Крис коттер ежедневная прокачка: Крис Коттер – Ежедневная прокачка

Posted on by admin

Содержание

Крис Коттер – Ежедневная прокачка

Автор: Chris Cotter и его книга “Daily Burn”. Перевод “toreroman75”.

Собственный перевод с английского языка книги «Ежедневная прокачка», которая не является каким-то «методическим пособием» или «системой обучения», но она – это полезное дополнение к материалам подобного рода, и предназначена для включения её в любую систему изучения и практики.

Настоящая книга – это программа регулярных занятий, сборник упражнений, дневник учета занятий, и система отслеживания прогресса, и всё это сведено в одну законченную программу.

Это означает, что нужно соблюдать указанный порядок изучения и следовать всем инструкциям. Это гарантия того, что Вы извлечёте максимум пользы от данной программы. Просто следуйте инструкциям каждый день, подробно фиксируйте информацию по каждому занятию в индикаторе прогресса по ходу своего продвижения и Вы увидите, что результаты будут великолепными.

Программа полностью базируется на отработке различных комбинаций упражнений на синхронизацию левой и правой руки.

Все упражнения играются переменным штрихом. Отработка происходит в очень специфическом порядке, для каждого дня указана специфическая длительность выполнения по времени вместе со сложным и очень детализированным планом наращивания скорости с использованием метронома.

Для получения наилучших результатов, Вы должны точно следовать программе, как указано, она построена таким образом, что данные комбинации будут функционировать для развития нервной системы и траектории мышечных движений для того, чтобы они стали более экономичными и сбалансированными.

Это очень важно, потому, что это – баланс, который позволяет сохранять Вам Вашу точность, ловкость рук, силу и скорость на оптимальных уровнях.

Более детальные инструкции / рекомендации даны в самой книге.

Книга «Ежедневная прокачка» обозначает то, что указано в самом названии (хотя на самом деле это не прокачка в прямом понимании), а в том смысле, что она должна использоваться ежедневно.

Она предназначена для использования в первой части вашего комплексного ежедневного регулярного занятия. Тем не менее, неизбежно будут дни, когда вы не сможете заниматься по ней.

Если Вам нужно пропустить какой-то день занятий, не беспокойтесь. Просто сразу переходите к следующему дню занятий, указанному в данной программе и продолжайте заниматься. При использовании данной программы, Вы увидите заметные улучшения во всей вашей практической игре на гитаре.

Это проверенная временем программа, которая используется сотнями студентов. Используя данную простую систему, у Вас будут развиваться «четыре основы» техники игры на гитаре: точность, ловкость рук, сила и скорость. Вы будете играть, находясь в наилучшей форме, что даст вам свободу для достижения Ваших целей с точки зрения музыки и игры на гитаре.

К тому времени, когда Вы выполните всю программу, указанную к книге «Ежедневная прокачка», ваша техника будет доведена до оптимального уровня точности, ловкости рук, силы и скорости. С данного момента, всё, что Вам нужно будет делать – это поддерживать её уровень. Вот и всё! И Вы всегда будете уверены в том, что Вы играете на пике своей формы.

В содержании работают ссылки, то есть, кликнув левой кнопкой мышки по любому разделу, указанному в содержании, происходит автоматический переход в начало данного раздела.

Отдельно прилагается дневник в формате WORD, если кто-то захочет вести дневник с использованием компьютера.

Содержание:

Введение
Часть 1 – Начало работы
О данной книге
Рекомендуемые материалы
Подготовка места для занятий

Практика
Часть 2 – Фундаментальные основы
Нотная запись, знаки, терминология
Подготовка для игры на гитаре – физический разогрев рук и пальцев рук
Постановка рук
Левая рука
Правая рука
Техника игры медиатором, переменный штрих
Часть 3 – Программа ежедневной прокачки
Вводные инструкции
Дневник учета занятий и отслеживания прогресса
Наращивание скорости игры с использованием метронома
Обзор комбинаций пальцев левой руки
Упражнения с использованием комбинаций пальцев левой руки
Ежедневные регулярные занятия
Программа ежедневных регулярных занятий с дневником учёта ежедневных занятий и системой отслеживания прогресса
Бланк дневника учета ежедневных занятий (для ксерокопирования)
Справочная литература

pdf. Вес файла 26 mb. На русском языке. 2014 г.

