Как управлять коллективом правильно: Как руководить коллективом правильно

Как руководить коллективом правильно

Кто такой руководитель?

Руководить коллективом – очень ответственная работа. Важно иметь сильные внутренние качества, хорошо развиты­е навыки по работе с людьми, чтобы научиться руководить коллективом. Руководить – значит уметь принимать решения за себя, свою команду, беспокоиться за благополучие сотрудников, всегда иметь правильное и независимое мнение.

Приведем шесть наиболее ценных навыков или черт, играющих значимую роль для руководителя:

• Способность принимать решения в условиях неопределенности

Пока Человек не научится действовать, не полагаясь на гарантии, за ним не пойдут другие. Руководить коллективом сможет тот, кто сможет принимать решения в тот момент, когда другие не знают, что делать.

• Развитый эмоциональный интеллект

Чтобы налаживать связи, необходимо распознавать собственные эмоции, а также эмоции других. Чтобы понимать причины тех или иных реакций, проявлений, действий людей и направлять их в нужное русло.

Для того, чтобы выстроить Большое, нужен коллектив, на который можно опереться. Поэтому, важно уметь вовлекать людей в задачи таким образом, чтобы каждый участник процесса осознавал свою личную выгоду и работал на нее.

• Готовность меняться и учиться

Руководителю важно не только повышать профессиональные компетенции, но и быть готовым и открытым к личностным изменениям: к изменениям в мировоззрении, реакциях, убеждениях.

• Ответственность

Ответственность — это готовность оплатить последствия. Важно умение признавать, как победы, так и поражения. Платить за них и двигаться дальше.

• Быть гуманистом

Иными словами — любить людей, коллектив.

Управленец занимает значимое место в развитии компании, ведет команду за собой, поэтому не удивительно, что многие задаются вопросом: «Как руководить коллективом?». Для этого важно уметь совмещать в себе все качества, ведь каждое имеет незаменимую ценность для вас и вашей команды, смотрите тренинги для руководителей в Киеве.

Частые ошибки в управлении коллективом

При руководстве персоналом есть немало типичных ошибок. Одну из них наверняка допускает каждый управленец. Проявление активности в вопросах, связанных с вашим коллективом, дает возможность распознать и устранить проблемы до того, как они станут реальной угрозой для вашего бизнеса.

Рассмотрим пять наиболее распространенных ошибок в управлении:

• Недостаток обучения.

Обучение коллектива является ценной инвестицией в будущее вашей компании. Сотрудники, которым предоставляется возможность обучения, чувствуют, что работодатель их ценит, и работают гораздо эффективнее и более желанно.

• Постоянная неудовлетворенность результатами работы.

Бывают случаи, когда человек в силу своего характера не склонен выражать позитивные реакции, похвалу. В таком случае управленец зачастую теряет весомый мотивационный рычаг.

• Недостаточное информирование сотрудников.

Дефицит информации снижает мотивацию персонала. Большинство людей болезненно переносят состояние неопределенности.

• Несоблюдение договоренностей.

В случае, если начальник не выполняет ранее озвученные условия, то данная позиция негативно сказывается на подчиненных, снижается самоотдача.

• Необоснованное завышение зарплаты.

При повышении заработной платы или условий на порядок лучше, следует предварительно удостовериться, соответствуют ли они среднерыночным предложениям.

Во взаимоотношениях «управленец – подчиненный» главную роль должен играть управленец. Именно этот человек выбирает особенности взаимодействий, методы мотиваций и специфику коммуникации с подчиненными.

Как научиться руководить сотрудниками. Методы и стили.

Методы управления – это пути воздействия, влияющие на контроль процессов и занятия организации. Какой способ контроля выбрать зависит от распознания, исполнения на данном этапе функции управления и в зависимости от доступных в этот промежуток времени средств управления. Важную роль играют внешние факторы: подбор персонала, количество подчиненных, ориентация компании и т. п.

Устоявшаяся типология совмещает методы менеджмента по структуре воздействия: экономические, административные и социально-психологические. Данное упорядочивание условно, ведь данные методы во многом пересекаются. Но также содержат определенные различия в способах воздействия на объекты управления, что и дает возможность рассматривать каждый из них индивидуально.

Административные методы основаны на регламентирующих требованиях организационного и методического характера, распорядительных, инструктивных и нормативных материалах, являющихся предпосылками формирования управленческих решений.

Экономические методы. Суть такого способа заключается в том, чтобы с помощью экономических факторов организовать эффективную работоспособность подчиненных.

Социально-психологические методы заключаются в мотивировании сотрудников исходя из их личных предпочтений, подымают вопрос творчества и профессиональной активности каждого.

Также можно выделить три стиля руководства. Например, существует такой стиль, как авторитарный, его еще называют директивным. Он характерен для руководителей, которым свойственно преувеличивать свою роль топ-менеджера. Также сопровождается чрезмерными требованиями и давлением к подчиненным.

