Теория мотивации Герцберга
Что люди хотят от своей работы? Они хотят получить более высокую зарплату? Или для них важны хорошие отношения с коллегами, наличие возможности для роста и продвижения – или что-то еще?
Это важный вопрос, потому что он лежит в основе мотивации – искусства общения с членами вашей команды таким образом, чтобы они работали с превосходной производительностью.
Одну из самых популярных теорий мотивации разработал Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg, 1959). В ее основе лежит анализ интервью, проведенных исследователем среди 200 инженеров и бухгалтеров, работающих в фирмах Питтсбурга и его окрестностях. Для создания теории Герцберг использовал метод критических инцидентов. В ходе интервью он задавал людям два вопроса:
- Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и что его порождало?
- Когда вы относились к работе хуже всего, и что породило это отношение?
Результаты этого исследование показали, что один набор факторов взывает удовлетворенность работой, в то время как другой набор факторов, как правило, вызывает неудовлетворенность работой.
- Гигиенические факторы – внешние по своей природе.
- Мотивационные факторы – носящие внутренний характер.
Гигиенические факторы в теории мотивации Герцберга
Гигиенические факторы не мотивируют людей, они просто предотвращают недовольство и поддерживают статус-кво. Такие факторы не дают положительных результатов, зато предотвращают отрицательные результаты. Отсутствие этих факторов приводит к неудовлетворенности работой. К “гигиеническим факторам” по мнению Герцберга относятся:
- Зарплата
- Безопасность рабочего места
- Условия труда
- Политика компании в области управления
- Уровень контроля за работой
- Межличностные отношения с коллегами
- Межличностные отношения с руководителем
- Межличностные отношения с подчиненными
ВАЖНО
- Гигиенические факторы являются внешними по своей природе и относятся к контексту работы, а не к ее содержанию.
- Первая задача руководителя предотвратить недовольство сотрудников, решив вопросы с гигиеническими факторами, в разумных пределах.
Мотивационные факторы в теории мотивации Герцберга
Как уже говорилось выше, эти факторы являются внутренними и напрямую связаны с работой. Мотивационные факторы оказывают положительное влияние на удовлетворенность работой и часто приводят к увеличению результативности работы. Герцберг пришел к выводу, что имеются следующие факторы мотивирующие сотрудников:
- Достижение – амбициозные цели.
- Признание – со стороны руководства и коллег
- Сама работа – важная и интересная
- Ответственность – участвовать в принятии решений
- Продвижение – карьерный рост
- Профессиональный рост – новые знания, навыки
ВАЖНО
Любое улучшение этих факторов улучшит уровень удовлетворенности сотрудников, таким образом, эти факторы могут быть использованы для их мотивации.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга на практике
Чтобы применить эту теорию на практике, вы должны сделать два шага.
Во-первых, вам нужно устранить неудовлетворенность, с которой ваши люди сталкиваются, и, во-вторых, вам нужно помочь им найти удовлетворение от работы.
ШАГ ПЕРВЫЙ: УСТРАНИТЬ НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ
Напомню, Герцберг назвал причины неудовлетворенности «факторами гигиены». Чтобы избавиться от них, вам необходимо:
- Исправить плохие и мешающие работе политики компании.
- Обеспечить эффективный, поддерживающий и ненавязчивый контроль.
- Создавать и поддерживать культуру уважения и достоинства для всех членов команды.
- Обеспечить конкурентоспособность заработной платы. Достаточно сделать ее чуть выше среднего перцентиля по рынку. Зарплата имеет значение при выборе места работы. В дальнейшем она перестает играть важное значение. Только если ее уровень значительно не опустится относительно рынка.
- Обеспечьте безопасность работы.
Все эти действия помогут вам устранить неудовлетворенность работой в вашей организации. И нет смысла пытаться мотивировать людей, пока эти проблемы не будут решены!
Однако вы не можете остановиться только на решении гигиенических факторов.
Помните, если сотрудник не испытывает негативных чувств по отношению к работе, то это не значит он ею удовлетворен и готов работать с полной отдачей.
