Как управлять коллективом на производстве: 5 правил и 9 секретов

Как правильно управлять коллективом — Деловая среда

Аудиоверсия этой статьи

От правильно выстроенных, доверительных отношений с подчиненными зависит эффективность работы не только каждого сотрудника, но и всей компании в целом. Это напрямую влияет на прибыль и рост бизнеса. Рассмотрим, как эффективно управлять сотрудниками, какие стили и методы управления лучше использовать и каких ошибок не следует допускать

Содержание

Как наладить отношения с сотрудниками
Как наладить взаимодействие в команде
Как ставить задачи сотрудникам
Какие стили руководства есть и какой выбрать
Какие методы управления использовать
Частые ошибки руководителей

Деловая среда

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Открыть ИП сейчас

Закрытый клуб – Деловая среда Премиум

Вступайте в клуб и получите доступ к множеству материалов для развития бизнеса.

Для вас 14 дней – бесплатно!

Попробовать бесплатно на 14 дней

Как наладить отношения с сотрудниками

Когда руководитель приходит на новое место работы, в первую очередь важно понять, какие бизнес-процессы существуют в компании, как они работают. Это можно сделать, общаясь с подчиненными, собирая обратную связь. Новый управленец может увидеть через призму своего опыта, что работает неэффективно, предложить изменения, обсудить их с коллективом и начать внедрять. Открытое общение помогает налаживанию отношений: подчиненные убеждаются, что пришел профессионал, которому можно верить и говорить с ним о рабочих трудностях, предлагать идеи.

Профессиональный управленец, приходя в новый коллектив, проводит аттестацию сотрудников, чтобы выявить ключевые компетенции, сильные стороны и зоны роста. Он должен оценить текущую ситуацию, корпоративную культуру, прежде чем в приказном порядке внедрять свои решения. В противном случае команда его не примет.

Как критиковать подчиненных

Необходимо критиковать не самого человека, его качества, а тот способ работы, который он избрал и который не эффективен. Важно говорить прямо, какая работа и какие результаты не устраивают, без недомолвок и намеков, которые подчиненный может интерпретировать по-своему.

Сотрудник может работать неправильным способом не потому что он саботажник — он может быть уверен, что делает все правильно. И когда руководитель вызывает его в кабинет и говорит, что в его услугах больше не нуждаются, для сотрудника это большой шок.

Лучше донести критику максимально комфортно. Это должен быть личный разговор в спокойной обстановке за закрытыми дверями. Нельзя критиковать при всех, тем более на общих совещаниях, где присутствуют сотрудники из других подразделений.

Антипример: некоторые руководители практикуют прилюдную критику и даже рекомендуют ее как эффективную управленческую меру. Они рассматривают всех подчиненных как немотивированных и ленивых, ориентируясь на российский менталитет «среднего человека». Ограниченность мышления приводит со временем к развалу бизнеса. Профессионалы быстро уходят из таких токсичных компаний.

Telegram Деловой среды

Еще больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Зачем хвалить подчиненных

Часто встречаются ситуации, когда работник получает строгие нарекания в случае редких ошибок, но если он по-настоящему вкладывается в бизнес, руководитель этого не отмечает. Такой подход вызывает демотивацию.

Слабые руководители считают, что если они будут хвалить подчиненных, то те обленятся подобно избалованным детям. Но подчиненные — взрослые люди, которые отдают бизнесу личное время и вкладывают усилия. Люди работают не только из-за зарплаты: в противном случае они бы ушли к конкуренту, предлагающему оклад выше. Помимо денег, их может держать возможность чему-то научиться, атмосфера и личность руководителя.

Похвала, благодарность за работу — это мощные инструменты нематериальной мотивации, которые закрывают сразу несколько потребностей по пирамиде Абрахама Маслоу:

• базовые потребности в жилье, еде: «если руководитель хвалит — значит, меня не уволят, у меня будут деньги на оплату жилья и содержание семьи»; 

• потребность в признании, уважении; 

• потребность в принадлежности; 

• потребность в самоактуализации. 

