Факультет сервис кем работать: Образовательные программы: Сервис

Образовательные программы: Сервис

Направление подготовки:
43.03.01
Сервис Научная отрасль:
Науки об обществе Институт:
Уральский гуманитарный институт Уровень образования:
Бакалавриат Год(ы) набора:
2015-2018 Форма и срок обучения:
О наборе в текущем году смотреть здесь
Список актуальных программ

Если Вам интересны сферы рекламы и дизайна, если Вы хотите научиться организации event-мероприятий, выбирайте обучение по программе «Сервис». Вы сможете получить знания, навыки и умения в конкретной сфере сервисной деятельности: «Конференц-сервис и деловой протокол» или «Художественно-рекламный сервис».

!Есть вопросы? Задайте их в «Фейсбуке» и «ВКонтакте»!

Чему я буду учиться?

Обучение построено таким образом, чтобы подготовить выпускников к следующим видам деятельности:

• к сервисной деятельности в сфере предоставления услуг в системе социально-культурных объектов, сфере рекламы и дизайна, организации event-мероприятий различного уровня;
• к деятельности про продвижению и позиционированию услуг в сфере рекламы и дизайна, организации event-мероприятий;
• к производственно-технологической деятельности, связанной с разработкой сервисных технологий, с использованием информационных систем, мониторингом и контролем качества процесса сервиса в сфере рекламы и дизайна, организации событийных мероприятий;
• к организационно-управленческой деятельности для решения задач планирования, координирования, контроля и оценки результатов работы предприятий сервиса в сфере рекламы и дизайна, организации event-мероприятий;
• к научно-исследовательской деятельности для решения задач, связанных с прикладными исследованиями в сфере сервиса, прогнозированием и определением тенденций развития сервисной деятельности.

Кем работают выпускники?

Выпускник данного направления может занимать следующие должности: конференц-менеджер, руководитель отдела сервиса, арт-директор, креативный директор, копирайтер, специалист по работе с клиентами в рекламном и дизайнерском агентствах, специалист в области event-индустрии.

Где могут работать выпускники?

Потенциальные работодатели: рекламные, дизайнерские и event агентства, издательства, крупные компании (протокольные службы, административные службы, службы секретариата, отделы по рекламе), бизнес-центры, торгово-промышленные палаты, выставочные залы и комплексы, органы государственного и муниципального управления. 

Есть вопросы? Задайте их в «Фейсбуке» и «ВКонтакте»!

Сервис (43.03.01) бакалавриат

 

8 800 302-36-20 Подобрать программу

org/ItemList»>
• Профиль
• Панель вуза
• Выйти

• search
• brightness_1Вузы
• brightness_1Колледжи
• personВойти
• personПрофиль
• settingsПанель вуза
• exit_to_appВыход

Укрупненная группа: Сервис и туризм

Профили

• Сервис в торговле
• Сервис в индустрии моды и красоты
• Информационный сервис
• Социокультурный сервис
• Сервис в недвижимости
• Экспертиза и сертификация услуг
• Художественные технологии в сервисе
• Сервис систем безопасности
• Сервис бытовой техники
• Сервис в юридической сфере
• Сервис в производственной сфере
• Сервис в жилищно-коммунальном хозяйстве
• Менеджмент в сервисе
• Сервис в экономике
• Сервис гостинично-ресторанных и туристских комплексов
• Сервис в строительстве
• Сервис автотранспортных средств
• Сервис в логистике
• Сервис сферы услуг
• Сервис в медицине
• Сервис энергетического оборудования и энергоаудит
• Сервис в бизнесе
• Сервис в индустрии спорта и развлечений
• Деловой и выставочный сервис
• Экологический сервис
• Сервис в авиации
• Сервис на транспорте и организация перевозок
• Сервис в нефтегазовом комплексе
• Сервис на предприятиях общественного питания