ШАГ ВТОРОЙ: СОЗДАЙТЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТОЙ
Людям должна нравиться их работа. Чтобы этого добиться, Герцберг советует находить и использовать индивидуальные мотивирующие факторы, для каждого своего сотрудника. Вам следует делать следующее:
- Предоставляйте сотрудникам возможности для достижения амбициозных целей. При этом цели должны быть, что называется на растяжку, а не на разрыв. Невыполнимая цель станет демотиватором для сотрудника.
- Признавайте вклад людей, их достижения. Есть поговорка которую стоит взять на вооружение: хвалите при всех, ругайте наедине.
- Ставьте людям интересные, новые задачи.
- Предоставляйте больше ответственности каждому члену команды.
- Предоставляйте возможности для продвижения в компании. Пусть критерии повышения будут ясными и понятными.
- Предоставляйте возможности для обучения и развития.
СОВЕТ 1:
Вам нужно будет найти разные подходы к разным людям, другими словами, если что-то мотивирует одного сотрудника, не факт что это также будет мотивировать другого. Регулярно разговариваете со своими людьми, чтобы узнать, что для них важно.
СОВЕТ 2:
Эта теория в значительной степени отвечает за практику предоставления людям большей ответственности за планирование и контроль за их работой, что отлично работает на повышение мотивации и удовлетворения от работы.
Выводы
Отношения между мотивацией и удовлетворенностью работой не слишком сложны. Проблема в том, что многие работодатели рассматривают гигиенические факторы как способы мотивации, когда, по сути они очень мало мотивируют. Жаль, что некоторые руководители любят использовать этот подход, так как считают, что людей в основном мотивирует финансовый аспект.
Ваша же задача, быть хорошими руководителями. Поэтому оглянитесь, поговорите со своими людьми и начните избавляться от вещей, которые раздражают их в компании и на рабочем месте.
Удостоверьтесь, что к ним относятся справедливо и с уважением.
Как только вы это сделаете, ищите способы, которыми вы можете помочь людям расти на своей работе. Дайте им возможности для достижения успеха и хвалите их за эти достижения.
trainingtechnology.ru
Теория мотивации Фредерика Герцберга | Институт IBA
- Главная
- Блог
- Бизнес, управление, аналитика
- Теория мотивации Фредерика Герцберга
В основе теории — анализ интервью, проведенных исследователем среди 200 инженеров и бухгалтеров.
⠀
В ходе интервью он задавал людям два вопроса:
— Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы?
— Когда вы относились к работе хуже всего и из-за чего?
⠀
Результаты исследования показали, что один набор факторов вызывает удовлетворенность работой, а другой набор факторов — неудовлетворенность работой. Он сгруппировал эти факторы в два кластера: гигиенические и мотивационные.
Гигиенические факторы
не мотивируют людей. К ним относятся:— зарплата;
— условия труда;
— уровень контроля за работой;
— отношения с коллегами; руководителем;
— политика компании.
⠀
Мотивационные факторы оказывают положительное влияние на удовлетворенность работой. К ним относятся:
— признание со стороны руководства и коллег;
— продвижение, карьерный рост;
— новые знания, навыки;
— участие в принятии решений;
— достижение целей.
⠀
Чтобы применить эту теорию на практике, руководители должны сделать два важных шага:
— устранить неудовлетворенность, с которой люди сталкиваются на работе (обеспечить эффективный и ненавязчивый контроль, конкурентоспособность заработной платы, создать культуру уважения и достоинства для всех членов команды).
— помочь сотрудникам найти удовлетворение от работы (предоставить возможности для достижения целей, признавать вклад людей, ставить интересные и новые задачи, давать больше ответственности).
Эта и другие теории мотивации будут рассматриваться на курсе по управлению проектами c PMBoK.
Мы рады, что вы с нами! Будем держать вас в курсе наших новостей, предстоящих курсов и событий.
Теория мотивации Герцберга (теория двух факторов)
Теория мотивации Герцберга, или теория двух факторов, утверждает, что существует два фактора, которые организация может приспособить для влияния на мотивацию на рабочем месте.
