашем современном мире нарушают наш гормональный баланс, вызывая разную степень репродуктивного ущерба», — пишет она.

Она также сказала, что такие факторы, как курение табака, марихуана и растущее ожирение, играют определенную роль.

В эту статью 27 февраля 2021 года были внесены поправки, чтобы удалить ошибочное указание на среднее количество сперматозоидов.

Климат, человеческое население и выживание человека: что глубокое прошлое говорит нам о будущем

В последние несколько месяцев экстремальные погодные условия и ошеломляющие вехи в росте человеческого населения в совокупности придали новую актуальность экзистенциальному вопросу о перспективах человечества на этой изменчивой планете.

«Зима, которой никогда не было» в Северной Америке, как было сказано в канадском журнале, и необычный холод и снег в Европе совпали с объявлением в октябре 2011 года о том, что население Земли достигло 7 миллиардов.В совокупности эти события вызывают глубокую озабоченность по поводу долгосрочных моделей взаимоотношений между человеческим населением и климатом Земли.

Человечество существует уже очень давно, но всего за несколько столетий мы выросли до огромного числа и изменили наш мир беспрецедентным образом. Очень длинный взгляд на историю человечества, пересмотренный в недавнем исследовании климатологов и историков окружающей среды, раскрывает интересный парадокс и предлагает некоторые отрезвляющие выводы, когда мы намечаем курс в будущее.

Наши предки прожили короткую, трудную жизнь, скованную ограничениями окружающей среды. Целые общества часто опрокидывались внезапными, непредсказуемыми и естественными климатическими сдвигами. В своих попытках выжить наши предшественники мало что сделали, чтобы угрожать земной системе, которая их поддерживала.

Мы, напротив, пришли к противоположной ситуации: наша индивидуальная жизнь стала гораздо более здоровой и стабильной, но мы начали серьезно разрушать поддерживающую нас земную систему.До недавнего времени мы думали, что преодолели ограничения окружающей среды, которые так стесняли наших предков. Но попытки вырваться из оков природы имели тенденцию изменять климат Земли непредсказуемым образом.

На протяжении большей части истории человечества перенаселение не представляло проблемы для выживания вида. Скорее, люди стояли перед повторяющейся угрозой стихийных бедствий, изменения климата, засухи, голода и эпидемических заболеваний в масштабах, которые мы не можем себе представить.Примерно 300 лет назад каждое крупномасштабное изменение судьбы человечества было вызвано такими естественными силами.

Современный мир, созданный революционными изменениями в промышленности и науке, начавшимися в восемнадцатом веке, принципиально отличается. Наша огромная численность — 7 миллиардов и продолжает расти — начали взаимодействовать с естественными механизмами земной системы сложным, беспрецедентным образом и в заметно короткие сроки.

Геологи в настоящее время обсуждают, следует ли дать последним 200–300 годам новый ярлык: «антропоцен», современный геологический период, в течение которого деятельность человека существенно меняет глобальные экосистемы.

Сейчас мы сталкиваемся с двойной опасностью, связанной с неустойчиво большим населением мира, которое привело в движение серию изменений климата, которые — как и многие естественные изменения климата на протяжении всей истории человечества — угрожают нашим цивилизациям и нашему существованию. За последние 20 лет экологические приоритеты превратились в гораздо более отчаянные императивы, поскольку мы понимаем, что проблема, стоящая перед человечеством, заключается в поддержании жизненно важной платформы для человеческой жизни. Жизнь, как мы ее знаем, быстро меняется на наших глазах.

Глубокая история: климат и жизнь человека до Великого перехода

Давайте кратко рассмотрим этот размах истории человечества и взаимоотношения климата и человека на этой постоянно меняющейся планете. Наши глубокие корни уходят в историю эволюции высокоразвитых приматов 5-10 миллионов лет назад. Современное человечество — вид Homo sapiens sapiens — зародилось в результате стрессов ледниковых циклов эпохи плейстоцена (продолжавшихся примерно с 2 до 2 лет).От 6 миллионов до 12 тысяч лет назад).

Истинно современные люди начали появляться около 250 000 лет назад, о чем свидетельствуют значительные сдвиги в технологии изготовления каменных орудий и «модернизация» ископаемых скелетов. Генетика предполагает, что самые ранние современные люди сначала составляли небольшую популяцию, возможно, исчислявшуюся тысячами. Но они начали расти в численности и колонизировать землю, процесс увеличения и миграции не закончился, пока полинезийцы не прибыли на Гавайи менее 2000 лет назад.

За последние три десятилетия, когда ученые стремились установить исходные данные для измерения изменения климата, вызванного деятельностью человека, наши знания о климате, в котором жили наши предки, значительно расширились по размаху и точности.

Самое главное, что ученые и историки пришли к пониманию того, что с момента великого разогрева раннего голоцена (примерно 12000 лет назад) до восемнадцатого века практически каждый значительный переход в человеческих условиях был в той или иной мере сформирован изменением климатических условий. , временами переплетающиеся с натиском болезней и эпидемий.