Статьи

Как удержать сотрудников: пошаговая инструкция

Мотивация

Статьи

Как нанимать сотрудников на удаленке

Поиск и найм

Как себя вести с токсичными сотрудниками

Иногда может возникнуть конфликт с сотрудником, который намеренно совершает зло, например вносит смуту в коллектив, саботирует решения менеджера, распространяет сплетни, подрывает «боевой дух», грубит клиентам. С таким сотрудником нужно поступать жестко: внести ему первое предупреждение, и если не исправится, уволить при первой возможности.

Если сотрудник проявляет негативные черты характера, демонстрирует недовольство, но является ценным специалистом и его увольнение сейчас нежелательно для бизнеса, важно избрать грамотную тактику управления:

• говорить с этим человеком в доброжелательном ключе, отбросить эмоции, опираться на факты, логику. Например, показать, сколько денег теряет  компания из-за поведения сотрудника; 

• выяснить причины такого поведения — всегда ли оно проявляется или есть триггер, который запускает «токсичность»; 

• узнать, что конкретно не нравится сотруднику, и принять решение, как можно снизить градус недовольства — например, переориентировать на другие задачи, поручить новый проект; 

• дать обратную связь, объяснив, что поведение сотрудника приносит урон: он не всегда видит себя со стороны.

Как наладить взаимодействие в команде

Хороший руководитель берет ответственность за свой коллектив, свои решения и действия. Это означает, что он защищает не только себя, но и своих сотрудников. Нет хуже ситуации, когда в случае успеха подчиненных руководитель хвалит себя как отличного менеджера, а в случае провалов жалуется, что его подвела команда. Это признак слабого менеджмента.

Если руководитель принимает какое-либо решение — он должен объяснить, как оно поможет бизнесу и коллективу. Руководитель в силу развитого стратегического мышления может видеть позитивные перспективы, прогнозировать их, но подчиненные не видят. Они не понимают, зачем менять бизнес-процесс, что на первый взгляд будет отнимать больше времени и сил.

Грамотный лидер — это человек, который отношением к работе заряжает команду так, что когда его нет в пределах видимости, коллектив работает на высшем уровне. Команда чувствует отношение руководителя к работе. Если руководитель не мотивирован, сотрудники берут с него пример.

Особенно такая мотивация важна для сотрудников, работающих напрямую с клиентами. Заряд, который они получили, напрямую влияет на их настроение, на уровень обслуживания и на удовлетворенность клиентов. Когда клиенту хамит продавец, который злится на руководителя и ненавидит свою работу, бизнес теряет этого клиента.

Важно уметь слышать подчиненных, собирать обратную связь. Это нужно не для того, чтобы всем понравиться и угодить, а чтобы учесть комментарии сотрудников в следующих решениях, предусмотреть возможные риски, держать руку на пульсе, зная свою команду.

Каждая команда на этапе формирования проходит основные стадии:

1. Формирование. Коллектив только что образовался, участники присматриваются друг к другу. 

2. Бурление. Возникают разногласия, формироваться подгруппы, выделяться лидеры и аутсайдеры. Задача руководителя — урегулировать ситуацию без возможных потерь.  

3. Нормирование. Команда вырабатывает решения, некоторые из них могут быть ошибочными, наблюдаются сбои в работе. Однако, на этой стадии руководитель изучает знания, мотивацию каждого сотрудника и определяет, кому какие задачи оптимально поручить. 

4. Функционирование. Потенциал сотрудников раскрывается, выделяются сильные специалисты, которым можно делегировать частично управление проектами, рабочей группой. 

5. Совершенная высокопроизводительная команда. Это сплоченный коллектив, который четко знает свои функции и ответственность. Недопонимания и разногласия разрешаются конструктивно. 

Источник: учебный центр ФинЭкспертиза https://ppt-online.org/118991

Чтобы помочь пройти наиболее острые стадии и сплотить команду, руководитель может использовать такие инструменты, как:

• Традиции. Благодаря им сотрудники чувствуют стабильность, безопасность, приверженность группе. Например, может быть традиция каждую пятницу собираться играть в футбол или проводить 15-минутные занятия йогой. 