Вот эти факторы:
- Мотиваторы : которые могут побудить сотрудников работать усерднее.
- Гигиенические факторы : Они не будут стимулировать сотрудников работать усерднее, но лишат их мотивации, если они не будут присутствовать.
Примечание
Модель теории мотивации Герцберга носит несколько разных названий, включая двухфакторную теорию, теорию мотивации-гигиены Герцберга и теорию структуры дуэлей. Мы будем использовать эти термины взаимозаменяемо в этой статье.
Фредерик Герцберг разработал модель в 1959 году. Он сделал это, опросив более 200 специалистов. Интервью углублялись в то время, когда респонденты были наиболее и наименее довольны своей работой.
Другие теории мотивации, о которых вы, возможно, захотите узнать, включают теорию справедливости и иерархию потребностей Маслоу.
Что такое двухфакторная теория?
Теория мотивации Герцберга пытается добраться до корня мотивации на рабочем месте.
Вы можете использовать эту теорию, чтобы добиться от своей команды максимальной производительности.
Герцберг выделил два фактора: мотиваторы и гигиенические факторы.
1. Мотивирующие факторы
Наличие мотивирующих факторов заставляет сотрудников работать усерднее. Они находятся внутри самой работы.
2. Гигиенические факторы
Отсутствие гигиенических факторов заставит сотрудников работать менее усердно. Гигиенические факторы не присутствуют на самой работе, но окружают ее.
Влияние мотивирующих и гигиенических факторов показано на следующей диаграмме. Обратите внимание, что мотиваторы часто называют факторами удовлетворенности, а гигиенические факторы — факторами неудовлетворенности.
Примеры мотивирующих и гигиенических факторов показаны на следующей диаграмме.
К мотивирующим факторам относятся:
- Достижение : Работа должна давать работнику чувство достижения. Это даст чувство гордости за то, что вы сделали что-то сложное, но стоящее.
- Признание : Работа должна обеспечивать работнику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от их начальства, так и от их сверстников.
- Сама работа : Сама работа должна быть интересной, разнообразной и бросать достаточно вызов, чтобы мотивировать сотрудников.
- Ответственность : Сотрудники должны «владеть» своей работой. Они должны считать себя ответственными за это завершение и не чувствовать, что ими управляют на микроуровне.
- Повышение по службе : Для сотрудника должны существовать возможности продвижения по службе.
- Рост : Работа должна давать сотрудникам возможность приобретать новые навыки. Это может произойти либо на работе, либо в ходе более формального обучения.
Гигиенические факторы включают:
- Политика компании : Они должны быть честными и понятными каждому сотруднику. Они также должны быть эквивалентны конкурентам.
- Надзор : Надзор должен быть справедливым и надлежащим. Сотруднику следует предоставить столько автономии, сколько это разумно.
- Отношения : Не должно быть терпимости к издевательствам или кликам. Между коллегами, начальством и подчиненными должны существовать здоровые, дружелюбные и адекватные отношения.
- Условия работы : Оборудование и рабочая среда должны быть безопасными, целевыми и гигиеничными.
- Зарплата : Структура оплаты должна быть справедливой и разумной. Он также должен быть конкурентоспособным с другими организациями в той же отрасли.
- Статус : Организация должна поддерживать статус всех сотрудников внутри организации. Выполнение значимой работы может дать ощущение статуса.
- Безопасность : Важно, чтобы сотрудники чувствовали, что их работа в безопасности, и им не угрожает постоянная угроза увольнения.
Они также должны быть эквивалентны конкурентам.
Четыре характеристики
В общем смысле существует четыре состояния, в которых может оказаться организация или команда, когда речь идет о двухфакторной теории.
1. Высокая гигиена и высокая мотивация
Это идеальная ситуация, к которой должен стремиться каждый менеджер. Здесь все сотрудники мотивированы и имеют очень мало претензий.
2. Высокая гигиена и низкая мотивация
В этой ситуации у сотрудников мало претензий, но они не очень мотивированы. Примером такой ситуации является ситуация, когда оплата и условия труда конкурентоспособны, но работа не очень интересна. Сотрудники просто приходят получать зарплату.