Второй стиль управления – либеральный, когда руководитель почти не вмешивается в работу подчиненных, не желая нести ответственность за отдел.

Например, демократический стиль предполагает наличие дружеских отношений в команде, задачи обсуждаются коллективно. Руководителю свойственно не навязывать свое мнение подчиненным, соблюдать демократичность.

Рекомендации в управленческой деятельности при разных условиях

Руководить коллективом мечтает почти любой рядовой сотрудник. Однако, быть разумным начальником, компетентным во всех нюансах профессии и личных качествах коллег, могут немногие. Хорошими управленцами не рождаются – ими становятся. Быть достойным руководителем достаточно трудно и уровень сложности может варьироваться от специфики условий.

Управлять женским коллективом довольно непросто, ведь нужно быть менеджером, психологом и переговорщиком одновременно. Самым главным правилом является дистанция. Все в коллективе должны чувствовать дистанцию на уровне начальник – подчиненный.

Не редко складывается ситуация, когда нужно начать руководить новым коллективом. Хорошей тактикой в начале пути является анализ, знакомство с организацией, бизнес-процессами и коллективом. От каждого в коллективе есть возможность получить много полезной информации, помогающей вам в руководстве. Поэтому не стоит сразу принимать сторону «плохого полицейского» или наоборот. Крайности ни к чему.

Чтобы эффективно руководить коллективом, необходимо сочетать в себе и применять все методы и стили управления комплексно. Для управленца также важно уметь заинтересовать и поддержать сотрудников, чтобы не терять их инициативу, интерес к чему-то новому и творческий подход. Правильная система мотивации, наказания и поощрения поможет вам создать успешную и процветающую команду.

принципы и методы управления сотрудниками

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и на работе компании. Грамотно построенное взаимодействие – прямой путь к процветанию. Но не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа – сложная работа. Как с ней справиться?

Содержание

• Важные аспекты управления коллективом
  • Привлекаем внимание сотрудника
  • Демонстрация власти
  • Формулируем проблему правильно
  • Постановка правильной задачи
  • Вероятность ошибки
  • Мотивация и возможные последствия
• Деловое общение руководителя
  • Как правильно наказывать
  • Основные задачи менеджмента персонала организации
  • Принципы эффективного управления
  • Наиболее эффективные стили управления коллективом
  • Методы управления коллективом
• Заключение

Важные аспекты управления коллективом

Чтобы управлять коллективом, нужно обладать рядом навыков. Также стоит помнить особенности этого процесса. Их несколько:

1. Часто сотрудники не могут найти баланс между личными и рабочими интересами. Руководителю важно видеть и не переходить грань, разделяющую эти сферы.
2. Рабочий процесс требует неусыпного наблюдения. Чаще всего он состоит из наемных работников. Они не являются совладельцами компании, поэтому работают вполсилы, а не на 100%.
3. Сотрудники в коллективе требуют особого подхода. Ввиду этого в управлении нельзя использовать шаблоны. Нужно найти общий язык с каждым из них.
4. Вряд ли коллектив выполнит поставленную задачу со 100% точностью так, как хочет того руководитель. Поэтому задачи должны быть четкими.
5. Люди со стороны должны видеть уважение, защиту, проявляемые от начальника к подчиненным. Не стоит выносить решение каких-либо проблем, замечания на всеобщее обозрение. Их решают внутри коллектива.
6. Руководителю не нужно объяснять свои решения подчиненным и оправдываться. Если же такая ситуация произошла, лучше перевести разговор на то, как последние справляются с обязанностями.
7. Подчиненный не являются друзьями или членами семьи. Они занимают более низкую ступеньку в карьерной лестнице. Не стоит забывать об этом.
8. На работе происходит много разных ситуаций. Порой начальник может повести себя некорректно или грубо. Если так произошло, ему не нужно извиняться или пытаться себя оправдать.
9. Нельзя участвовать в распространении сплетен или нарушении единства. Подобные попытки со стороны кого-то из коллег нужно незамедлительно пресекать.
10. Если подчиненные справились с поставленными задачами, их нужно хвалить.

Руководитель не должен относиться к подчиненным, как к рабам. Сотрудникам же нужно проявлять уважение и подчиняться в рабочих вопросах.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление коллективом начинается с завладения вниманием. Есть несколько вариантов, как это сделать. На помощь придут секретарь, локальные сети, телефонная связь, интернет. Человек должен понимать, что его вызвал руководитель. Нужно отложить все свои дела, чтобы переключиться на разговор.

В процессе беседы начальник должен быть сдержанным, спокойным. Эмоциональность здесь ни к чему. Она понадобится только при личном общении. Если используется промежуточное звено в виде секретаря, эмоции следует отложить на потом.

Демонстрация власти

Этот метод управления отличается эффективностью. Напоминает сотрудникам о необходимости соблюдать корпоративную этику, а также субординацию.