Показать все

Описание

Бакалавров по данному направлению готовят к сервисной, производственно-технологической и организационно-управленческой профессиональной деятельности. Студентов учат:

• проводить экспертизу и диагностику объектов сервиса;
• выбирать необходимые методы и средства для сервисного процесса;
• предоставлять услуги потребителям с учетом социальной государственной политики;
• разрабатывать регламент сервисного процесса в соответствии с запросами клиентов;
• уметь подбирать материалы, оборудование и средства;
• контролировать качество обслуживания;
• внедрять и использовать информационные системы в профессиональной сфере;
• осуществлять организацию контактной зоны для потребительского обслуживания;
• планировать деятельность предприятия, предоставляющего услуги потребителям;
• принимать участие в формировании отношений с клиентами;
• оценивать непроизводственные и производственные статьи затрат на обеспечение деятельности;
• разрабатывать элементы оптимизации предоставления сервисных услуг;
• участвовать в исследованиях клиентских предпочтений и потребностей;
• исследовать психологические особенности потребителей, учитывая национально-региональные и социально-демографические факторы.

Кем работать

С дипломом бакалавра специалисты работают администраторами в торгово-развлекательных комплексах, ресторанах, салонах красоты и других заведениях в сфере обслуживания. Выпускникам, в совершенстве владеющим ораторским искусством, можно работать преподавателями в образовательных учреждениях. Некоторые находят свое призвание в профессии экскурсовода. Другие бакалавры устраиваются на должность секретарь-референт или менеджер. Начать карьерный рост они могут с позиции коммерческого агента. По мере повышения квалификации и уровня знаний бакалавр может претендовать на пост руководителя группы коммерческих агентов.

Где обучаться:

Продолжить обучение в магистратуре

• visibilityПроверить вуз
• favoriteМои специальности

Как лучшая отчетность о работе преподавателей может улучшить набор студентов и сбор средств в трудные времена (мнение)

С окончанием трудного семестра преподаватели обратятся к одной из последних задач учебного года: подготовке материалов для своих годовых отчетов . Это ведение хроники достижений часто вызывает такое же волнение, как и узнавание о необходимости лечения корневого канала.

В нынешних условиях пандемии эти отчеты представляют собой рутинную хронологию достижений. Есть что-то довольно противоречивое в перечислении своих результатов в это необычайное время. Но отношение к этим отчетам как к рутине упускает важную возможность для университетов лучше рассказать свою историю внешним группам.

Наша современная академическая культура наблюдения гордится тем, что собирает информацию, которая количественно определяет результаты работы преподавателя: зачисление на курсы, оценки студентов, количество цитирований, заявки на гранты и факторы влияния книг и журналов. Но эта культура слежки терпит неудачу по нескольким направлениям в количественной оценке услуг, в результате чего об услугах забывают. Это упущение является особой проблемой для вузов, не являющихся крупными исследовательскими университетами, поскольку именно в тех вузах эта работа, часто остающаяся недокументированной, имеет наибольшее значение. И это серьезный недостаток, поскольку мы готовимся к неопределенной осени 2020 года. Прямо сейчас, когда университеты сталкиваются с беспрецедентным набором студентов и финансовыми проблемами, им необходимо более четко рассказывать свои истории — нынешним и будущим студентам, родителям, потенциальным донорам. и законодателям штатов.

На фундаментальном уровне в колледжах и университетах часто не хватает рассказов о том, как их преподаватели меняют мир к лучшему. Понимание всего вклада, который вносит преподаватель, помогает продвигать не только этого человека, но и все учебное заведение — это может оказать существенное влияние на набор студентов и сбор средств, как я объясню позже в этом эссе. Неспособность этого процесса мониторинга преподавателей сделать видимыми эти невидимые достижения службы означает, что нам почему-то не хватает исходного материала для создания этих нарративов.

Как и в случае с заявками на пребывание в должности и продвижение по службе, годовые отчеты состоят из трех элементов: документация по исследованиям, документация по обучению и документация по службе. Колледжи и университеты, конечно, различаются по относительному весу всех трех из них, что вполне уместно, учитывая различия в институциональных задачах.