Свидетельства указывают на то, что в течение 12000 лет голоцена наблюдалась широкая согласованность глобальных климатических моделей. Теплое Северное полушарие было связано с условиями Ла-Нинья в Тихом океане и Америке, а также с сильными муссонами, приносящими летние осадки в Азию и большую часть Африки. И наоборот, холодное Северное полушарие было связано с условиями Эль-Ниньо, приносящими штормы и наводнения на западное побережье Америки и ослабляющими афро-азиатские муссоны.

Однако текущий теплый период голоцена, который на самом деле является межледниковой эрой, был отмечен резкими потеплениями и похолоданиями, вызванными двумя различными климатическими циклами. Первые — это «бондовские события», обнаруженные в начале 1990-х годов. Отмеченные большими всплесками ледового сплава в Северной Атлантике, события Бонда появляются примерно каждые 1470 лет и связаны с более прохладным глобальным климатом.

Что еще более важно, планета также испытывает циклы похолодания в результате 2300-летних циклов больших солнечных минимумов, называемых циклом Гальштата (когда сила солнца на планете минимальна).Трижды в течение голоцена этот цикл приводил к столетиям холодного, почти ледникового климата, последний раз в Малый ледниковый период примерно с 1300 по 1700 год нашей эры. [См. Рис. 1]

Эти климатические явления сформировали судьбы живших в них человеческих обществ.

Крупное похолодание в 6000-х годах до н.э., достигшее пика в 6200 г. до н.э., было послемедниковым периодом, известным как кризис «талой воды». Это привело к краху ранних сельскохозяйственных обществ в Плодородном полумесяце и их последующей интенсификации, а также к началу одомашнивания в тропиках.

Первый крупный Гальштатский великий минимум в четвертом тысячелетии до нашей эры закончился сильной засухой в 3200-3000 годах до нашей эры. это положило начало первым государствам в Месопотамии, Египте и долине Инда. Всплеск Эль-Ниньо, вероятно, породил первые города-государства в прибрежном Перу.

Загадочная засуха в 2200 г. до н.э., которая была зарегистрирована во всем мире, но причины ее пока неясны, акцентировала внимание на истории обществ бронзового века по всему Старому миру, прервав их по всему Средиземноморью, положив конец эпохе городской цивилизации в Инде. и запуск первого государства в Китае.

Второй крупный минимум Гальштата пришелся на 1200 г. до н.э., когда вокруг восточного Средиземноморья произошел всплеск холода, который получил название «землетрясение». Результатом стали война, голод и эпидемии — события, не имевшие ничего общего с давлением перенаселения, а все, что имело отношение к мощным изменениям в земной системе.

Этот глобальный климатический поворот положил конец бронзовому веку в Юго-Западной Азии и Египте, а также краху династии Шан в Китае, где изменение климата привело бы к регулярному свержению династий в течение следующих 3000 лет.

Сдвиги осадков в эту эпоху были связаны с основанием больших деревень и городов «ранней формирующейся» Мезоамерики, которые заложили основу для возникновения государств. Хлыст, вызванный наводнением Эль-Ниньо и засухой, также рассматривается как создание основы для культур Раннего Горизонта и культа Чавина в Андах.

Приливы и отливы климата в течение следующих 2000 лет — теплая классическая древность, холодные темные века, теплый средневековый режим и холодный малый ледниковый период, вызванный Халльштаттом, — взаимодействовали с войной и эпидемией, оказывая решающее влияние на судьбы культур. и штаты по всему миру.

Если детали этой истории слишком сложны, чтобы даже начинать здесь описывать, уроки новой истории климата кажутся простыми.

Во-первых, на протяжении большей части истории человечества крупные кризисы и разрывы в человеческих обществах происходили в результате изменения климата, а не из-за слишком большого количества людей или неправильного использования ресурсов людьми. Во-вторых, глубокая история человечества предупреждает нас, что, когда климатические модели действительно существенно изменились, результатом был социальный коллапс, войны, эпидемии и фундаментальные перестройки географии и структур человеческих сообществ.

Древним и средневековым аграрным обществам угрожала недостаточная численность населения, а не перенаселенность. Когда популяции росли во время климатических оптимумов, им обычно удавалось добиться постепенного повышения продуктивности сельского хозяйства.

Жизнь не понравилась. Исследования богатства и доходов демонстрируют устойчивую модель иерархии и бедности. Уровень жизни крестьянской семьи в позднем средневековье в среднем не отличался от уровня жизни крестьянской семьи в эпоху бронзы и, вероятно, позднего неолита.Средняя ожидаемая продолжительность жизни при рождении колеблется от двадцати до середины тридцати лет в лучшем случае.

Но эти общества были удивительно прочными; они существовали сотни лет подряд, а затем «рухнули» только под воздействием сил земной системы. Это были кризисы, вызванные внешними факторами природной среды, а не внутренним давлением перенаселения или экономической практикой, ухудшающей окружающую среду.

Великий переход: в антропоцен

Начиная с восемнадцатого века, изменения численности населения и экономической активности изменили давнюю связь между климатом и людьми.