3. Низкая гигиена и высокая мотивация
В этой ситуации сотрудники высоко мотивированы, но у них много недовольства. Типичным примером такой ситуации является ситуация, когда работа увлекательная и действительно интересная, но оплата и условия отстают от конкурентов в той же отрасли.
4. Низкая гигиена и низкая мотивация
Очевидно, что это плохая ситуация для организации или команды.
Здесь сотрудники не мотивированы, а факторы гигиены не на должном уровне.
Как использовать модель
Существует двухэтапный процесс использования модели двухфакторной теории для повышения мотивации вашей команды.
- Устранение факторов стресса, связанных с гигиеной труда.
- Повышение удовлетворенности работой.
1. Устранение стрессоров, связанных с гигиеной труда
Первым шагом к повышению мотивации вашей команды является обеспечение того, чтобы факторы гигиены не вызывали неудовлетворенности.
Каждый человек исследует гигиенические факторы с помощью своей уникальной системы отсчета. Из-за этого важно работать с каждым членом вашей команды, чтобы понять их конкретную точку зрения.
Некоторые общие шаги по устранению гигиенических стрессоров:
- Исправление мелких и бюрократических политик компании.
- Убедитесь, что каждый член команды чувствует поддержку, не чувствуя при этом контроля на микроуровне. Вы можете сделать это, используя лидерство служения или демократический стиль лидерства.
- Убедитесь, что повседневная рабочая культура поддерживает вас. Никаких издевательств. Никаких клик. Ко всем относились с равным уважением.
- Обеспечение конкурентоспособности заработной платы в отрасли. Убедитесь, что между работниками, выполняющими одинаковую работу, нет значительных различий в оплате труда.
- Чтобы повысить удовлетворенность работой и статус, постарайтесь строить рабочие места таким образом, чтобы каждый член команды считал свою работу значимой.
Вы можете сделать это, используя лидерство служения или демократический стиль лидерства.2. Повышение удовлетворенности работой
После устранения факторов, вызывающих гигиену, следующим шагом будет повышение удовлетворенности работой каждого члена команды. Мы можем сделать это, улучшив фактическое содержание самой работы. Опять же, потребуется индивидуальный подход к каждому сотруднику.
Для этого можно использовать три метода:
а. Обогащение работы
Обогащение работы означает обогащение работы члена команды путем предоставления ему более сложных или сложных задач для выполнения.
Эти более сложные задачи должны сделать работу более интересной.
б. Расширение должностных обязанностей
Расширение должностных обязанностей означает предоставление члену команды большего разнообразия задач для выполнения. Это разнообразие также может сделать работу более интересной.
Обратите внимание, что с расширением задания увеличивается разнообразие заданий, но не их сложность. Если бы сложность увеличилась, то это было бы обогащением работы.
в. Расширение прав и возможностей сотрудников
Расширение прав и возможностей сотрудников означает делегирование все большей ответственности каждому члену команды. Этого можно добиться, постепенно увеличивая объем ответственности, которую вы делегируете сотруднику.
Узнайте больше о том, как делегировать полномочия.
Ограничения теории
Некоторые распространенные критические замечания по поводу теории мотивации Герцберга включают:
- Теория применима только к белым воротничкам.
- Он не принимает во внимание индивидуальную ситуацию или восприятие. Мы попытались решить эту проблему выше, применяя теорию на индивидуальном уровне.
- Теория направлена на повышение удовлетворенности сотрудников. Это не обязательно приводит к повышению производительности.
- В теории нет объективного способа измерить удовлетворенность сотрудников.
- Двухфакторная теория подвержена предвзятости. Например, когда сотрудник удовлетворен, он вознаградит себя за это удовлетворение. И наоборот, когда они недовольны, они обвиняют внешние факторы.
Резюме
Модель теории мотивации Герцберга, или двухфакторная теория, предусматривает два фактора, влияющих на мотивацию на рабочем месте.