https://cloud.mail.ru/public/2a98/Zapeuke9R

Интеллектуальное лидерство: Kotter-Nyland

Серия идей лидерства
Разговор с Джоном Коттером: руководство трансформационными изменениями
Администратор школы, январь 2021 г. Ларри Найланд видел влияние идей Джона Коттера на педагогов за 24 года работы суперинтендантом в штате Вашингтон. ФОТОГРАФИЯ БЕЛЛО ДОНДЖА. ШКОЛЬНЫЙ ОКРУГ 25 МЭРИСВИЛЛА, ВАШИНГ.

В третьем выпуске серии «Мысль лидерства» от школьного администратора рассказывается о Джоне П. Коттере, одном из выдающихся мировых ученых в области организационных изменений и авторе нескольких книг, последняя из которых «Это не то, как мы это делаем!» История о том, как организации взлетают и падают… и могут снова подняться .

Коттер, почетный профессор Коносукэ Мацусита по лидерству в Гарвардской школе бизнеса, дал часовое интервью Ларри Найланду, суперинтенданту на пенсии, который более 24 лет руководил четырьмя школьными округами Вашингтона: Сиэтл, Мэрисвилл, Паско и Шорлайн.

Автор книг «Ведущие перемены», «Наш айсберг тает » и « Ускорение: создание стратегической гибкости для более быстро меняющегося мира» , среди прочих работ, Коттер был спикером Генеральной сессии Национальной конференции AASA по образованию в 2007 году. Сертификационный семинар Leading Bold Change, основанный на его работе, был проведен для руководителей школ в штаб-квартире AASA в 2011 году.

совместная сеть, а не иерархия, чтобы быть успешным.

Признавая трудности лидерства в неспокойные времена, Коттер делится мыслями о том, как «быстро меняющийся, более сложный, более непредсказуемый мир» сталкивается не только с организациями, которые не были созданы для нормального функционирования в таком мире, но и с человеческими природа, которая не была предназначена для этого либо. Он обсуждает свои исследования в области неврологии и реакции мозга на угрозы.

Коттер предполагает, что, хотя наш мир никогда не вернется «к нормальному состоянию» — он называет эту надежду «фантазией», — у нас есть возможности для осуществления изменений, которые могут принести положительные результаты для всего человечества.

ЛАРРИ НАЙЛАНД: Спасибо за интервью с AASA. Я фанат вашей работы. Ведущие перемены обеспечили прекрасную основу, а затем Сердце перемен добавили эмоциональную сторону перемен. Ваша книга « Срочность » побудила меня «вызвать скорую помощь», чтобы продвинуть район вперед. А совсем недавно Accelerate предоставил отличные идеи для инноваций.

Итак, первый вопрос: Время списки журналов Leading Change — одна из лучших книг по лидерству нашего времени, потому что она изменила наши представления об изменениях. Как так? Как ваша работа меняет наши представления об изменениях?

ДЖОН КОТТЕР: До выхода Leading Change практически весь материал, который производился в книгах и других формах об изменениях, касался управления изменениями: планирования изменений, их организации и контроля. .

Исследовательский проект Leading Change гораздо больше посвящен лидерство , а не управление. Они разные; они служат разным целям.

Когда вы берете на себя руководство в контексте крупномасштабных изменений, существует закономерность того, как все приводит к хорошим результатам и где люди увязают.

Ведущие перемены была первой книгой, в которой была представлена ​​эта модель распространенных ошибок, [и] представлен процесс, связанный с весьма замечательными преобразованиями. Я думаю, что сегодня она все еще была бы в списке влиятельных книг просто потому, что скорость сложных изменений и степень неопределенности продолжали расти в течение последних нескольких десятилетий, поскольку мы переходим от индустриальной эпохи к постиндустриальной эпохе. -индустриальный информационный век. И любой, кто не верит в это, должен сесть и подумать о [COVID с момента] середины двух недель марта 2020 года. 