• Собрания. Это встречи всем отделом, которые нужны, чтобы решить рабочие вопросы, пообщаться об успехах и трудностях, провести мозговой штурм, как эти трудности преодолеть. Собрания можно проводить в более неформальном ключе, общаясь несколько минут, как сотрудник провел отпуск, какие у него достижения в хобби или чему он обучился на курсах. 

• Корпоративные СМИ, порталы, соцсети. В корпоративных средствах коммуникации можно рассказывать о новостях, хвалить за успехи, рассказывать о знаменательных событиях. Так сотрудники узнают друг друга, находят точки соприкосновения. 

• Совместный отдых. Тимбилдинг помогает не только снизить градус стресса, защититься от профессионального выгорания, но и позволяет выявить потенциал скромных сотрудников. 

• Геймификация. Это один из новых инструментов мотивации, когда сотрудники в игровой форме получают обратную связь за свои действия и достижения. Например, начисляются баллы, и чем больше баллов зарабатывает сотрудник — тем больше у него возможностей для награждения.

Статьи

6 идей, как воодушевлять сотрудников без материальных поощрений

Поиск и найм

Как ставить задачи сотрудникам

Задачи важно ставить таким образом, чтобы подчиненный понимал результат, который от него ждут. Если задача для сотрудника новая — стоит продумать ее формулировку, описать в форме пошагового плана, чек-листа. Нельзя поставить сложную задачу на ходу, поймав сотрудника в коридоре, пока он спешит выполнить другое срочное задание.

Нужно проконтролировать, понял ли сотрудник задание, быть готовым к его уточняющим вопросам. Чем сложнее задача — тем больше должно быть промежуточных точек контроля. Контроль нужен, чтобы вовремя предотвратить риски ошибок и убытков. В менеджменте есть правило — «Мы получаем ровно то, что контролируем».

Каждая задача должна иметь срок выполнения и ответственного. Желательно избегать устных договоренностей. Сотрудник может не так понять задачу, потом ему придется доказывать, что конкретно он услышал и почему «накосячил». Все задания полезно фиксировать в календаре, планировщике, CRM-системе, сохранять деловую переписку.

Необходимо контролировать загрузку сотрудников, рационально распределять работу. Если в коллективе есть сильный профессионал, возникает желание отдать все важные проекты только ему. В итоге сотрудник выгорает, а коллеги проявляют недовольство, что им не доверяют задачи, и предполагают, что у руководителя появился любимчик.

Задачи должны быть интересными для сотрудника, соответствовать его уровню профессионального развития. Например, для кого-то бумажная работа невыносима, а кто-то наоборот любит структурировать документы. Важно выявить ведущую мотивацию сотрудника, совместно с HR-отделом или бизнес-тренером.

Какие стили руководства есть и какой выбрать

Стиль руководства или управления — это модель взаимодействия с подчиненными. Выделяют такие основные стили, как:

• авторитарный: распоряжения руководителя не подлежат обсуждению; 

• демократический: отношения строятся на взаимном уважении, доверии, сотрудники и руководитель — партнеры между собой;

• личностно-ориентированный: руководитель работает с каждым подчиненным, опираясь на его личностные психологические качества. 

Выбор стиля управления зависит от сложившейся корпоративной культуры, отрасли бизнеса, положения, которое компания занимает на рынке, текущей ситуации, специфики взаимодействия с конкретными людьми. Важно уметь комбинировать стили, использовать ситуационное управление, быть гибким руководителем.

Источник: HR-Portal https://hr-portal. ru/article/situacionnoe-liderstvo-hersi-i-blanshara

Так, в кризисной ситуации может быть единственно возможен авторитарный стиль, когда сотрудники четко выполняют задачи, подчиняясь железной дисциплине. В молодых стартапах оптимален демократический стиль: руководитель и подчиненные устраивают совместные мозговые штурмы, советуются друг с другом, потенциал сотрудников раскрывается.

Статьи

Как и зачем определять типы личности сотрудников

Командообразование

Какие методы управления использовать

Методы управления — это приемы управленческой деятельности и способы мотивации подчиненных, применяемые для достижения поставленных целей. Все методы управления, как и стили, необходимо использовать в комплексе, основываясь на текущей ситуации и индивидуальных особенностях сотрудников.