После внезапного потепления, которое последовало за окончательным оледенением последнего ледникового периода плейстоцена, примерно к 9000 г. до н.э., человечество могло насчитывать целых 7 миллионов человек (предположение, чтобы быть уверенным, но основанное на большом количестве свидетельств). Начиная с этого базового уровня численности населения, человечество росло медленно в течение тысяч лет — обычно со скоростью менее 0,2% в год, при этом кризисы сокращения численности населения уравновешивались периодическими всплесками.

Но затем, примерно с 1750 года, население начало расти беспрецедентными ежегодными темпами: 0.46%, 0,61% и 0,64%. Затем рост численности населения ускорился, достигнув 2 миллиардов примерно в 1930 году и 3 миллиардов примерно в 1960 году. В течение 1950-х годов ежегодные темпы роста выросли с 1,7% до 1,9%, а затем достигли пика в 1962 и 1963 годах со скоростью 2% в год.

С тех пор ставка снизилась до 1,3% в год. Тем не менее, по оценкам, в октябре 2011 года мы достигли 7 миллиардов: общая численность населения в тысячу раз больше, чем у народов-собирателей, населявших Землю после последнего оледенения, всего 12 тысяч лет назад.[См. Рисунок 2]

Это помогает описать эту ускоряющуюся историю в терминах поколений. Если предположить, что на одно поколение примерно двадцать пять лет, то с момента появления современных человеческих способностей 250 000 назад было 11 000-12 000 поколений, 500 — после окончания последнего ледникового периода, 200 — с момента основания первых государств в 3000 г. до н. Э. И, возможно, 25 с 1492 года, возраста Колумба. Но с момента начала современной промышленной научной революции около 1870 года прошло всего пять-шесть поколений.

Произошедшие немногим более века назад, эти революции принесли нам бытовое электричество, двигатель внутреннего сгорания и современную медицину. Эти технологические и научные достижения, как утверждал историк Вацлав Смил, были фундаментальным скачком, перенесшим людей в новый мир, совершенно неизвестный их предкам. Эта революция принесла огромную пользу для качества и продолжительности жизни человека.

Команда, возглавляемая Родериком Флаудом и Робертом Фогелем, подробно описала эту эпоху, особенно то, как резко увеличилась продолжительность жизни.Если в 1820 году средний возраст смерти во всем мире составлял примерно 26 лет, то в настоящее время он составляет примерно 66 лет — от семидесятых до восьмидесятых для развитых стран и середины пятидесятых для наименее развитых стран. Увеличение продолжительности жизни, обусловленное усилением контроля над смертностью от болезней, является прямой причиной увеличения численности мирового населения до 7 миллиардов человек.

Рост и вес пожилых людей также резко увеличились с конца девятнадцатого века благодаря улучшенному питанию и медицинскому обслуживанию.Примерно пятая часть населения Франции восемнадцатого века была слишком слаба, чтобы работать; И наоборот, сегодняшние более сильные тела и более здоровый образ жизни приводят к все более высоким уровням интеллектуальных способностей и более эффективной трудовой жизни с прогрессивным совокупным воздействием на перспективы будущих поколений.

На всей планете у всех нас дела идут намного лучше, чем у наших недавних и далеких предков (хотя и неравномерно: люди в одних регионах живут лучше, чем в других).

Человеческое население и система Земли

Но это великое преобразование оказало огромное влияние на земную систему.

Ученые больше не беспокоятся о деградации природы, они опасаются, что мы раздвигаем границы оболочки, которая стоит между нами и космическим хаосом. Спустя немногим более века — в мгновение ока с исторической точки зрения — мы начали дестабилизировать работу биологической, геологической и атмосферной системы, которая поддерживает жизнь в том виде, в каком мы ее знаем.

Биоразнообразие находится под угрозой, угрожает выживанию человека, слышит форум ООН |

Генеральный директор Организации ООН по вопросам образования, науки и культуры (ЮНЕСКО) Одри Азуле открыла Форум ЮНЕСКО по биоразнообразию, отметив, что через год после его появления пандемия COVID-19 подтвердила то, что мы уже знали; «Угрожая биоразнообразию, человечество ставит под угрозу условия для собственного выживания».

«Пандемия продемонстрировала, что здоровье человека зависит от здоровья живых существ», — сказала она, отметив, что «необходимо переосмыслить наши модели развития».

Защита биоразнообразия находится на переднем крае амбиций ЮНЕСКО наряду с науками об океане «восстановить отношения гуманитарных наук с природой и живыми существами», — заявила г-жа Азулай.

50 лет защиты

Открывая форум, г-жа Азулай официально объявила о праздновании 50-летия программы ЮНЕСКО «Человек и биосфера» (МАБ), которая предусматривает территории, на которых люди могут создавать новые пути для улучшения взаимоотношений между людьми и природой.

«Пятьдесят лет спустя это видение больше не является простой теорией, поскольку 275 миллионов человек сейчас живут в 714 биосферных заповедниках ЮНЕСКО в 129 странах», — сказала она, добавив, что вместе с 252 объектами всемирного наследия и геопарками «шесть на процент суши в мире — эквивалент поверхности Китая — находится под защитой ».