NYLAND: В Accelerate вы говорите, что семь из 10 инициатив по изменению терпят неудачу. Я знаю, что у вас есть управленческие команды по всему миру. Удалось ли вам улучшить свои шансы, обучая других своему методу?

КОТТЕР: Да. Как преподаватель в Гарварде и как индивидуальный консультант некоторых компаний я решил, что у меня просто нет времени быть эффективным консультантом или советником с большой системой.

Итак, 12 лет назад мы основали консалтинговую компанию с офисами в Бостоне и Сиэтле. Пять других аванпостов в США, два в Европе и один в Азии. Он фокусируется только на крупномасштабных изменениях, трансформационном лидерстве.

Теперь я могу сказать, убедившись в том, что видел собственными глазами, что науку моих исследований можно превратить в консультационное искусство. Можно помочь нужным людям быть теми одним, двумя или тремя случаями из 10, которые действительно преуспевают. Что мы узнали, поскольку за последние пару лет события еще больше ускорились, так это то, что можно помочь людям мобилизовать других для достижения целей посредством изменений, которые до того, как мы начали, они не могли себе представить, что это возможно, и на скорости. это просто побило все рекорды того, что они считали возможным.

Итак, я очень оптимистично отношусь к возможностям, потому что я видел это вблизи — видел, как это происходит на самом деле.

Проблема в том, что мы имеем дело не со статической целью, поскольку пытаемся улучшить ее. Цель движется и становится все жестче. По мере роста неопределенности, повышения скорости и сложности число инициатив по изменению, с которыми [сталкивается] типичная корпорация, росло в течение последних 20 лет.

Итак, несмотря на то, что в целом я думаю, что управленческий мир стал более сложным с тех пор, как я впервые написал Ведущие перемены , задача возросла, по крайней мере, настолько же, если не больше, оставив нас в том же положении, что и подавляющее большинство инициатив по стратегическим изменениям, которые оказались разочаровывающими, если сравнивать с их первоначальными устремлениями.

НЕЙЛАНД: В Ускорить и Мы здесь так не делаем! , вы выступаете за двойную операционную систему, в которой важны как лидерство, так и управление. Это, кажется, еще один шаг вперед с точки зрения работы руководства.

 
 Джон Коттер из Гарвардской школы бизнеса был неизменной силой, известной своими принципами проактивных организационных изменений. ФОТО GETTY IMAGES/CHRIS YOUNG

КОТТЕР: Большинство людей не понимают, что сегодня мы считаем само собой разумеющимся, с точки зрения организаций любого размера, что они не существовали всегда. Не то чтобы Римская империя была построена на этих вещах. Они во многом являются продуктом промышленной революции. И, даже к концу Гражданской войны в США количество организаций с более чем сотней сотрудников можно было пересчитать по количеству рук. Это все маленькие фермы, маленькие лавки, мелкие производства, кузницы. Но промышленная революция с новыми источниками энергии открыла возможности для крупномасштабного, гораздо более дешевого и гораздо более надежного производства.

До 1880-х годов не было даже управленческого образования. Его не существовало. Первой школой, которая попробовала это, была Уортон. Они открыли бакалавриат по менеджменту. Первой школой, предложившей ученую степень в области менеджмента, был Гарвард в 1908 году, и это было ответом на то, что происходило в обществе. Внезапно у вас появились эти крупные организации и люди, изобретающие новые методы планирования, которые были более формальными и систематическими. Маккензи был профессором Чикагского университета, который основал консалтинговую фирму, чтобы обучать компании этой дикой новой вещи, называемой составлением бюджета, и в результате он неплохо справлялся сам.

Но менеджмент в том виде, в каком мы его знаем, был изобретен в конце прошлого века и начале этого века. Его изобрели, чтобы помочь сделать то, что раньше было невозможно, а именно наладить крупномасштабное, высокоэффективное, высоконадежное производство товаров, которые люди хотели и в которых нуждались.

Он был изобретен не для того, чтобы справляться с тем, что сегодня считается само собой разумеющимся в плане технологических изменений и глобального изменения мира.