По характеру воздействия методы управления подразделяются на три вида:

1. Экономические. Эта группа методов учитывает материальную составляющую: сотрудники получают вознаграждение за выполнение задач и за то, что компания благодаря их действиям получает прибыль. Например, к этим методам относится разработка системы премирования, санкций.  

2. Организационно-распорядительные. Эти методы учитывают правовую мотивацию. Задача — увеличить эффективность работы благодаря оптимизации бизнес-процессов. Например, разработка регламентов, стандартов, чек-листов, приказов. 

3. Социально-психологические. Группа методов ориентируется на выстраивание межличностных отношений, создание благоприятной атмосферы в команде. Например, опросы сотрудников, деловые игры, тренинги. 

При выборе метода нужно ориентироваться на внешние и внутренние факторы, которые преобладают в компании. Важно проводить постоянную оценку персонала, укреплять связи с подчиненными. Также важно учитывать стратегические цели компании, корпоративную культуру.

Закрытый клуб – Деловая среда Премиум

Вступайте в клуб и получите доступ к множеству материалов для развития бизнеса. Для вас 14 дней – бесплатно!

Попробовать бесплатно на 14 дней

Частые ошибки руководителей

Наиболее распространены следующие ошибки руководителей.

Отсутствие четкой коммуникации

То, что очевидно для руководителя — не всегда очевидно для других. Наш мозг обманывает нас, думая, что окружающие мыслят точно так же, как мы. Это называется эффект ложного консенсуса, который вызывает недопонимание при передаче информации. Поэтому важно давать четкие инструкции своим подчиненным.

Пример: руководитель считает, что не нужно тратить время, чтобы объяснять, как работать с CRM-системой, поскольку она элементарна, а сотрудник — профессионал и пусть сам разбирается. В итоге сотрудник тратит время, делает ошибки, испытывает волнение. Руководитель недоволен, считает, что ему подобрали некомпетентного специалиста, не понимающего очевидных вещей, и увольняет его. HR-отдел снова тратит ресурсы на поиск и адаптацию очередного новичка.

Высокомерное отношение к подчиненным

Руководитель должен быть наставником для своих подчиненных, открыто делиться знаниями и опытом, растить коллектив до своего уровня, чтобы люди достигали ожидаемых результатов. Быть наставником — не означает учить с нуля или быть «няней» взрослому человеку. Это означает направлять команду в сторону достижения цели, учить работать по правилам компании, которые изучены самим руководителем, доказали свою эффективность.

Игнорирование необходимости адаптации персонала

Сотрудник, пришедший в коллектив, в первые дни всегда новичок, даже если у него за плечами большой опыт или он сам занимал должность начальника. Такой сотрудник может попасть в трудную ситуацию, не признаваясь, что ему недостает информации и понимания зоны своих полномочий. Задача руководителя — поддержать его, объяснить, где эту информацию взять и как работают те или иные процессы.

Слишком много или слишком мало общения

Обе крайности негативно сказываются на бизнесе и мотивации. Если общения слишком:

• Мало. Например, руководитель запирается в кабинете, решает все вопросы только через персонального ассистента — сотрудники начинают «вариться в собственном соку», совершать ошибки из-за своих интерпретаций задач. 

• Много. То есть руководитель излишне ввязывается в трудовую жизнь подчиненных, занимается микроменеджментом — сотрудники отвлекаются от работы, устают, появляется вероятность конфликтов. 

Каждому сотруднику в силу индивидуальных особенностей, психологии требуется своя частота общения. Кто-то предпочитает общаться чаще, кто-то реже. Важно договориться с каждым подчиненным о количестве коммуникаций в части получения и предоставления обратной связи, контроля.

Не следует искать одобрения у подчиненных, делиться наболевшим, демонстрировать слабость — коллектив не воспринимает такого руководителя лидером. Однако, признавать свои ошибки, брать на себя ответственность за их последствия и исправление — это модель поведения сильного профессионального управленца.

Автор: Ксения Воловик

Как руководить людьми: секреты управления коллективом

Как руководить людьми: Freepick

Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.