Супер год

В качестве так называемого «супер года» для биоразнообразия ЮНЕСКО вместе с партнерами поставит новые цели на ближайшее десятилетие.

«Наша цель — сохранить 30 процентов планеты в охраняемых районах», — сказала г-жаАзулай сказал, отметив, что забота о планете означает сохранение климата, защиту биоразнообразия и борьбу с ухудшением здоровья океана — еще один приоритет ЮНЕСКО.

Ранее в этом году глава ЮНЕСКО провозгласил Десятилетие науки об океане ООН.

«Теперь у нас есть десять лет, чтобы лучше понять и сохранить океан, восстановить отношения между людьми и морями и в процессе сделать важные шаги в направлении защиты биоразнообразия и окружающей среды», — сказала она.

Природоведение

ЮНЕСКО также твердо привержена расширению образовательных программ, касающихся мира природы, и призвала свои 193 государства-члена «лучше интегрировать вопросы устойчивого развития и природы в учебные программы».

И чтобы гарантировать, что образование дает будущим поколениям инструменты, необходимые им для спасения планеты, агентство ООН составляет глобальную базу лучших практик в этой области.

«Впереди нас ждут многие другие важные вехи — и этот Форум ЮНЕСКО стремится стать стартовой площадкой для этих крупных мероприятий», — сказала она, указав на Всемирный конгресс по охране природы МСОП в Марселе, саммит по климату COP26 в Глазго и COP15 по биоразнообразию. съезд в Куньмине.

«Нам нужны коллективные обязательства, объединяющие гражданское общество и частный сектор», — сказал глава ЮНЕСКО.

Построение новых отношений

Многие другие деятели высказали свое мнение, чтобы подчеркнуть безотлагательность ситуации, в том числе Папа Франциск, который призвал всех рассматривать изменение климата как «скорее моральную, чем техническую проблему».

Защитник целей ООН в области устойчивого развития, Хинду Умару Ибрагим, предупредил, что «если наша окружающая среда исчезнет, ​​то, кто мы есть, наша идентичность и наш образ жизни исчезнут вместе с ней».

Посланник мира ООН Джейн Гудолл подчеркнула необходимость «развития новых отношений с миром природы и новых отношений с животными».

А специальный посланник ООН по океанам Питер Томсон подчеркнул, что «у нас не может быть здоровой планеты без здорового океана».

Посмотрите ниже, на первый крупный саммит ООН по биоразнообразию, который проходил во время Генеральной Ассамблеи в сентябре прошлого года:

Обретение связи и устойчивость во время пандемии коронавируса

По всему миру спонтанно и творчески возникает культура коронавируса, призванная бороться с общественным страхом, ограничениями в повседневной жизни и утомительной изоляцией карантина.«Это плохой научно-фантастический фильм, который является настоящим», — сказал мне Августин Фуэнтес, эволюционный антрополог из Университета Нотр-Дам, в ходе ночной дискуссии на этой неделе о том, как COVID -19 может изменить человеческий организм. путешествие. Он предвидит глубокий эволюционный процесс, который обеспечит выживание вида по мере того, как пандемии станут более распространенными. Это уже видно.

«Для человечества так важна связь. Вид карантина — в Нью-Йорке и Сиэтле, а также то, что произойдет в тысячах других мест в Соединенных Штатах, — потребует от людей подключения другими способами », — сказал он.«Одна из удивительных особенностей человеческого вида — когда-то безобидных тварей — не больше, чем бегающих обезьян — это то, что со временем мы стали очень изобретательными. Мы адаптировались, чтобы выжить. Это то, на что сейчас будут полагаться люди — придумывая невероятно творческие способы нахождения связей, даже если они не находятся вместе в одном физическом пространстве ».

В эти первые дни глобальной пандемии человеческое творчество в основном сосредоточено на простых формах помощи и освобождения. В Китае, эпицентре вспышки COVID -19 и стране, где почти восемьсот миллионов человек испытали ту или иную форму изоляции, ночные клубы, которые были вынуждены закрывать свои двери, превратились в виртуальные «облачные клубы».«Зрители могут смотреть d.j. устанавливается на потоковых платформах и отправляет сообщения для чтения в реальном времени, чтобы создать иллюзию, что они связаны. В новом реалити-шоу «Домашняя караоке-станция» известные певцы принимают запросы, общаются со зрителями и выступают в условиях карантина в собственных домах. Тренажерные залы с закрытыми ставнями предлагают занятия онлайн или через популярное приложение для обмена сообщениями в социальных сетях WeChat. Другие китайцы в WeChat создали группу в поисках любви в условиях изоляции. В одном из более чем двадцати центров массового карантина в Ухане, мегаполисе, где впервые появился этот коронавирус, женщины обратились к караоке, чтобы поднять настроение изолированным группам.Ночью слышалось эхо « Wuhan Jiayou » или «Оставайся сильным, Ухань», когда китайцы кричали друг другу в поддержку из своих окон.