Руководителям, которые получили должность совсем недавно, сложно держаться достойно. Они выпячивают напоказ свою сущность, играют мускулами. Однако это неправильно, поскольку в каждом коллективе за годы существования сформировались свои негласные правила и устои. И чтобы наладить работу компании, необходимо познакомиться, найти общий язык с каждым отдельным сотрудником.

Демонстрировать власть можно несколькими способами:

• меняя тембр голоса;
• выражая определенные эмоции;
• жестикулируя.

Наглядно продемонстрировать, как это происходит, можно на примере визита работника в кабинет руководителя. В таком помещении обычно много мебели, среди которой большой письменный стол и кресло для начальника. Уже одно это показывает его превосходство.

Приглашая подчиненного пройти и присесть, руководитель выражает некоторые эмоции. По ним можно понять, в каком настроении он пребывает, в каком тоне будет идти разговор. Об этом же расскажет поведение. Оно влияет на каждого сотрудника по-разному.

Формулируем проблему правильно

Это еще один способ, как управлять коллективом. Поставленные перед ним задачи должны озвучиваться четко и ясно. Не нужно растягивать объяснение на несколько часов. Лучше сделать его кратким, лаконичным. Это упростит и сократит выполнение задания.

Озвучивать задачи следует спокойным деловым тоном. Не стоит давить на коллектив эмоциями. Исключением являются случаи, когда работу нужно сделать побыстрее. Здесь рекомендуется немного повысить тон и придать голосу драматичность.

Постановка правильной задачи

Каждый работник должен знать свои обязанности. Это залог взаимовыгодного сотрудничества и успеха. Также ему нужно понимать требования руководителя. Для этого нужно четко формулировать цели и озвучивать пути их достижения.

Начальник ставит перед коллективом задачи двух видов:

1. с временными рамками;
2. без срока выполнения.

С первыми работники справятся без особых проблем. Они понимают, что на их выполнение уйдет определенный промежуток времени и пытаются в него уложиться. С задачами второго типа придется работать до тех пор, пока они не будут выполнены. Порой даже требуются доработки.

Руководителю следует точно проговаривать саму задачу и сроки ее выполнения.

Вероятность ошибки

Руководитель компании всегда видит ситуацию сверху. Он знает пути достижения поставленных перед людьми целей и ошибки, которые они могут допустить. О них лучше всегда сообщать сотрудникам. Делать это нужно спокойно. Следует говорить не о плохой работе, а о внешних причинах, которые ее усложняют.

Описанный подход к управлению и решению проблем имеет два преимущества. Во-первых, рабочий процесс будет оптимизирован. Коллектив готов к трудностям. Во-вторых, поведение руководителя показывает доверие.

Мотивация и возможные последствия

Ставя перед коллективом задачу, нужно четко обозначить выгоду от ее решения и последствия невыполнения. При этом первое должно быть связано с положительными эмоциями, а второе с разочарованием и грустью.

Помните, что каждый сотрудник требует индивидуального подхода. На одних влияет хорошая, а на других плохая мотивация.

Беседу с коллективом нужно всегда заканчивать на хорошей ноте. Можно похвалить работников, упомянув те профессиональные черты, которые помогут в достижении поставленных целей. Это воодушевит и побудит сделать все, что в их силах. Можно сказать, что правильная мотивация – залог успеха.

Деловое общение руководителя

Управление коллективом возлагает на руководителя серьезную ответственность. Ему нужно не только контролировать работу компании, но также обращаться с просьбами, наказывать за проступки, увольнять. Какими способами или методами это можно делать?

Как правильно наказывать

Психология управления предполагает, что начальник умеет вести с подчиненными такие деликатные разговоры. При этом он учитывает ряд принципов:

1. Нельзя наказывать или порицать, если проступок не подтвержден.
2. Некачественное выполнение работы – не всегда вина одного человека. Нужно выяснить, кто дал задание, кто снабжал материалами, кто контролировал процесс. Часто у сотрудника не было возможности сделать все так, как надо.
3. Руководителю важно уметь признавать свою неправоту.
4. Разговор о нарушении должен быть личным. Публичная критика недопустима.
5. Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. Нужно привести факты и доказательства. Важно внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. При этом нужно привести факты и доказательства, а также внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Наказание должно соответствовать тяжести нарушения. Оно должно быть одинаковым для всех членов коллектива, независимо от занимаемой должности.

Основные задачи менеджмента персонала организации

Их всего шесть:

1. Выяснить, какие потребности есть у сотрудников.
2. Помочь новичкам привыкнуть к коллективу.
3. Грамотно подбирать работников.
4. Побуждать к движению по карьерной лестнице.
5. Правильно мотивировать.
6. Учить бороться с непониманием и конфликтами.

Также менеджеры по персоналу помогают сотрудникам развиваться. Причем как лично, так и в профессии.

Принципы эффективного управления

Если говорить в общем, то руководитель оценивает ситуацию, ставит цели, определяет пути их достижения, контролирует процесс. Для того чтобы управлять коллективом, он должен быть организованным и порядочным. Также ему нужно умение решать проблемы на всех этапах работы.