Эти факторы являются гигиеническими факторами и мотивирующими факторами. Гигиенические факторы заставят работника работать меньше, если они отсутствуют. Мотивирующие факторы будут побуждать сотрудника работать усерднее, если они присутствуют.
Чтобы использовать теорию в своей команде, начните с решения любых проблем с гигиеной. Сделав это, вы сможете повысить мотивацию, применив как можно больше мотивирующих факторов.
Похожие посты
09 сентября 2022 г.Модель обратной связи COIN
18 февраля 2022 г.Таксономия Блума на примере
15 февраля 2022 г.Начать, остановить, продолжить | Примеры и шаблон
02 марта 2021 г.Объяснение эффекта Пигмалиона
06 октября 2020 г.Объяснение модели обучения тренера
02 октября 2020 г.Цикл обучения Колба
06 декабря 2019 г.1090 2 Теория запланированного поведения
Процедура Charette
Удовлетворенность работой: применение теории на практике
Да, это возможность для вас и ваших сотрудников быть счастливыми на работе. Ключ в том, как вы справляетесь с двумя факторами: мотивацией и «гигиеной».
Дж. МАЙКЛ СИПТАК, доктор медицины, ДЭВИД В. МАРСЛАНД, доктор медицины, И ДЕБОРА УЛМЕР, доктор философии
Fam Pract Manag. 1999;6(9):26-30
Удовлетворенность и удержание сотрудников всегда были важными вопросами для врачей. В конце концов, высокий уровень невыходов на работу и текучесть кадров могут повлиять на вашу прибыль, поскольку временные рабочие места, набор и переподготовка берут свое. Но лишь немногие практики (на самом деле, немногие организации) сделали удовлетворенность работой своим главным приоритетом, возможно, потому, что они не смогли понять огромные возможности, которые открываются перед ними. Удовлетворенные сотрудники, как правило, более продуктивны, креативны и преданы своим работодателям, а недавние исследования показали прямую зависимость между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью пациентов.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ:
Удовлетворенность сотрудников влияет на каждый аспект медицинской практики, от удовлетворенности пациентов до общей производительности.
Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников имеет два аспекта: «гигиена» и мотивация.
Вопросы гигиены, такие как заработная плата и контроль, снижают неудовлетворенность сотрудников рабочей средой.
Мотиваторы, такие как признание и достижения, делают работников более продуктивными, творческими и целеустремленными.
Теория Герцберга
В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, которого многие считают пионером теории мотивации, провел интервью с группой сотрудников, чтобы выяснить, что делает их удовлетворенными и неудовлетворенными на работе. Он задал сотрудникам по существу два набора вопросов:
Вспомните время, когда вы особенно хорошо относились к своей работе. Почему вы так себя чувствовали?
Вспомните время, когда вы чувствовали себя особенно плохо из-за своей работы. Почему вы так себя чувствовали?
На основе этих интервью Герцберг разработал свою теорию о двух измерениях удовлетворенности работой: мотивация и «гигиена» (см. «Два измерения удовлетворенности сотрудников»). Вопросы гигиены, по словам Герцберга, не могут мотивировать сотрудников, но могут свести к минимуму неудовлетворенность при правильном решении. Другими словами, они могут вызывать неудовлетворенность только в том случае, если их нет или неправильно обращаются.
Темы гигиены включают политику компании, надзор, заработную плату, межличностные отношения и условия труда. Это вопросы, связанные с окружающей средой сотрудника. Мотиваторы, с другой стороны, создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в смысле и личностном росте. Это такие вопросы, как достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение по службе. По словам Герцберга, как только вопросы гигиены будут рассмотрены, мотиваторы будут способствовать удовлетворению работой и стимулировать производство.
Два измерения удовлетворенности сотрудников
Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников зависит от двух групп вопросов: «гигиенических» вопросов и мотиваторов. По его словам, как только вопросы гигиены решены, мотиваторы вызывают удовлетворение у сотрудников.
| Проблемы гигиены (недовольные) | Мотиваторы (удовлетворяющие) |
|---|---|
| Политика компании и административная политика | Work itself |
| Supervision | Achievement |
| Salary | Recognition |
| Interpersonal relations | Responsibility |
| Working conditions | Advancement |
Применение теории
Чтобы применить теорию Герцберга к реальной практике, давайте начнем с вопросов гигиены.