Будьте лидером и профессионалом

Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:

1. Быть профессионалом.
2. Знать свои сильные и слабые стороны.
3. Постоянно совершенствоваться.
4. Брать на себя ответственность.
5. Проявлять заботу о коллективе.

Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.

Грамотно организуйте рабочий процесс

У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:

1. Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
2. Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
3. Сообщить подчиненным об ожиданиях.
4. Получать отклик от людей, которыми управляете.

Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:

• конкретные и измеримые;
• достижимые и реалистичные;
• своевременные, этические и значимые.

При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.

Позаботьтесь о комфорте сотрудников

Рабочая атмосфера: Freepick

Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.

Кроме того, важно:

• соблюдение правил санитарии и гигиены;
• наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
• четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.

Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.

Будьте решительным и ответственным

Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.

Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:

1. Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
2. Не увиливайте и не лейте воду.
3. Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
4. Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.

Ориентируйтесь на действия:

1. В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
2. Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.

Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».

Создайте в коллективе благоприятную атмосферу

Секреты руководителя: Freepick

Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.

Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.

Мотивируйте подчиненных

Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:

1. К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
2. Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.

Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.

Сохраняйте дистанцию с подчиненными

Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:

• умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
• правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
• проявление уважения к подчиненным.

Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.

Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.

Критикуйте правильно

Правила руководства коллективом: Freepick

Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:

1. Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
2. Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
3. Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.

Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.

Учитесь говорить «нет»

Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.

Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.

Будьте строги, но справедливы

Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.

Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.

Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.

У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

Как управлять сотрудниками, чтобы максимизировать производительность | Малый бизнес

Тим Баррис

Перед менеджерами стоит задача найма, обучения, вовлечения и мотивации сотрудников, и все это во имя повышения производительности компании и, в конечном счете, прибыльности. Процесс повышения производительности сотрудников может быть сложным, поскольку у каждого сотрудника могут быть разные наборы навыков, интересы и мотивация. Менеджеры малого бизнеса должны предоставлять как широкие, так и индивидуальные программы для повышения мотивации, вовлеченности и производительности сотрудников.

1. Работайте с сотрудниками, чтобы установить конкретные рабочие цели. Процесс постановки целей сообщает об ожиданиях и включает сотрудников в общие цели компании. Цели должны включать в себя больше, чем показатели производительности, чтобы быть наиболее эффективными. Менеджеры должны помочь сотруднику установить цели для обучения и личного роста, а также производительности труда. Эти инвестиции в рост сотрудников повысят производительность труда, позволяя сотруднику расти как лично, так и в текущей должности.

2. Регулярно проверяйте все цели вместе с сотрудником. Регулярный пересмотр целей помогает сотруднику не отставать от первоначальных целей и может помочь выявить причины пробелов в производительности. Общие причины низкой производительности могут включать отсутствие обучения, недостаточную ясность должностных обязанностей или плохие рабочие процессы, а также мотивацию сотрудников. Регулярный обзор может выявить эти проблемы быстрее, позволяя руководству оказывать поддержку сотрудникам для повышения производительности.

3. Регулярная обратная связь с сотрудниками. Немедленная обратная связь о поведении и производительности может иметь как немедленное, так и устойчивое влияние на производительность сотрудников. Признание положительных аспектов работы сотрудников способствует повышению производительности труда. При устранении негативных аспектов работы сотрудников менеджеры могут работать с сотрудником, чтобы предпринять корректирующие действия и повысить производительность.

4. Сообщите всем сотрудникам денежные поощрения за производительность. Общекорпоративные программы поощрения сотрудников могут быть эффективными, особенно когда должности сотрудников зависят от производительности и успеха. Стимулы могут быть основаны на прибыльности, продажах или других финансовых показателях. Небольшие компании с частично совпадающими должностными обязанностями могут извлечь наибольшую выгоду из широкомасштабных стимулов. Более крупные организации могут выбрать как программы поощрения для всей компании, так и индивидуальные поощрения, основанные на целевых целях отдела. В любом случае программы денежного поощрения могут предложить сотрудникам дополнительную мотивацию для повышения производительности и увеличения прибыли компании.