Сотрудникам нужны исполнительность, инициативность, честность, амбициозность. Не помешает стремление продвигаться по карьерной лестнице.

Наиболее эффективные стили управления коллективом

Руководить подчиненными можно несколькими способами:

1. Командный. Руководитель общается с коллективом в приказном тоне. Он не только контролирует все их действия, но также устанавливает строгие рамки поведения, вводит штрафные санкции за неподчинение.
2. Авторитарный. Сотрудники понимают стратегию развития компании, видят перспективы для нее и для себя. Управление строгое, но при этом справедливое. Руководитель является примером. Этот способ имеет один минус: без доверия к начальнику взаимодействие внутри коллектива невозможно. Работники выполняют задачи, но без энтузиазма.
3. Партнерский. Это гармоничные отношения между руководителем и подчиненными. Атмосфера доброжелательная. Но сотрудники не стремятся улучшить рабочий процесс. Поэтому общаться на уровне партнеров лучше только при разрешении конфликтов.
4. Демократический. Название говорит само за себя. Действия руководства направлены на поддержание понимания. Здесь нет управления в прямом значении этого слова. Все работают над достижением единой поставленной цели. С одной стороны, такие взаимоотношения – несомненный плюс. С другой, это большой недостаток. Подчиненные нуждаются в постоянном контроле. Их действия придется постоянно направлять и корректировать.
5. Задающий ритм. Как управлять коллективом на работе, используя этот стиль поведения? Подавая пример. Начальник показывает, какими действиями можно достичь успеха. Глядя на него, сотрудники также будут работать на полную силу. Такой принцип управления не подходит компаниям, где в рабочий процесс вмешиваются третьи лица.
6. Коуч. Согласно книгам по психологии управления коллективом, сотрудники нуждаются в постоянном развитии. Благодаря ему, внутри компании установятся здоровые взаимоотношения, а цели будут достигаться быстрее. Этот стиль неэффективен, если у работников нет желания работать над собой.

Какой из описанных принципов и стилей управления коллективом лучше? Однозначно ответить сложно. Все зависит от личностных качеств каждого сотрудника. Возможно, для большей эффективности стили придется комбинировать.

Методы управления коллективом

Способы воздействия на коллектив бывают трех видов:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Первые побуждают сотрудников быть дисциплинированными, помнить о профессиональном долге, соблюдать установленные правила. Вторые предполагают материальное вознаграждение за хорошую работу. Третьи формируют здоровые взаимоотношения внутри коллектива.

Эти методы управления давно доказали свою эффективность. Наравне с ними все чаще используются более новые:

1. Метод квартальных отчетов. Сотрудник сам выбирает метод решения поставленных перед ним задач. Ему нужно соблюдать сроки, составлять отчеты и докладывать руководству о проделанной работе.
2. Структурированное планирование. Это разделение ответственности между несколькими отделами. Каждый из них идет к общей цели.
3. Ситуационное управление. Используется на этапе решение каких-либо проблем.
4. Функционально-стоимостный анализ. При таком управлении функции руководителя на себя берут эксперты. Они оценивают слаженность работы коллектива, убирают лишние звенья.

Хорошо зарекомендовал себя метод творческих совещаний. Начальник вместе с экспертами обсуждает работу коллектива, выбирая лучшие методы управления. Здесь речь идет не о проявлении власти. Цель разговора — мотивировать сотрудников, побудить их работать еще плодотворнее, чем раньше.

Заключение

Управление коллективом – работа, требующая внимательности и гибкости. Важно, чтобы подчиненные помнили о субординации и поддерживали между собой взаимопонимание. Руководитель должен правильно ставить задачи и мотивировать к их выполнению.

Как создать успешную команду — бизнес-руководства

Адам Брайант

Иллюстрации Джулии Йеллоу

Создание успешной команды — это нечто большее, чем поиск группы людей с правильным сочетанием профессиональных навыков. В ходе интервью с более чем 500 руководителями Corner Office я спросил их всех об искусстве формирования сильного чувства командной работы. Их идеи помогут вам заложить основу для высокопродуктивной команды, способной общаться, сотрудничать и внедрять инновации в атмосфере взаимного доверия и уважения.

Составьте план

Вам нужна четкая и измеримая цель того, чего вы хотите достичь.

Хорошего найма недостаточно

 «Если у вас больше трех приоритетов, у вас их нет». — Джим Коллинз, автор бестселлеров по менеджменту «От хорошего к великому» и «Построено на века».

Если вы спросите достаточное количество топ-менеджеров об их стиле руководства, вы, вероятно, услышите, как некоторые из них скажут: «Я нанимаю лучших людей и ухожу с их пути». Это хорошая линия, которая имеет смысл на определенном уровне. Наем правильных людей — это, конечно, самая важная часть построения сильной команды, а делегирование полномочий, чтобы дать людям больше автономии, — мощный мотиватор.