Хотя вопросы гигиены не являются источником удовлетворения, эти вопросы необходимо решить в первую очередь, чтобы создать среду, в которой даже возможны удовлетворение и мотивация сотрудников.
Политика компании и административная политика . Политика организации может быть большим источником разочарования для сотрудников, если она неясна или не нужна, или если не все обязаны ей следовать. Хотя сотрудники никогда не будут чувствовать сильного чувства мотивации или удовлетворения из-за вашей политики, вы можете уменьшить неудовлетворенность в этой области, убедившись, что ваша политика справедлива и одинаково применима ко всем. Кроме того, сделайте печатные копии руководства по политикам и процедурам легкодоступными для всех сотрудников. Если у вас нет письменного руководства, создайте его, попутно запрашивая мнение персонала. Если у вас уже есть руководство, рассмотрите возможность его обновления (опять же, при участии персонала). Вы также можете сравнить свою политику с аналогичной практикой и спросить себя, являются ли определенные политики неоправданно строгими или некоторые наказания слишком суровыми.
Надзор . Чтобы уменьшить неудовлетворенность в этой области, вы должны начать с принятия мудрых решений, когда назначаете кого-то на роль руководителя. Имейте в виду, что из хороших сотрудников не всегда получаются хорошие руководители. Роль супервайзера чрезвычайно сложна. Это требует лидерских качеств и умения справедливо относиться ко всем сотрудникам. Вы должны научить своих руководителей использовать положительную обратную связь, когда это возможно, и должны установить установленные средства оценки и обратной связи сотрудников, чтобы никто не чувствовал себя выделенным.
Зарплата . Старая поговорка «вы получаете то, за что платите» имеет тенденцию быть верной, когда речь идет о сотрудниках. Заработная плата не является мотиватором для сотрудников, но они хотят, чтобы им платили справедливо. Если люди считают, что им плохо платят, они будут недовольны работой на вас. Проконсультируйтесь с опросами о заработной плате или даже с вашими местными объявлениями о поиске помощников, чтобы узнать, сопоставимы ли зарплаты и льготы, которые вы предлагаете, с зарплатами и льготами в других офисах в вашем регионе.
Кроме того, убедитесь, что у вас есть четкие правила, касающиеся заработной платы, прибавок и премий.
Межличностные отношения . Помните, что частью удовлетворения от работы являются социальные контакты, которые она приносит, поэтому предоставляйте сотрудникам разумное количество времени для общения (например, во время обеда, во время перерывов, между пациентами). Это поможет им развить чувство товарищества и командной работы. В то же время следует расправляться с грубостью, неадекватным поведением и оскорбительными комментариями. Если человек продолжает вести себя разрушительно, возьмите ситуацию под контроль, возможно, уволив его или ее с практики.
Условия труда . Окружающая среда, в которой работают люди, оказывает огромное влияние на уровень их гордости за себя и за работу, которую они выполняют. Делайте все возможное, чтобы поддерживать свое оборудование и оборудование в актуальном состоянии. Даже хороший стул может изменить психику человека. Также по возможности избегайте тесноты и выделяйте каждому сотруднику свое личное пространство, будь то стол, шкафчик или даже просто ящик.
Если вы разместили своих сотрудников в тесных помещениях с небольшим личным пространством или вообще без него, не удивляйтесь, что между ними возникнет напряжение.
Прежде чем перейти к мотиваторам, помните, что нельзя пренебрегать гигиеническими факторами, о которых говорилось выше. Сделать это было бы напрашиваться на неприятности более чем одним способом. Во-первых, ваши сотрудники будут в целом недовольны, и это будет очевидно для ваших пациентов. Во-вторых, ваши трудолюбивые сотрудники, которые могут найти работу в другом месте, уйдут, а ваши посредственные сотрудники останутся и поставят под угрозу успех вашей практики. Так что сначала разберитесь с вопросами гигиены, а потом переходите к мотиваторам:
Сама работа . Возможно, самое важное для мотивации сотрудников — помочь людям поверить в то, что работа, которую они выполняют, важна и что их задачи имеют смысл. Подчеркните, что их вклад в практику приводит к положительным результатам и хорошему медицинскому обслуживанию ваших пациентов.