Итак, одна из проблем, с которыми вы сталкиваетесь сейчас, заключается в том, что управление в том виде, в каком оно было изобретено, по-прежнему необходимо, так сказать, для того, чтобы поезда шли вовремя. Чтобы убедиться, что магазин открывается каждый день, клиенты обслуживаются, продукты производятся, услуги предоставляются качественно, как и было обещано. Иерархия, контролируемые системы, метрики, планирование, составление бюджета и все то, что мы связываем с организациями, имеет важное значение.

Однако эти вещи мешают переменам. Мы обнаружили, с одним из наших первых клиентов, что они делали больше, чем просто следовали процессу, описанному в первых книгах. С нашей помощью [они] изучали это, применяли и добивались лучших результатов. В случае с одним из наших первых клиентов рыночная стратегия помогла ему выйти из [крицессии] 2008 года намного лучше, чем любой из руководителей считал возможным.

Представление о том, что все станет стабильным и предсказуемым, и вы сможете вернуться к простому ежедневному выполнению чего-либо, является полной фантазией. На самом деле все как раз наоборот. Мы собираемся получить больше изменений, приходящих к нам, и больше. Даже тогда [мы думали]: «У нас будет время в ближайшие 20 лет, нечто большее, чем 2008 год». Мы бы никогда не догадались, что мы переживаем сегодня. Но это подходит.

И чтобы справиться с этим, вам нужна более постоянная встроенная система. Но это другая система. Она организована скорее тем, что мы называем сетями, чем иерархиями. В нем люди делают больше вещей, которые мы связываем с лидерством, чем с управлением. Он гораздо более гибкий и динамичный. Сети не реорганизуются раз в два года или каждые пять лет. Они реорганизуются спонтанно. Люди добровольно становятся их частью, потому что они этого хотят. Потому что в этом есть что-то, что затрагивает их собственное чувство смысла и цели. Они реорганизуются еженедельно, ежемесячно.

Я провел историческое исследование жизненных циклов организаций и обнаружил, что практически все формы организации, когда они впервые появляются, больше похожи на сетевую сторону. Они очень быстрые, они очень подвижные, они очень неформальные. Нет никаких политик, иерархий, бюджетов.

Но, если они успешны, они начинают развивать другую часть [иерархию]. И какое-то время они оба работают вместе, часто потому, что центральный персонаж драмы играет роль с обеих сторон. И у них нет двух разных рабочих сил. У них есть основная рабочая сила, которая выполняет работу каждый день, и подгруппа из них, которая прыгает в сеть и выходит из нее, чтобы обрабатывать инициативы по изменению.

Но со временем иерархия должна расти, чтобы справляться с более широким спектром предоставляемых услуг — с большим количеством финансов или студентов. И, как правило, ненавидит неопределенность. Таким образом, это убивает сеть, и вы получаете типичную бюрократическую организацию.

Мы обнаружили, что вы можете вырастить новую версию сетевой стороны и заставить их работать вместе: одна сторона делает организацию надежной с точки зрения производства продукта или услуги надлежащего качества, а другая сторона, сетевая сторона, находит новые возможности и мобилизация людей, чтобы как можно быстрее измениться и воспользоваться этими возможностями.

НЕЙЛАНД: Одна из ваших книг, Срочность , заставила меня, как директора школы, сказать в середине года: «Стоп, у нас чрезвычайная ситуация. Мы должны сделать что-то другое». Слишком много людей говорили мне: «Мы исправим это в следующем году». Но у наших студентов не будет следующего года. Мы должны были что-то сделать сейчас.

Итак, что вы думаете о срочности? Я предполагаю, что у нас есть встроенная срочность с COVID прямо сейчас.

КОТТЕР: Одна из вещей, которую мы изучали последние четыре года и о которой пишем сейчас, — это неврология — изучение мозга.

Когда мы применяем это к организациям, становится совершенно ясно, что все мы встроили в себя очень, очень мощную систему, направленную на выживание. Как будто у него есть радарная система, которая работает 24 часа в сутки в поисках угроз. Когда он видит что-то, что воспринимает как угрозу, он посылает сигналы и химические вещества, которые включают наши эмоциональные системы, тревожат или злят, или что-то, что привлекает наше внимание. Все это происходит неосознанно — буквально за секунду. И, когда-то так нас не съели саблезубые тигры.