5. Включить нефинансовые стимулы. Хотя финансовые стимулы являются сильным мотиватором, нефинансовые вознаграждения, такие как оплачиваемый отпуск, письменные подтверждения или фотографии в информационных бюллетенях сотрудников, могут помочь создать чувство общности и повысить производительность сотрудников.

Ссылки

• Бесплатная библиотека управления: как обеспечить надежное управление эффективностью сотрудников
• Inc: Как конструктивная обратная связь с сотрудниками может улучшить управление эффективностью, Нэнси Мобли
• Общество управления человеческими ресурсами: практика вознаграждения влияет на восприятие справедливости

Ресурсы

• Деловая неделя: менеджеры должны повышать эффективность сотрудников

Советы

• программы поощрения или развития для всех сотрудников.

Предупреждения

• Не полагайтесь на финансовые стимулы как на единственный механизм вознаграждения сотрудников.

Writer Bio

Тим Баррис имеет более чем семилетний опыт написания и редактирования официальных коммерческих предложений и маркетинговых материалов. Тим также работал внештатным журналистом в двух новостных организациях. Его статья на обложке журнала «NUVO Newsweekly», «Раскрытие финансовой информации» от 5 мая 2004 г., получила награду Общества профессиональных журналистов Индианы. Тим имеет степень бакалавра наук в области бизнеса и финансов Университета Индианы.

фабричных рабочих — 5 способов мотивировать вашу производственную линию

Как руководители групп, руководители производства несут основную ответственность за понимание того, как управлять заводским производством. Несмотря на то, что существует бесчисленное множество корпоративных тактик поддержки, которые мотивируют офисных работников, найти правильную стратегию, чтобы воодушевить и заинтересовать передовых производственных работников, гораздо сложнее.

Как управлять фабрикой: подключение рабочей силы

В течение многих лет фабричные рабочие в цехах были оторваны от остальной части организации. Это на самом деле не так уж и удивительно, учитывая 70% рабочей силы в Америке отключены на работе .

Но разъединение особенно плохо в обрабатывающей промышленности. Согласно статье в Forbes,

«Сферы транспорта, производства и производства имеют самый большой процент работников, которые больше всего недовольны своей работой».

– Сьюзан Адамс, Forbes Staff

Разрозненная производственная рабочая сила является проблемой по нескольким причинам.

1. Обеспечивает более высокую текучесть кадров
2. Снижает общую производительность
3. Усложняет повседневную жизнь заводских рабочих
4. Создает больше возможностей для инцидентов, связанных с безопасностью труда, из-за плохих рабочих инструкций

Именно поэтому все больше производственных компаний находят новые способы управления производственная команда. Теперь они стремятся объединить всю свою рабочую силу и предоставить единый источник достоверной информации для своих фабричных рабочих. Это хорошо для производства. Это хорошо для сотрудников. И это хорошо для морального духа.

Вот пять способов мотивировать своих заводских рабочих и заставить вашу производственную линию работать как хорошо смазанный механизм:

Большинство производственных компаний используют стратегию внутренней не течет обратно вверх по корпоративной лестнице.

Оперативная связь подобна пирамиде. Наверху у вас есть официальные объявления и мандаты, которые каскадом распространяются на остальную часть организации. Посередине находится общение между командой и отделом. Именно здесь работа часто координируется и делегируется между функциями организации. Наконец, у вас есть 1:1 и общение в малых группах (подсказка: именно здесь происходит большая часть передачи знаний на производстве). В основании коммуникационной пирамиды выполняется фактическая работа.

Здесь работники вашей фабрики собираются вместе, чтобы решать проблемы, преодолевать производственные трудности и учиться друг у друга, чтобы улучшить свои навыки.

В основании пирамиды лежит кладезь знаний. Именно здесь ваши операционные менеджеры могут получить истинное представление о повседневных операциях бизнеса. Решение множества мелких проблем оказывает гораздо большее влияние, чем исправление нескольких крупных. Убедитесь, что организация поощряет общение снизу вверх, чтобы использовать эти очень ценные институциональные знания.

2. Найдите новые способы рационализации процессов и экономии времени 

Фабричный рабочий может тратить до 3 часов в неделю на поиск информации, необходимой ему для работы.