Поделитесь историями успеха о том, как действия сотрудника реально изменили жизнь пациента или улучшили процесс. Придайте большое значение значимым задачам, которые, возможно, стали обычными, например, посещение новорожденного. Конечно, сотрудники могут не находить все свои задачи интересными или полезными, но вы должны показать им, насколько эти задачи важны для общих процессов, обеспечивающих успех практики. Вы можете найти определенные задачи, которые действительно ненужны и могут быть устранены или упрощены, что приведет к большей эффективности и удовлетворению.
Достижение . Одна из предпосылок, присущих теории Герцберга, заключается в том, что большинство людей искренне хотят делать свою работу хорошо. Чтобы помочь им, убедитесь, что вы поставили их на позиции, которые используют их таланты и не обречены на неудачу. Установите четкие, достижимые цели и стандарты для каждой должности и убедитесь, что сотрудники знают, что это за цели и стандарты. Работники также должны получать регулярную и своевременную обратную связь о том, как они работают, и должны чувствовать, что их работа требует адекватных усилий.
Будьте осторожны, однако, не перегружайте людей слишком сложными или невыполнимыми задачами, так как это может их парализовать.
Распознавание . Люди на всех уровнях организации хотят, чтобы их достижения на работе были признаны. Их успехи не обязательно должны быть монументальными, прежде чем они заслуживают признания, но ваша похвала должна быть искренней. Если вы заметили, что сотрудники делают что-то хорошо, найдите время, чтобы немедленно отметить их хорошую работу. Публично поблагодарите их за то, что они особенно хорошо справились с ситуацией. Напишите им любезную похвалу. Или дайте им бонус, если это уместно. Возможно, вы даже захотите создать официальную программу признания, например, «Сотрудник месяца».
Ответственность . Сотрудники будут более заинтересованы в том, чтобы хорошо выполнять свою работу, если они несут ответственность за свою работу. Это требует предоставления сотрудникам достаточно свободы и власти для выполнения своих задач, чтобы они чувствовали, что они «владеют» результатом.
По мере того, как люди взрослеют в своей работе, предоставляйте им возможности для дополнительной ответственности. Будьте осторожны, однако, что вы просто не добавляете больше работы. Вместо этого найдите способы добавить сложную и значимую работу, возможно, предоставив сотруднику больше свободы и полномочий.
Продвижение . Вознаграждайте лояльность и эффективность продвижением по службе. Если у вас нет открытой должности, на которую можно было бы повысить ценного сотрудника, рассмотрите возможность присвоения ему или ей нового звания, отражающего уровень работы, которого он или она достигли. Когда это возможно, поддерживайте сотрудников, позволяя им продолжить образование, что сделает их более ценными для вашей практики и более профессиональными.
Чтобы оценить свою эффективность в каждой из только что обсуждавшихся областей, см. раздел «Как оценивается ваша практика?»
Как оценивается ваша практика?
Чтобы оценить эффективность вашей практики в области удовлетворенности работой и определить, на чем вы могли бы сосредоточить свои усилия, выполните следующую самооценку, построенную на основе теории мотивации и «гигиены» Фредерика Герцберга.