Существует вторая система, которая развилась позже на эволюционном пути и больше ориентирована на то, чтобы помогать нам не только выживать, но и процветать и процветать. Эта система больше ориентирована на возможность; химические вещества не всплеск, они просто повышают нашу энергию. Наши эмоции накаляются, но эмоции, как правило, больше волнения, веселья и страсти. И наш разум, во всяком случае, не сужается. Часто они будут расширяться, как бы пытаясь понять контекст, понять возможность и попытаться выяснить, как с этим что-то сделать.

Когда эта система работает хорошо, эта энергия может поддерживаться в течение значительных периодов времени, а не только короткого периода времени. И пока есть обратная связь о том, что мозг считает, что мы добиваемся прогресса, он будет продолжать работать до тех пор, пока эта возможность не будет использована.

Проблема сегодня в том, что так много всего происходит — в экономике, с COVID и здравоохранением — что меняет жизни людей. Ваша система выживания начинает видеть угрозы, и если она перегревается, она не работает должным образом. Он был разработан 150 000 лет назад, а не сегодня. И, когда он перегревается, он отключает систему процветания. Люди нервничают и игнорируют то, что мы с вами можем объективно назвать прекрасной возможностью.


ИСТОЧНИК: Ускорение: создание стратегической гибкости для более быстро меняющегося мира Джон П. Коттер

НЕЙЛАНД: Итак, у нас может быть слишком много срочности, которая запускает наш радар выживания. Лучше вместо этого то, что вы называете заявлением о возможности, которое запускает систему процветания.

КОТТЕР: Правильно, правильно. Именно, именно. Начиная с 40 лет назад, мы изобрели всевозможные новые дополнения к тому, как мы управляем бюрократией, чтобы попытаться помочь нам адаптироваться к новым обстоятельствам.

Прямо сейчас из-за экономики и последствий COVID тысячи предприятий, государственных учреждений и некоммерческих организаций проходят реструктуризацию. Часто это включает не только реорганизацию, но и увольнения, запускающие радар выживания. Люди сидят на корточках и напрягаются. Даже если у них есть боссы, которые пытаются поговорить с ними о возможностях, у них нет пропускной способности; они увязли в собственном выживании.

Прекрасным примером является Kraft Heinz. Частная инвестиционная компания провела двухлетнюю реструктуризацию, которая сократила расходы на 2 миллиарда долларов. За это время руководство, персонал и служащие становились все более и более напряженными, оборонялись, наблюдая за номером один. Инновации в продуктах сошли на нет с точки зрения выпуска, и в течение тех двух лет, когда они не производили никаких инноваций, рынок упакованных продуктов питания менялся, с большим упором на более здоровые [предметы]. Ряд более мелких новых фирм только что обошли Kraft Heinz. Они потеряли долю рынка. Они потеряли людей. Они потеряли деньги за два года: 22 миллиарда долларов.

Это интересный пример того, как быстро меняющийся, более сложный и непредсказуемый мир сталкивается не только с организациями, которые для него не предназначены, но и с человеческой природой, которая для этого не предназначена.

НЕЙЛАНДИЯ: Кажется, это идеально подходит для ситуации, в которой мы сейчас находимся в разгар пандемии COVID. Школы сильно беспокоятся о возобновлении учебы лично или онлайн. Как преподаватели, мы задаемся вопросом, можем ли мы воспользоваться этой возможностью, чтобы восстановить лучше. Как мы могли это сделать? Что бы мы сделали по-другому, чтобы преодолеть указанные вами препятствия?

КОТТЕР: Все начинается с того, что мы делаем все возможное, чтобы убедиться, что сторона выживания, наша собственная человеческая природа, не перегревается и просто прекращает любые позитивные действия, ориентированные на возможности. Есть несколько способов сделать это, в том числе быть относительно прозрачным с людьми, чтобы уровень доверия не уходил в подвал — и со всеми вашими избирателями, а не только с вашими сотрудниками.

И потом, признавая, что бюрократия сама по себе не предназначена для такого рода кризиса. Соберите вместе группы, которые хотят участвовать, позитивно настроены и могут использовать возможности. Дайте им немного повода, чтобы они обдумали новые, более смелые варианты, а затем доведите дело до конца.