Вот это деморализует. Это сокрушает мотивацию (и душу) быстрее, чем что-либо еще.

Десятилетиями у фабричных рабочих не было простого способа находить, сортировать и хранить информацию и ресурсы, необходимые им для работы. Представьте себе, что каждый раз, когда у линейного рабочего возникает вопрос, этот человек должен выследить еще одного человека в цеху, который знает ответ.

Большинство традиционных форм обмена информацией для производителей трудно масштабировать и трудно стандартизировать. Сотрудникам часто приходилось полагаться на ближайших коллег для получения рекомендаций и передачи знаний.

Но сейчас все больше и больше производителей переходят на мобильные цифровые рабочие места .

С помощью такого инструмента, как Beekeeper, передовые производственные сотрудники могут:

• Проверять графики смен прямо со своих мобильных телефонов
• Переводить чаты и объявления компании на предпочитаемый ими язык
• Получите доступ к мобильной библиотеке документов, которая дает им круглосуточный доступ ко всем СОП, учебным материалам и необходимой информации. моральный дух ваших производственных команд улучшится, и вскоре последует мотивация делать все возможное.

  3. Обеспечение непрерывного обучения и поддержки повышения квалификации

  В условиях массового оттока бэби-бумеров, уходящих на пенсию, самым ценным активом производства являются его оставшиеся сотрудники. Они являются жизненно важным ресурсом, поддерживающим обрабатывающую промышленность прямо сейчас. Но по мере того, как объем их работы смещается от традиционного ручного производства, этим фабричным рабочим нужно будет развивать новые навыки .

  По данным Производственного института,

  «Производители планируют потратить 26,2 миллиарда долларов на внутреннее и внешнее обучение новых и существующих сотрудников в 2020 году».

  Развитие Индустрии 4.0 потребует новых навыков и дополнительных технических знаний. Инвестируйте в профессиональное развитие своей рабочей силы, и ваши производственные сотрудники, в свою очередь, будут более эмоционально вовлечены в бизнес.

  Безопасность должна быть главным приоритетом для производственных компаний, особенно сейчас, когда организации должны быстро ввести новые правила безопасности из-за COVID-19.

  По мере того, как штаты начинают вновь открывать свою экономику (и заводы), некоторые передовые сотрудники говорят, что они «нервничают и беспокоятся о возвращении к работе».

  Цифровое рабочее место может облегчить тревогу заводских рабочих по поводу возвращения на работу. Вы можете использовать возможности связи в режиме реального времени, чтобы держать своих сотрудников в курсе, информировать и успокаивать их, что поможет им оставаться мотивированными, когда они возобновят свою работу.

  Например, компании по переработке алюминия пришлось внедрить новые правила в отношении социального дистанцирования и проверки температуры у заводских рабочих. Они использовали Beekeeper, чтобы поделиться с организацией «видео с практическими рекомендациями» по использованию термофена. Они также смогли сообщать об обновленных процессах уборки и координировать поэтапные смены, чтобы обеспечить безопасность своих сотрудников и в то же время оставаться в рабочем состоянии.

  5.

  Содействие быстрой передаче знаний с помощью цифровых технологий

  Передача знаний имеет решающее значение для высокопроизводительного производственного персонала. Но из-за нехватки цифровых инструментов для заводских рабочих многим организациям не хватает масштабируемого систематического процесса для сбора этих важных знаний и опыта.

  Создание культуры передачи знаний в режиме реального времени с помощью цифровых технологий поможет создать атмосферу непрерывного обучения и роста, которая сама по себе мотивирует.

  В течение следующих 5 лет 20 % заводских рабочих выйдут на пенсию, и более 50 % вашей рабочей силы будут цифровыми миллениалами . Как производителю важно начать спрашивать себя: «Как я буду передавать знания следующему поколению сотрудников?»

  Советы по передаче знаний на фабрике:

  • Больше никакой «смерти от PowerPoint». Молодое поколение хочет социальное наставничество, основанное на отношениях
  • Оно должно быть интерактивным
  • Оно не должно быть связано с уходом сотрудника.