Отвечая на каждый вопрос, помните о потребностях и опасениях ваших сотрудников и коллег.
| Да | Нет | |
| Политика компании и административная политика | ||
| Имеется ли в клинике руководство по политике? | □ | □ |
| Насколько понятны правила? | □ | □ |
| Считают ли сотрудники политику справедливой? | □ | □ |
| Все ли сотрудники практики обязаны соблюдать правила? | □ | □ |
| Имеют ли сотрудники легкий доступ к политикам? | □ | □ |
| Вносят ли сотрудники вклад в политику? | □ | □ |
| Практика недавно пересмотрела или пересмотрела свою политику? | □ | □ |
| Разумна ли ваша политика по сравнению с аналогичной практикой? | □ | □ |
| Надзор | ||
| Обладают ли руководители практики лидерскими качествами? | □ | □ |
| Справедливо ли они обращаются с людьми? | □ | □ |
| Считают ли сотрудники, что они могут доверять своему начальству? | □ | □ |
| Используют ли руководители практики положительную обратную связь с сотрудниками? | □ | □ |
| Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальной работы? | □ | □ |
| Зарплата | ||
| Сопоставима ли зарплата в вашей практике с зарплатой в других офисах в вашем районе? | □ | □ |
| Сопоставимы ли преимущества вашей практики с тем, что предлагают другие офисы в вашем районе? | □ | □ |
| Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо? | □ | □ |
| Считают ли ваши работники, что их пособия достаточны? | □ | □ |
| Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и премий? | □ | □ |
| Межличностные отношения | ||
| Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня? | □ | □ |
| Есть ли у них чувство товарищества и командной работы? | □ | □ |
| Работает ли эта практика с лицами, нарушающими порядок? | □ | □ |
| Условия труда | ||
| Правильно ли работает оборудование вашей клиники (все, от компьютеров до весов)? | □ | □ |
| Является ли помещение чистым и современным? | □ | □ |
| Комфортны ли условия в офисе? | □ | □ |
| Имеют ли люди достаточное личное пространство? | □ | □ |
| Сама работа | ||
| Считают ли сотрудники, что их работа имеет смысл? | □ | □ |
| Сообщаете ли вы людям, что их работа важна? | □ | □ |
| Вы ищете способы оптимизировать процессы и сделать их более эффективными? | □ | □ |
| Достижения | ||
| Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для их должностей? | □ | □ |
| Получают ли люди регулярную и своевременную обратную связь о том, как они себя чувствуют? | □ | □ |
| Используются ли таланты отдельных лиц? | □ | □ |
| Достаточно ли сложно людям выполнять свою работу? | □ | □ |
| Признание | ||
| Вы отмечаете людей за их основные достижения на работе? | □ | □ |
| Вы признаете маленькие победы отдельных людей? | □ | □ |
| Своевременно и конструктивно ли вы признаете заслуги сотрудников? | □ | □ |
| Есть ли в практике официальная программа (например, «Сотрудник месяца») для признания достижений сотрудников на работе? | □ | □ |
| Ответственность | ||
| Осознают ли люди, что они несут ответственность за свою работу? | □ | □ |
| Предоставляете ли вы им достаточную свободу и полномочия? | □ | □ |
| Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (не просто добавляя больше задач)? | □ | □ |
| Повышение | ||
| Вознаграждаете ли вы людей за их лояльность? | □ | □ |
| Вознаграждаете ли вы людей за их работу? | □ | □ |
| Продвигаете ли вы изнутри, когда это уместно? | □ | □ |
| Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост? | □ | □ |
Если вы ответили «нет» на любой из приведенных выше вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям своей практики и запросите мнение своих сотрудников и коллег. | ||
Эффект «просачивания вниз»
Хотя не существует единственно правильного способа управления людьми, каждый из которых имеет разные потребности, происхождение и ожидания, теория Герцберга предлагает разумную отправную точку. Создавая среду, способствующую удовлетворению работой, вы воспитываете мотивированных, продуктивных и удовлетворенных сотрудников. Это, в свою очередь, будет способствовать повышению качества обслуживания пациентов и их удовлетворенности.
Рекомендуем прочитать
Медицинские работники в области управления . BB Самый длинный. Стэмфорд, Коннектикут: Appleton & Lange; 1996.
Удовлетворенность работой: применение, оценка, причины и последствия . ЧП Спектор. Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE Publications; 1997.
Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов , 7-е изд. П. Херси, К.Х. Бланшар, Д.Э. Джонсон. Река Аппер-Сэдл, Нью-Джерси: Прентис-Холл; 1996.