Новое реалити-шоу «Домашняя караоке-станция» в Китае показывает известных певцов, которые принимают запросы и выступают из карантина в своих домах. Источник: iQiyi

В Иране, еще одна из COVID -19 «красных зон», доктора. и медсестры — индивидуально и в группах — приняли участие в танцевальном конкурсе, посвященном коронавирусу, разместив видеоролики, на которых они танцуют под живую музыку в костюмах хазматов.Другой медицинский персонал в карантине пел друг другу серенаду или приносил инструменты, чтобы выступать перед изолированными пациентами. Учительница третьего класса из провинции Хузестан импровизировала, чтобы ее классы оставались онлайн после того, как школы были закрыты по всей стране. Застряв дома, она использовала край своего холодильника как доску. Синим маркером она написала правила с диаграммами, чтобы объяснить, как рассчитать площадь квадратов, прямоугольников и треугольников. Фотография ее урока стала вирусной в Твиттере.

Со временем воздействие нового коронавируса может стать настолько масштабным, что изменит человеческие ритуалы и поведение, которые формировались на протяжении тысячелетий.«Это может изменить все, от того, как мы ведем экономику, до наших ритуалов приветствия и скорби», — сказал Фуэнтес. «Раньше в нас кидались много вещей, хотя это беспрецедентно».

Одним из ключей к сдерживанию эпидемии Эболы в Западной Африке в период с 2013 по 2016 год было изменение давних традиций обращения с мертвыми, включая прикосновение к трупу перед захоронением. Только в одном случае, в 2014 году, 28 человек заболели лихорадкой Эбола в результате трехдневных похорон известного фармацевта в Сьерра-Леоне; восемь позже скончались.«Вирус Эбола вызывает ужасную смерть. Вы выкачиваете все свои жидкости », — сказал мне Терренс Дикон, профессор биологической антропологии Калифорнийского университета в Беркли. «Худшее, что вы можете сделать с Эболой, — это прикоснуться к мертвым, потому что их тела заполнены жидкостями, наполненными вирусом. Людям приходилось заходить с оружием, чтобы семьи не могли общаться со своими мертвыми ». Поведение изменилось; эпидемия ослабла.

Традиции развиваются, потому что они соответствуют экологии и биологии того времени, и передаются, потому что люди, которые их придерживаются, живут в лучшем положении.Эволюция ритуалов уже началась небольшими путями — не собиранием, не путешествием или виртуальным посещением собраний. Во всем мире многие люди перестали обмениваться рукопожатием — традиция, которая зародилась как знак доверия, но в настоящее время является наиболее распространенным способом передачи болезни.

«Мы такой социальный вид, что трудно не трогать друг друга», — сказал Дикон. «В основном наше общение связано с прикосновением. У нас нет договоренностей о том, как вести себя в подобных обстоятельствах.Мы разовьем новые культурные привычки, новые уловки, новую мнемонику. Мы уже экспериментируем ». После вспышки коронавируса он посетил семинар своих сверстников в Стэнфорде. «Люди кланялись или касались локтями. Мы не знали, что делать », — сказал он. «Но мы знали, что должны избегать рукопожатия».

Я спросил Дикона, думает ли он, что COVID -19 ознаменует окончание рукопожатия. «Может быть», — ответил он. «Поведение определяется контекстом. Рукопожатие означает доверие.Если такое поведение передается смертельному вирусу, оно влияет на наши маркеры доверия ».

На прошлой неделе Сильви Бриан, директор Департамента пандемических и эпидемических заболеваний Всемирной организации здравоохранения, написала в Твиттере карикатуру с «альтернативными рукопожатиями» с подписью «локоть», поклон «тайский вай», сложив руки вперед. , и своего рода королевская волна. «Нам нужно адаптироваться к этой новой болезни», — написал Бриан. В Китае так называемое уханьское встряхивание — своего рода встряхивание ног, стук ботинок — возникло сначала в шутку, но вскоре приобрело серьезный характер.Во время торжественного открытия моста в Тегеране в прошлом месяце мэр и губернатор провинции обменялись жестами кулаками, приближаясь, но не касаясь рук.

В Европе адаптация к COVID -19 даже закралась на Неделе моды в прошлом месяце. Джорджио Армани отменил свой показ на Неделе моды в Милане и вместо этого представил свою зимнюю коллекцию из пустого театра онлайн-аудитории. Даже в отсутствие зрителей он решил носить маску для лица. На Неделе моды в Париже модели Марин Серр вышли на подиум в нарядах с соответствующими масками.Женщины в первом ряду шоу Дриса Ван Нотена были сфотографированы в собственных масках. В Хорватии дизайнер Зоран Арагович из бренда BiteMyStyle создал аксессуары для масок ярких цветов, вдохновленные комиксами, поп-артом и персонажами Диснея. Это скорее модные аксессуары, чем медицинская защита.