Наша академическая культура наблюдения хороша в одних вещах, но ужасно плоха в других. Мы знаем, как документировать исследование: это стипендия, которую вы произвели. Это не просто гомеровская хроника своих результатов, но оценка этих результатов с помощью книжных наград и обзоров, импакт-факторов, журнальных рейтингов и альтметрик. Мы также знаем, как документировать обучение, будь то в форме оценок учащихся или коллег.

Но у нас проблемы с измерением, и в этом проблема. Эта культура мониторинга преподает простой урок: сосредоточьтесь на том, что поддается измерению, а то, что поддается измерению, важнее всего. Безусловно, простой и разумный урок, но именно в этом культура мониторинга расходится с более широкими потребностями университета.

Часто просят рассказать о пожертвованиях за прошлый год на кафедру или колледж, университет, профессию и общество. Но может быть трудно понять не только то, что считается услугой, но и то, как говорить об этом так, чтобы это было полезно. В то время как исследования и преподавание часто имеют довольно конкретные результаты — «Я опубликовал это и это и провел X курсов с Y студентами», — результаты менее ясны и труднее объяснить, когда дело доходит до обслуживания. Упоминание о том, что вы консультировали студенческую организацию, работали в университетском комитете или руководили работой по работе с кампусом, не проясняет сути вашего вклада как отдельного преподавателя, а также не проясняет, как работа по обслуживанию сделала учебное заведение лучше. Наши рекомендации по отчетности не запрашивают такой уровень информации или не упаковывают эту информацию в удобную форму, которая может удовлетворить потребности других университетских офисов. На этом этапе служебный раздел наших отчетов представляет собой, по сути, список пунктов, лишенных существенного содержания.

Рассмотрим следующий случай. Ранее в прошлом году я написал 600-е рекомендательное письмо для студента моей программы. Как подробно описано в чудесной книге Уважаемые члены комитета , рекомендательные письма действительно могут быть предметом сатиры. Из-за большого количества студентов, которым нужны рекомендательные письма, их написание может показаться подработкой. Но, хорошо это или плохо, они необходимы студентам для стажировок, стипендий, заявлений в аспирантуру и профессиональные школы, а также для работы, и поэтому преподавателей попросят написать их в далеком будущем.

И вот почему это так важно и почему это еще важнее для грядущей осени. Мой университет конкурирует со многими другими за студентов. Каждый из них в своих рекрутинговых материалах делает питч о привлечении профессорско-преподавательского состава. Но одно дело, когда говорят что-то о наставническом факультете со ссылкой на соотношение студентов и преподавателей, и совсем другое, когда говорят что-то со ссылкой на такое количество букв, особенно вкупе с многочисленными примерами того, где эти студенты в итоге оказались вверх.

Именно это второе повествование более убедительно, чем первое. Соотношение студентов и преподавателей — это бесплодное число, которое ничего не говорит о качестве опыта, тогда как вторая виньетка гораздо более информативна. Но ограничения текущего процесса, а именно степень, в которой он оформлен как отчетное упражнение, а не учебное упражнение, не позволяют написать этот более убедительный рассказ. И отсутствие ценности услуг означает, что преподаватели вообще не будут сообщать эту информацию.

Моему университету также необходимо привлекать спонсоров, и в результате ему нужны убедительные рассказы о том, почему его преподаватели достойны их финансовой поддержки. Для многих из этих людей, которые могут не понимать академическую жизнь, сообщение «Ученый Z опубликовал три статьи в прошлом году» может не иметь никакого резонанса. Тем не менее, повествование, основанное на работе ученого Z в классе и вне его, путем персонализации инвестиций как поддержки ученого, продвигающего миссию университета, может сделать поддержку исследования более интересной. Однако опять же, без лучшего понимания того, как именно преподаватели обслуживают университет, это сообщение может не быть отправлено.