Это могут быть не все, а разнообразная группа. При компетентном руководстве разнообразие приводит к инновациям. Так что, если вы сможете удержать человеческую природу от того, чтобы она убила вас, и начать как можно быстрее строить мою дуальную систему и направлять ее на непосредственную задачу, у вас есть шанс добиться прогресса.

Это самая сложная среда, которую я видел в своей жизни. Но кризисы действительно дают людям возможность выйти вперед, а не [только] обычным кандидатам, чтобы помочь обеспечить некоторое лидерство. Слишком во многих местах традиционные бюрократические организации закрыли это.

У нас есть история за историей о людях в самом низу иерархии, которые, получая шанс присоединиться к какой-либо инициативе, в конечном итоге становятся такими же центральными, как и все остальные, придумывая новую идею, которая на самом деле вносит небольшие изменения в на заводе или в офисе.

 Джон Коттер говорит, что пандемия COVID-19 заставила многих работников выжить. ФОТО КЭРОЛАЙН С. КОТТЕР

НЕЙЛАНД: Итак, идея маленьких побед, о которой вы говорите во всех своих книгах, начинает набирать обороты.

КОТТЕР: О да. И, во всяком случае, за последние три года мы узнали, что эти краткосрочные победы даже важнее, чем я писал вначале. И мы обнаружили, что, по сути, сближение людей, предоставление им рамок, возможностей, фокуса, вызывает у них позитив. Но затем поставьте 90-дневные часы на их деятельность. Девяносто дней. Вот и все.

И мы обнаружили… то, что группа людей при правильных условиях, даже внутри довольно медленной бюрократической организации, может сделать за 90 дней, может поразить вас — изобретать вещи, сокращать расходы, перепроектировать, придумывать реализуемые идеи. .

НЕЙЛАНД: У меня есть небольшая версия этого, чтобы поделиться с вами. Во время пандемии дюжину студентов из жилищного управления Сиэтла попросили выяснить, как помочь родителям использовать технологии, необходимые для онлайн-обучения. Дети опросили родителей, разработали класс и опробовали его на 20 родителях. Теперь есть спрос со стороны других родителей, чтобы сделать это вирусным. Теперь им нужна помощь иерархии, чтобы встроить ее в систему. Удивительно, что группа детей сделала за короткое время, чтобы показать путь.

КОТТЕР: Именно так.

НЕЙЛАНД: Я слышал, вы предполагаете, что этот кризис может быть возможностью, как вы описываете в Наш айсберг тает , чтобы преодолеть власть статус-кво. Это может быть возможностью создать двойную операционную систему, сплотить руководящую коалицию, сформулировать возможность и освободить различные группы для достижения небольших побед в качестве пути вперед. Это может быть не время сидеть на корточках — это может быть возможность двигаться вперед.

КОТТЕР: Правильно. Мы уже видим разницу между людьми, которые пробуют это по-новому — так, как я писал [о] — и теми, кто сидит на корточках. Разброс результатов будет только расти. Расстояние между показателями первого и последнего места через два года будет значительно больше, чем сейчас. И это не обязательно хорошо для общества.

Меня, как гражданина, одна из вещей, которая беспокоит школьную систему, это то, что бедняки, те, кто действительно борется с этим, будут еще дальше отставать от тех, кто найдет способ изменить это. в возможность. И учащиеся в этих двух группах не являются случайным выбором молодежи, и это повлияет на неравенство. Это повлияет на людей, которые уже уязвимы. Это повлияет на расовые отношения — ни одно из которых не обязательно хорошо.

Мысль о том, что когда-нибудь все это уляжется и мы вернемся к нормальной жизни, является фантазией. Это не. В мире полно примеров, когда перемены дали человечеству замечательные результаты. Мы должны сделать это целью. Это буквально означает больше лидерства от большего числа людей, включая студентов. Кто знает, что такое высокий уровень? Мы не отказываемся от школьной системы. Слишком важно.