Необходимость адаптации почти наверняка не закончится вакциной против COVID -19. «Дарвиновская история заключается в том, что мы находимся в среде, где эти вирусы мутируют.Простуда — это коронавирус, который продолжает мутировать. Вирусы — это эволюция в действии — на стероидах », — сказал Дикон. В двадцать первом веке изменения в образе человеческого существования — от глобальной торговли и путешествий до изменения климата — могут привести к появлению вирусов, которые быстрее размножаются и распространяются дальше.

Как кризисы меняют поведение человека

К настоящему времени вы, наверное, уже сталкивались с длинными очередями и пустыми полками в продуктовых и складских магазинах. Или вы, возможно, пытались купить в Интернете основные продукты питания, такие как консервы и туалетную бумагу, у таких компаний, как Walmart, Target и Amazon, только для того, чтобы обнаружить, что они распроданы.

Это кажется беспрецедентным, но взгляд на нашу историю помогает объяснить это явление.

Сандер ван дер Линден, доцент кафедры социальной психологии Кембриджского университета, сказал, что в Америке установился феномен «заражения страхом». «Когда люди находятся в состоянии стресса, их разум ограничен, поэтому они смотрят на то, что делают другие люди», — сказал он. «Если другие накапливают запасы, это заставляет вас вести себя так же. Люди видят фотографии пустых полок, и независимо от того, насколько это рационально, они сигнализируют им, что это то, что нужно делать.”

Поскольку человечество стало более цивилизованным, а технологические достижения изменили нашу жизнь, инстинкт выживания может стать бездействующим. Однако, как ясно показывают текущие события, это поведение выживания может быстро возобновиться и распространиться как лесной пожар.

Взгляд на Великую депрессию может пролить свет на поведение человека во время кризиса.

Джон Монтгомери, доктор философии, написал об этом состоянии человека. «Когда мы живем в окружающей среде, такой как современные города, которая резко отличается от окружающей среды, к которой мы биологически адаптированы, мы становимся жертвами различных эффектов« эволюционного несоответствия », которые могут быть чрезвычайно пагубными для нашего физического и эмоционального здоровья», он написал.«Возможно, наиболее важным следствием этого несоответствия является то, что мы становимся очень склонными к многократному и ненужному запуску в различные состояния режима выживания».

Взгляд в прошлое Великой депрессии может пролить свет на поведение человека во время кризиса . По мере того, как во время Великой депрессии условия ухудшались, и люди все больше теряли доверие к банкам, они начали массово снимать свои деньги. Осознавая кризис, в 1932 году президент Герберт Гувер осудил «предательское накопительство» и организовал кампанию против накопления.Он также выступил с обращением по радио, в котором умолял людей прекратить копить и конвертировать банковские депозиты в наличные. Мало кто слушал.

Почему важны политика и лидерство

После Великой депрессии многие утверждали, что финансовый сектор настолько важен, что его необходимо тщательно контролировать и регулировать. Какое-то время так и было. Но затем республиканские администрации продолжили отменять многие правила, которые не давали финансовым учреждениям заедать до смерти.Отсутствие надзора в конечном итоге привело к Великой рецессии 2007–2009 годов.

После того, как тогдашний президент Джордж Буш покинул свой пост, президент Барак Обама ввел новые правила, направленные на поддержание здоровья банковской системы. Однако эти гарантии снова были отменены, когда Дональд Трамп вступил в должность.

В начале своего правления, словно «спасибо» Уолл-стрит, Трамп подписал директиву, направленную на отмену Закона Додда-Фрэнка о реформе Уолл-стрит и защите прав потребителей, разработанного администрацией Обамы в ответ на экономический кризис 2008 года.Трамп также подписал меморандум об отмене «фидуциарного правила», согласно которому брокеры должны действовать в лучших интересах своих клиентов, а не стремиться к максимальной прибыли для себя при предоставлении консультаций по финансовому планированию.

Действия Трампа по фидуциарному правилу, которое демократы и группы потребителей немедленно осудили, позволяет финансовым консультантам направлять ничего не подозревающих клиентов к инвестициям, которые могут обогатить брокера, но не в интересах клиента.

Большой разрыв с фактами

Утверждение, что республиканская партия — это партия финансовых консерваторов, а демократы — фискальные тупицы, просто не согласуется с фактами.Фактически, в течение последних тридцати девяти лет все рецессии в Соединенных Штатах происходили при республиканских администрациях.

• Великая рецессия, вызванная кризисом субстандартного ипотечного кредитования, началась в декабре 2007 года при президенте Джордже Буше.

• Рецессия начала 2000-х годов, спровоцированная обвалом рынка доткомов, началась в марте 2000 года при президенте Джордже Буше.

• Рецессия начала 1990-х годов, спровоцированная кредитно-сберегательным кризисом, началась в июле 1990 года при президенте Джордже Х.У. Буш.

• Рецессия 1981 года, возникшая в результате энергетического кризиса и «стагфляции», началась в июле 1981 года при президенте Рональде Рейгане.

Более того, дефицитные расходы Америки, некогда бывшие проклятием для республиканцев, при недавних республиканских администрациях увеличились больше, чем при президенте Демократической партии.