Но управлять командой не так просто. Лидеры должны играть гораздо более практическую роль, чтобы группа хорошо работала вместе и оставалась сосредоточенной на правильных приоритетах.

Есть шесть основных движущих сил для создания сильной культуры командной работы — вещи, которые, если все сделано правильно, оказывают огромное влияние. Эти идеи применимы к любой команде или организации, от пяти до 500 000 человек.

Создайте четкую карту

Лидеры должны ответить своим командам на тот же вопрос, который маленькие дети часто задают своим родителям перед тем, как отправиться в долгую поездку: «Куда мы идем и как мы собираемся туда добраться?» Другими словами, какова цель и как мы собираемся измерять прогресс на этом пути?

Это может показаться простым, но зачастую это одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются группы, подразделения и компании. Как выглядит успех? Если бы вам нужно было настроить табло для отслеживания успеха с течением времени, что бы оно измеряло?

Проблемы часто начинаются, когда лидеры начинают перечислять пять, семь или 11 приоритетов. Как Джим Коллинз , автор бестселлеров по менеджменту «От хорошего к великому» и «Построено на века», любит говорить: «Если у вас больше трех приоритетов, у вас их нет». Определение этих приоритетов и того, как они будут измеряться, возможно, является самой важной задачей руководителя группы, потому что большая часть работы, которую делают все, будет вытекать из этих целей. Эти приоритеты должны быть выстроены так же тщательно, как траектория запуска ракеты, потому что даже малейший просчет может со временем сбить команду с курса.

Наличие общей таблицы результатов

Еще одно преимущество простого плана заключается в том, что он создает общую цель, которая компенсирует склонность людей идентифицировать себя как часть более мелких групп. Подумайте, например, о футбольной команде. Внутри команды есть много «племен» — нападение и защита, линейные и принимающие, бегуны и защитники. Но поскольку цель команды ясна и есть внешнее табло для отслеживания прогресса, в команде больше ощущается «нас», чем динамика «мы и они», которая часто может разделять коллег в компаниях.

«Метрики — это способ согласования большого количества людей, будь то десятки или даже тысячи», — сказал Адам Нэш , бывший исполнительный директор Wealthfront, онлайн-фирмы по управлению финансами, а ныне исполнительный директор. в резиденции Greylock Partners, фирмы венчурного капитала. Таким образом, добавил он, «когда они сами по себе и принимают собственные решения, они могут быть уполномочены принимать эти решения, потому что они знают, что они согласны с остальной частью компании».

В отсутствие этой простой общей таблицы результатов люди будут придумывать свои собственные способы измерения своего успеха, добавил г-н Нэш.

«Если у вас есть компания, где у каждого есть свои способы вести счет, вы получите непрекращающиеся драки и споры, и они даже не спорят о том, что делать», — сказал он. «Они спорят о том, как вести счет. Они спорят о том, в какую игру мы на самом деле играем. Все это контрпродуктивно».

Вы можете почувствовать себя побитой пластинкой…

Если у вас есть простой план, вы должны постоянно напоминать своей команде о приоритетах, даже если это может показаться повторяющимся. Людям часто приходится слышать что-то несколько раз, прежде чем они действительно это запомнят. Марк Сенеделла , исполнительный директор TheLadders. com, сайта поиска работы, поделился хорошим практическим правилом:

«Вы говорите что-то семь раз, и они вас не слышат», — сказал он. «Пока они не начнут шутить о том, как часто вы это повторяете, они не усвоят это».

Правила дорожного движения

Вам понадобится набор ценностей, моделей поведения и культурных барьеров, чтобы все знали, как работать вместе.

Создайте культуру своей команды

«Я думаю, что людям во многих компаниях легко стать циничными, что затем приводит к политике, которая может создать рак, способный разрушить даже самые великие компании». — Кэти Сэвитт , управляющий директор консалтинговой фирмы Perch Partners.

Все семейства имеют значения, даже если они не обсуждаются явно. Есть определенные модели поведения, которые поощряются и не поощряются — например, правила дорожного движения — для того, как все собираются (пытаются) ладить и проводить свое время.

Команды не так уж и отличаются. Соберите группу людей для работы над любым проектом, и они разовьют собственную культуру, и она будет такой же уникальной, как и люди в группе.

Как лидер, вы можете придерживаться принципа невмешательства и надеяться, что со временем команда хорошо сработается. Или вы можете найти возможность установить общие принципы совместной работы людей.

Не существует жестких правил для развития культурных ценностей команды. В некоторых случаях учредитель компании выдаст их сотрудникам. В других случаях топ-менеджеры передают эту задачу сотрудникам , чтобы сделать ее восходящей.

…И придерживаться этого

Самое главное, чтобы команда или компания жили в соответствии с заявленными ценностями, а не просто выполняли упражнения, когда люди получают продвижение по службе, даже если их поведение прямо противоречит к установленным правилам дорожного движения.