НЕЙЛАНД: Вот почему я все еще работаю над тем, чтобы понять, как запечатлеть эти истории. Цветные студенты сейчас составляют половину нашего студенческого населения и скоро станут половиной нашей рабочей силы. Нашим государственным школам нужно гораздо больше таких восходящих решений, которые становятся вирусными в изменении результатов к лучшему.

А что насчет лидерства? Что вы узнали о создании нового поколения лидеров, чтобы воспользоваться этой возможностью, а не просто пережить кризис?

КОТТЕР: Что ж, на выпускном [мы говорим] выпускникам: «Вы — лидеры завтрашнего дня». Я думаю, что можно сделать все, чтобы помочь молодым людям понять кое-что о лидерстве. Это не просто стоять и отдавать приказы. Это не просто то, что связано с большой, важной работой, которую они не видят для себя. Но это набор действий, которые мобилизуют людей и дают инновационные, лучшие результаты. И студенты на самом деле могут найти больше смысла в жизни, вовлекаясь… высовываясь… играя какую-то руководящую роль в своей организации, сообществе, школе.

НЕЙЛАНДИЯ: Ваша модель включения большего числа людей на более низких уровнях организации в эти предпринимательские рабочие группы даст людям возможность расправить крылья и узнать о лидерстве из первых рук.

Ларри Найланд разделяет мнение Джона Коттера о том, что времена кризиса дают шанс преодолеть силу статус-кво. ФОТОГРАФИЯ БЕЛЛО ДОНДЖА. ШКОЛЬНЫЙ ОКРУГ 25 МЭРИСВИЛЛА, ВАШИНГ.


КОТТЕР: Да. Один клиент, очень умный парень, работал в области стратегии. После того, как мы проработали с ним два года, мы вдвоем в конференц-зале. Он просто забрел и начал говорить. Он говорит, что я проанализировал, кто участвует в этих новых усилиях, которые так много делают для нас. И я узнал, что большинство людей, которые пришли и изменили ситуацию, не были в нашем списке с высоким потенциалом. Самое большое влияние всей этой деятельности заключается не просто в том, что мы растем быстрее, наши акции растут. Дело в том, что мы выращиваем целую кучу лидеров, о существовании которых мы даже не подозревали.

НЕЙЛАНДИЯ: Отлично. Какие еще идеи из вашей новой книги вы готовы поделиться?

КОТТЕР: О, черт возьми. Если мы углубимся в это, мы будем здесь в течение нескольких часов.

НЕЙЛАНД: Большое спасибо за ваше время.

КОТТЕР: Это было приятно. Приятно поговорить с кем-то, кто стремится изменить ситуацию.

НЕЙЛАНД: Да, если бы я только начинал. С каждой новой итерацией исследования я стремлюсь вернуться к работе, применяя эти идеи на практике. Большое спасибо, и я определенно буду рад увидеть вашу новую книгу в печати.

Следующий выпуск:  В четвертом выпуске серии «Лидерство мысли» автор Лиз Уайзман ведет беседу с Сюзетт Лавли , суперинтендантом на пенсии из Южной Калифорнии.

 

Системы ПРОГНОСТ — Онлайн-мониторинг состояния вращающегося оборудования

Перейти к содержимому

Системы защиты и онлайн-мониторинга состояния вращающегося оборудования2022-10-13T07:51:16+02:00

Проекты по электролизу и зеленому водороду? Свяжитесь с нами!

PROGNOST Systems контролирует водородные компрессоры с 1991 года

Уже более 30 лет наши системы сопровождают и поддерживают клиентов в секторе водорода h3.

Ознакомьтесь с этим примером.

Стандартизированные системы мониторинга PROGNOST

Полная производительность по сниженной цене на 20%. Воспользуйтесь немедленными расценками, оптимизированной фазой проекта и короткими сроками поставки.

Поиск:

PROGNOST Systems предлагает ведущие мировые технологии мониторинга состояния для непрерывной и автоматизированной диагностики вращающегося оборудования. Методы глубокого обучения, такие как Neural Networks в сочетании с Fuzzy Logic , обеспечивают обнаружение критических активов в режиме реального времени и с самообучением.
Эта система доказала свою надежность и уже более 30 лет поддерживает всех мировых игроков в нефтеперерабатывающей, газовой и нефтехимической промышленности.