Рейган увеличил дефицит федерального бюджета с 70 до 175 миллиардов долларов. Джордж Х.В. Буш довел его до 290 миллиардов долларов. Президент Билл Клинтон свел его к нулю.Джордж Буш увеличил его с нуля до 1,4 триллиона долларов. Обама сократил его вдвое до 584 миллиардов долларов. Администрация Трампа увеличила его до более чем 1 триллиона долларов.

США сейчас в очередном кризисе. Под угрозой находится здоровье граждан и экономика страны. Люди копят припасы, и менталитет выживания заразил население.

В этом году выборов избиратели могут решить, есть ли у нас вдумчивые, умные, сострадательные лидеры в Вашингтоне или шумные, нечестные дураки на холме.Выбор может лежать в основе нашего выживания.


Рэндалл Хуфт — президент и креативный директор Innovation Agency , фирмы по рекламе, брендингу и связям с общественностью, специализирующейся на индустрии каннабиса. Работая с ведущими компаниями, включая AT&T, United Airlines, IBM, Walgreens, American Express, Toyota и Disney, он обнаружил, что работает, а что нет, и как получить долю рынка.

Что делать, когда стресс переводит вас в «режим выживания»

Лиам, руководитель отдела телекоммуникаций, сыграл решающую роль в масштабировании нового бизнеса с нуля до 300 миллионов долларов США за пять лет.Он широко известен в организации как высокопроизводительный исполнитель.

Однако, когда мы начали работать вместе, он сказал мне, что всегда был в реактивном режиме — прыгнул в действие, не обдумывая деталей и не определяя приоритеты. Он никогда не чувствовал себя полностью присутствующим, и его мысли всегда были в напряжении, особенно по ночам. Несмотря на все его достижения и похвалы, у него был комплекс неполноценности, и он избегал просить о помощи. По его словам, жизнь казалась очень транзакционной.

Добро пожаловать в современную версию выживания.

Исследования

в области нейробиологии показали, что когда наш мозг воспринимает угрозы в нашей социальной среде — например, на наш статус или автономию — он реагирует точно так же, как и на физические угрозы: вызывает стресс «бей или беги». ответ .

Эта реакция на стресс влияет на наше когнитивное функционирование тремя ключевыми способами:

  • Это заставляет нас чрезмерно сосредотачиваться на предполагаемых угрозах, заставляя нас легко отвлекаться или реагировать. Боясь показаться слабым, мы становимся агрессивными или обороняющимися.
  • Он ухудшает аналитическое мышление, творческие способности и способность решать проблемы — когнитивные способности, в которых лидеры больше всего нуждаются.
  • Он производит кортизол, который снижает уровень тестостерона — гормона, который помогает нам распознать возможность и принять меры вместо сдерживания страха и нерешительности.

Поскольку Covid-19 зашкаливает за уровень стресса, для руководителей как никогда важно управлять укоренившимися реакциями на стресс, чтобы они могли принимать ясные решения о том, что наиболее важно.

Почему сохраняется «режим выживания»

Почему люди терпят пребывание в режиме выживания? Вот что я наблюдал со своими клиентами:

Они знают, что у них нездоровый уровень стресса, но думают: «Ну, это просто цена, которую нужно заплатить за успех», и не знают, что менять.

На самом деле они полагаются на адреналин внешнего давления — сжатые сроки, потенциальная неудача — чтобы перестать откладывать дела на потом и переключиться на большую передачу.

У них высокая толерантность к стрессу, поэтому они переоценивают свою способность справляться и даже не осознают, в какой степени они находятся в режиме выживания, потому что это был их режим работы так долго.(Один из моих руководящих клиентов скрипел зубами и у него был кислотный рефлюкс — признаки того, что хронический стресс, по сути, сказывался на его здоровье, — и тем не менее он оценил свой уровень стресса на 4 по 10-балльной шкале)

Это худшие обоих миров: психологически им нужно внешнее давление, чтобы работать лучше, но именно это давление влияет на их способность функционировать оптимально.

Обход «бей или беги»

Нам нужен другой подход.

Обычные советы по управлению стрессом — сон, упражнения, внимательность — хотя они являются хорошим началом, они не устраняют первопричину или три когнитивные ошибки, которые обычно делает наш ориентированный на выживание мозг: переоценка угроз, недооценка возможностей и недооценка ресурсов (для обработки угроз и использования возможностей).

Работая с клиентами, я разработал стратегию, состоящую из трех частей, чтобы обойти реакцию мозга «бей или беги».

1. Овладейте биологией. Типичная социальная среда представляет тысячи микрострессоров, которые вращаются вокруг того, что я называю триггерами FASTT:

Future: Могу ли я предсказать, что произойдет?

Автономность: Могу ли я контролировать то, что я делаю?

Статус. Каково мое относительное положение?

Племя: Я часть группы?

Время: мне хватит?

Хотя они могут и не вызывать полноценной реакции «бей или беги», незначительные раздражения триггеров FASTT — изменение расписания в последнюю минуту, сложный VP — все же повышают уровень кортизола.Со временем воздействие этих небольших стрессовых факторов накапливается, изнашивая иммунную систему организма и влияя на способность действовать в реальной кризисной ситуации.