«Я думаю, что людям во многих компаниях легко стать циничными, что затем приводит к политике, которая может создать рак, который может разрушить даже самые великие компании», — сказал Кэти Сэвитт , управляющий директор консалтинговой фирмы Perch Partners.

Еще несколько ловушек, которых следует избегать:

• Не делайте списки слишком длинными . Большинство людей не могут вспомнить больше трех вещей изо дня в день, и списки не должны каким-то образом учитывать все потенциальное человеческое поведение, хорошее и плохое. Просто сосредоточьтесь на вещах, которые кажутся уникальными для группы или организации и являются хорошим напоминанием о том, чтобы все были согласованы и двигались вперед.
• Лучше конкретное, чем расплывчатое. Многие списки ценностей имеют схожие слова, такие как превосходство и честность, но эти общие понятия могут создавать свои собственные проблемы, сказал Мишель Фистер из Usermind, компании по разработке программного обеспечения для взаимодействия с клиентами. «Проблема с такими ценностями, как уважение и мужество, заключается в том, что каждый интерпретирует их по-разному», — сказала она. «Они слишком двусмысленны и открыты для интерпретаций. Вместо того, чтобы объединять нас, они могут создавать трения».

Подробнее о создании положительного рабочего пространства

Проявите немного уважения

Если члены команды не чувствуют уважения, у них не будет мотивации воплощать свои лучшие идеи — и себя — в работу.

Последствия плохого босса

«Мы даем всем понять, что причина, по которой культура работает, заключается в том, что мы уважаем это. В нашем бизнесе есть уровень комфорта и чувство безопасности». — Джон Даффи, исполнительный директор компании мобильных технологий 3Cinteractive

К сожалению, большинство из нас на протяжении своей карьеры работало хотя бы на одного плохого начальника (а иногда и на многих).0003

Они часто имеют одни и те же плохие наклонности. Они не слушают. Они управляют на микроуровне. Они не доверяют. Они рассматривают сотрудников только как пешки, помогающие им достичь своих целей. Они указывают пальцем, а не признают свои ошибки. Они крадут славу достижений команды. Они одевают людей на глазах у коллег. Список можно продолжать и продолжать (вздох).

Такое обращение заставляет людей обороняться, и они начинают подсознательно проверять часть своего представления о себе у двери, прежде чем идти на работу. А это значит, что если у них есть нестандартная идея для команды, они могут дважды подумать, прежде чем ею поделиться, из-за страха, что она будет отвергнута. В такой среде инновации трудны, если не невозможны.

Задайте тон

Для лидеров невероятно важно задавать тон и моделировать поведение, чтобы все уважали друг друга.

Робин Доменикони , исполнительный директор модной компании Thread Tales, сказала мне во время нашего интервью , что она использовала выражение «МРТ». как краеугольный камень культуры.

«МРТ. означает « наиболее уважительная интерпретация » того, что кто-то говорит вам», — сказала она. «Мне не нужно, чтобы все были лучшими друзьями, но мне нужна команда с МРТ. Так что вы можете сказать что угодно кому угодно, если вы говорите это правильно. Может быть, вам нужно предварить его словами: «Можете ли вы помочь мне понять, почему вы не хотите этого делать или почему вы хотели это сделать?»

Джон Даффи , исполнительный директор компании мобильных технологий 3Cinteractive, заявил, что установил политику нулевой терпимости к неуважительному поведению.

«У нас абсолютно четкие дискуссии со всеми о том, что уважение — это то, с чем нельзя шутить в нашей культуре», — сказал он. «Когда у нас возникают проблемы с тем, что кто-то сплетничает или кто-то проявляет неуважение к начальнику, подчиненному или коллеге, на это набрасываются и разбираются. Мы даем всем понять, что причина, по которой культура работает, заключается в том, что у нас есть это уважение. Внутри нашего бизнеса есть уровень комфорта и ощущение безопасности».

Все дело в команде

Команда сильнее, когда каждый выполняет свои индивидуальные роли.

Ответственность идет в обе стороны

«Вам просто нужны люди, которые доводят дело до конца, и гораздо веселее, когда это делают люди, с которыми вы работаете». — Бретт Уилсон , исполнительный директор TubeMogul, компании по производству программного обеспечения для видеорекламы.

Уважительное отношение к людям является частью улицы с двусторонним движением, помогающей развивать командную работу. В то же время лидеры также должны привлекать всех в своей команде к ответственности за свою работу и роль в команде. По сути, это простая сделка, которую лидеры могут предложить своим сотрудникам: «Я буду хорошо к вам относиться, но мы также четко определим работу, которую вы должны выполнять».

Во многих компаниях эта культура подотчетности открыто обсуждается. «Я возлагаю на людей ответственность за все, что они говорят, — сказал Стив Стаут , исполнительный директор Translation LLC, рекламной и маркетинговой фирмы. «Не говорите, что собираетесь что-то сделать и не сделаете, потому что в компании такого размера каждый несет прямую ответственность за человека рядом с ним».