Я обнаружил, что это различие особенно заметно в моей работе с военным спецназом. Группы сочли стрессом не опасные миссии или потенциальные стычки с африканскими полевыми командирами. Скорее, это был эмоциональный стресс, связанный с сообщением своей второй половинке о том, что они снова будут работать без перерыва, или возвращением домой и ощущением себя чужаком со своей семьей.

Составив матрицу потенциальных триггеров FASTT в этих ситуациях, они смогли лучше осознавать свои собственные эмоциональные реакции и подготовиться к тому, как они могут реагировать.

2. Сжечь «умственный жир » . Наблюдая за избыточным мышлением и эмоциональными привычками — догадками, беспокойством, откладыванием, угождением людям — у моих клиентов развились реакции выживания, я понял, почему «позитивного мышления» недостаточно, чтобы добиться изменений.

Эмоции — это просто химические реакции на наши мысли, и было ясно, что мы можем стать «зависимыми» от них, подсознательно организовывая ситуации, чтобы получить свое эмоциональное «исправление», независимо от того, чего мы думаем, что хотим.

Моя клиентка Белинда, единственная женщина в совете директоров своей компании, «пристрастилась» к правоте. Поняв основные эмоциональные движущие силы, она создала простую трехэтапную стратегию, чтобы прервать свой обычный паттерн нападения, когда она была запущена. Сначала она сделала глубокий вдох.Во-вторых, она помнит, что она «в безопасности». В-третьих, ей было бы любопытно. После многих лет ощущения минимизации она смогла усилить свое лидерство в руководстве новым генеральным директором и содействии принятию эффективных решений в первые дни Covid-19.

3. Согните «мысленные мускулы». Только после того, как лидеры переместятся из-под бдительного фокуса режима выживания и самозащиты, они смогут найти место для творческого мышления и размышлений, а также для выражения любопытства, сочувствия и уязвимости.

Чтобы осуществить этот сдвиг, нужно быть более целенаправленным и на практике привыкнуть к поведению лидера, которым они хотят стать. Но отдача значительна.

Лиам поднял свои способности на совершенно новый уровень. Выйдя из режима выживания, он больше осознавал в реальном времени свои эмоции (и эго) и тонкие сигналы от других. Поскольку он уделял меньше внимания самозащите и больше служению, он перестал уклоняться от конфликтов и заработал репутацию человека, который не боится говорить на серьезные темы.В результате он исправил неблагополучную команду за 90 дней, увеличив производительность команды втрое. Вишенка на торте: он совершил это преобразование в первый год, когда стал новым отцом.

Сила этого подхода к стрессу заключается в понимании того, что, хотя люди запрограммированы на выживание, у нас есть возможность переучивать себя.

Компании могут находиться в режиме выживания, но их лидеры не должны. Те, кто сможет выйти из режима выживания, смогут добиться максимальной производительности при решении предстоящих задач.

Ренита Калхорн (INSEAD MBA ‘95J) — тренер по развитию лидерских качеств и руководству.

Не пропустите наши последние новости. Загрузите бесплатное приложение INSEAD Knowledge прямо сейчас.

Подпишитесь на INSEAD Knowledge на Twitter и Facebook .

География человеческого выживания в JSTOR

Abstract

Биологический кризис существования, в котором находится вид, ясно продемонстрирован в географии.Распространение человечества и машин объясняет распространение разновидностей. Геобиологические революции — это революции, в которых происходят глубокие изменения в пространственной сфере, которые обычно неправильно понимаются как простые национальные, расовые, политические или культурные события. Этим событиям необходимо дать правильную геобиологическую интерпретацию. География будущего должна создавать пространства, в которых человечество будет предпочтительнее машин. В частности, географы должны помочь создать регионы, в которых дети процветают, поскольку защита детенышей вида — это защита самого вида.

Journal Information

The Annals of the American Association of Geographers — один из ведущих мировых географических журналов.

Он издается с 1911 года и в настоящее время имеет импакт-фактор 2,799, занимая 8-е место из 79 географических журналов во всем мире.

Анналы содержат оригинальные, своевременные и новаторские статьи, которые расширяют знания во всех аспектах дисциплины.

Статьи делятся на четыре основных направления: географические методы; Человеческая география; Природа и общество; и физическая география, науки о Земле и окружающей среде.За каждую из этих тем отвечают редакторы.

Журнал выходит шесть раз в год (январь, март, май, июль, сентябрь и ноябрь). Один выпуск в год представляет собой специальный специальный выпуск, в котором под одной темой публикуются самые разные статьи из разных дисциплин.

По традиции ежегодное Послание Президента публикуется в Летописи; Также публикуются мемориалы бывшим президентам ААГ и выдающимся географам.

Информация об издателе

Основываясь на двухвековом опыте, Taylor & Francis за последние два десятилетия быстро выросла и стала ведущим международным академическим издателем.

Leave a Reply

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>