Если скажешь, сделай

Бретт Уилсон , исполнительный директор TubeMogul, компании по производству программного обеспечения для видеорекламы, использует умную фразу, чтобы показать, как важно быть надежным в этой компании.

«Это культура, в которой мы ценим людей, которые делают то, что говорят, — у них высокий коэффициент «сделай-скажи», — сказал он. «Вам просто нужны люди, которые доводят дело до конца, и гораздо веселее, когда это делают люди, с которыми вы работаете. Вы можете положиться на них, и вы можете обойтись меньшим количеством уровней управления, а коммуникация будет происходить быстрее».

Тоби Лютке , исполнительный директор Shopify, компании-разработчика программного обеспечения для электронной коммерции, придумал умную метафору «батареи доверия», чтобы показать сотрудникам, что все, что они делают, может помочь или повредить их репутации надежности.

«Каждый раз, когда вы работаете с кем-то в компании, батарея доверия между вами либо заряжается, либо разряжается в зависимости от того, выполняете ли вы то, что обещаете», — объяснил он. «Люди уже работают так. Просто мы решили создать метафору, чтобы мы могли говорить об этом в обзорах производительности, чтобы люди не чувствовали, что критика носит личный характер».

Разговоры

Трудные обсуждения никому не интересны, но они необходимы для успешной работы команды.

Оставайтесь на своей стороне сети

«Хорошие разговоры — это действительно 80 процентов эффективности менеджера». — Сет Бесмертник , исполнительный директор Conductor, компании, занимающейся поисковой оптимизацией

Большая часть ответственности людей за их работу — это готовность к откровенному обсуждению проблем и недоразумений, которые неизбежно возникают среди коллег. 

Но Дело в том, что большинство менеджеров изо всех сил стараются избегать этих «взрослых разговоров». Это понятно. Они могут быть неприятными, и большинство людей предпочитают сообщать хорошие новости, а не плохие. Кроме того, вы никогда не знаете, как кто-то отреагирует на обратную связь. Вот почему проблемы часто заметают под ковер и, возможно, решают месяцами. позже в ежегодном обзоре эффективности.

Один из самых умных советов для таких разговоров — убедиться, что вы «не выходите в сеть».

Это означает, что вы никогда не должны делать заявления, включающие предположения о мотивах чьего-либо поведения. Вместо этого вам следует оставаться на своей стороне сети и говорить только о том, что вы наблюдаете, а также о своих собственных реакциях и чувствах. Таким образом, людям будет труднее прийти в себя, потому что вы не будете придумывать обоснования, чтобы объяснить чье-то поведение.

Рассмотрим, например, небольшую, но важную разницу в подходах в следующем абзаце: 

• «Я заметил, что вы постоянно опаздываете на 20 минут, и, похоже, вам все равно». Начальник тут обошел сеть и обвинил человека в безразличии.
• «Я заметил, что ты постоянно опаздываешь на 20 минут, и мне кажется, что тебе все равно.» Здесь, с небольшой языковой поправкой, босс остается на правильной стороне сети и избегает чрезмерно горячего разговора, потому что сотрудник не может спорить о том, что кто-то чувствует.

Этот подход был впервые описан мне Эндрю Томпсоном , исполнительным директором Proteus Digital Health, который сказал, что использует его в качестве противовеса естественной склонности людей.

«Люди придумывают всю эту воображаемую чушь о том, почему человек так поступает с ними, хотя на самом деле человек может даже не осознавать, что он что-то делает», — сказал мистер Томпсон.

Ожидания от обратной связи

То, как часто люди дают обратную связь, так же важно, как и то, как они ее делают. Некоторые руководители заранее сообщают своим сотрудникам, что будут часто давать им обратную связь. Таким образом, сотрудники не так встревожены, когда приходит обратная связь, и они более открыты для того, чтобы услышать ее и действовать в соответствии с ней.

«Много плохих паттернов возникает, когда вы в течение очень длительного времени не даете людям обратную связь, и это просто блокируется», — сказал Сет Бесмертник , исполнительный директор Conductor, компании, занимающейся поисковой оптимизацией. «Они так привыкли не получать никакой обратной связи, что, когда они ее получают, это очень важно. Если вы входите в ритм обратной связи, они к этому привыкают».

Он добавил: «Хорошие разговоры — это на 80 процентов эффективность менеджера».

Опасности электронной почты

Этот последний пункт может показаться не таким уж важным, как другие, но электронная почта может оказать разрушительное воздействие на культуру.

Проблема начинается с того, что сообщениям электронной почты часто не хватает тона и контекста, чтобы четко сигнализировать о том, что думает отправитель. Таким образом, простое электронное письмо может быть неверно истолковано, вызвать беспокойство или вызвать гневную реакцию. В результате электронная почта часто может повредить соединительную ткань, которая формирует отношения между коллегами, а не способствовать их укреплению.

«Если есть конфликт и вам нужно его решить, вы не можете сделать это по электронной почте, потому что люди не знают тон», — сказала Нэнси Аосси , исполнительный директор некоммерческой организации International Medical Corps. «Они не знают выражения. Даже если вы им нравитесь и они вас знают, они могут не знать, раздражены вы или шутите в электронном письме».

Настоящие проблемы начинаются, когда люди начинают спорить по электронной почте, добавила она: «Спорить по электронной почте значит, что последнее слово остается за вами. Это играет очень опасную роль в человеческом поведении. Вы хотите, чтобы последнее слово осталось за вами, и ничто так не подчеркивает это, как электронная почта, потому что вы можете сидеть и нажимать «отправить», а затем оно просто ускоряется, и вы не можете знать тон».

Многие руководители осознают опасность электронной почты и недвусмысленно разъясняют правила, которым должны следовать люди. Например, разногласия никогда не должны выходить за пределы двух электронных писем. После этого вы должны взять трубку или сделать что-то потенциально необычное — встать из-за стола и пойти поговорить с коллегой лично.

Просто… в теории

Если и существует одна всеобъемлющая тема, которая пронизывает большинство вопросов, рассмотренных в этом руководстве, так это то, что большинство проблем в командах могут быть решены коллегами, которые открыто говорят друг с другом и проявляют уважение друг к другу. , откровенные разговоры с глазу на глаз.

Звучит просто, но, как и в случае с искусством превращения сложных целей в четкую стратегию из трех пунктов, простота часто оказывается очень сложной.

Шаги по созданию эффективной команды

Перейти к основному содержанию

• Дом
• Руководство по управлению персоналом
• Раздел 3: Взаимодействие на рабочем месте
• Глава 14: Создание команды
• шагов к созданию эффективной команды

Первое правило построения команды очевидно: чтобы эффективно руководить командой, вы должны сначала установить свое лидерство с каждым членом команды. Помните, что самые эффективные лидеры команд строят свои отношения на доверии и лояльности, а не на страхе или силе своего положения.

• Считать идеи каждого сотрудника ценными . Помните, что глупых идей не бывает.
• Помните о невысказанных чувствах сотрудников . Подавайте пример членам команды, будучи открытыми с сотрудниками и чуткими к их настроению и чувствам.
• Действуйте как гармонизирующее влияние . Ищите возможности для посредничества и разрешения мелких споров; постоянно указывают на более высокие цели команды.
• Будьте ясны при общении . Будьте осторожны, чтобы уточнить директивы.
• Поощряйте доверие и сотрудничество между сотрудниками вашей команды . Помните, что отношения, которые члены команды устанавливают между собой, так же важны, как и те, которые вы устанавливаете с ними. Когда команда начинает формироваться, обратите пристальное внимание на то, как члены команды работают вместе, и предпримите шаги для улучшения общения, сотрудничества, доверия и уважения в этих отношениях.
• Поощряйте членов команды делиться информацией . Подчеркните важность вклада каждого члена команды и продемонстрируйте, как все их работы работают вместе, чтобы приблизить всю команду к ее цели.
• Делегировать задачи по решению проблем команде . Пусть команда работает над творческими решениями вместе.
• Облегчение связи . Помните, что общение — это самый важный фактор успешной командной работы. Содействие общению не означает постоянное проведение совещаний. Вместо этого это означает подавать пример, оставаясь открытым для предложений и проблем, задавая вопросы и предлагая помощь, и делая все возможное, чтобы избежать путаницы в своем собственном общении.
• Установление ценностей и целей команды; оценить работу команды . Обязательно поговорите с участниками о прогрессе, которого они добиваются в достижении поставленных целей, чтобы сотрудники почувствовали как свой успех, так и проблемы, которые ждут впереди. Обратите внимание на командную работу в стандартах производительности. Обсудите с вашей командой:
  • Что нам действительно важно при выполнении нашей работы?
  • Что означает для этой команды слово «успех»?
  • Какие действия мы можем предпринять, чтобы соответствовать нашим заявленным ценностям?
• Убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, что вам нужно сделать ; что вы знаете, какими будут ваши стандарты успеха; что вы установили четкие временные рамки; и чтобы члены команды понимали свои обязанности.
• Использовать консенсус . Ставьте цели, решайте проблемы и планируйте действия. Хотя для достижения консенсуса требуется гораздо больше времени, этот метод в конечном итоге обеспечивает лучшие решения и большую производительность, поскольку обеспечивает приверженность каждого сотрудника всем этапам работы.
• Установить основные правила для команды . Это нормы, которые вы и ваша команда устанавливаете для обеспечения эффективности и успеха. Это могут быть простые директивы (члены команды должны быть пунктуальны на встречах) или общие рекомендации (каждый член команды имеет право предлагать идеи и предложения), но вы должны убедиться, что команда создает эти основные правила на основе консенсуса и придерживается их. , как в группе, так и по отдельности.
• Установление метода достижения консенсуса . Возможно, вы захотите провести открытые дебаты о плюсах и минусах предложений или создать исследовательские комитеты для изучения проблем и предоставления отчетов.