Стоит отметить, что разработка и распространение таких историй об услуге дает дополнительные преимущества. Перемещение этой молчаливой работы из наших отчетов в наши сообщения подчеркивает, что она действительно ценится. Делая услуги преподавателей более заметными, они становятся более важными и открывают двери для других разговоров о работе преподавателей, которые можно использовать. Самый верный способ заставить людей делать что-то еще — привлечь внимание именно к этому делу.

Даже самые обыденные аспекты университетской службы можно переформулировать по-разному. В то время как работа в комитете часто является проклятием для многих в академии, другой взгляд на эту работу может открыть некоторые полезные возможности. Информация о том, что член факультета работал в комитете, который утверждает новые программы, может помочь найти потенциальных доноров для этих программ. Вооружившись предметом, офицеры по продвижению могут начать более ранние разговоры с донорами, заинтересованными в этих предметах.

Опять же, лучшее понимание работы профессорско-преподавательского состава может укрепить университет в целом, предоставляя неакадемическим подразделениям университета, таким как те, которые занимаются сбором средств и набором студентов, более привлекательный исходный материал для использования в своих усилиях.

Но как решить эту проблему? С одной стороны, преподаватели должны больше помнить о потенциальной ценности своей работы по обслуживанию, чтобы они инициировали общение с отделами разработки и маркетинга, когда они сделали что-то заслуживающее внимания. Это часто обычная практика с научными достижениями («Эй, я опубликовал книгу!»), Так что это не слишком обременительно.

Колледжи и университеты должны решить, как лучше всего делиться информацией о процессе отчетности с соответствующими офисами. Элементы из пакетов пребывания в должности и продвижения по службе, безусловно, должны рассматриваться благоразумно, учитывая характер процесса, но элементы из годовых отчетов могут и должны распространяться более легко. Таким образом, мы превращаем обыденное требование отчетности во что-то, что потенциально может принести учреждению большую прибыль.

Ничто из этого не должно быть истолковано как призыв к преподавателям «делать больше», скажем, в маркетинге или сборе средств — офисы по связям с общественностью, маркетингу и продвижению существуют не просто так и укомплектованы профессионалами. Мы все можем согласиться с тем, что природа академического письма с его странными нормами и еще более странным жаргоном не очень хорошо подходит для написания рекламных текстов для будущих студентов бакалавриата или доноров. Профессионалы в этих офисах должны координировать дальнейшие действия с преподавателями по этой информации и решать, как лучше двигаться дальше. Это разумное разделение труда, которое не возлагает на преподавателя никакой дополнительной ответственности за отчетность.

Для многих преподавателей наши учреждения смотрят в будущее с причиной для беспокойства. Сокращение источников внешнего финансирования, усиление конкуренции между коллегами и потенциальные долгосрочные демографические изменения — все это не за горами. Пандемия вызвала настоящий ураган сокращения внешнего финансирования и проблем с зачислением в то время, когда многие университеты уже столкнулись с долгосрочными демографическими ограничениями. С приближением этих грозовых туч нам нужно немного дезинтегрировать наши институты и заставить наши академические и неакадемические элементы больше общаться и сотрудничать друг с другом. Превращение преподавательского состава из невидимого в видимое — это один маленький шаг к этой более высокой цели, важность которой в ближайшие годы будет возрастать.

Как сделать требования преподавателей более справедливыми (мнение)

Istockphoto.com/szepy

Когда мы с коллегами обратились к преподавателям и председателям с предложением присоединиться к нашему исследовательскому проекту о более справедливом разделении труда в академических подразделениях, Ответ был: «Я не уверен, что мы хотим открывать эту банку с червями».

Но, как я утверждал в предыдущей статье, банка с червями уже открыта: некоторые преподаватели делают больше, чем их справедливая доля работы отдела, ведение домашнего хозяйства и наставничество студентов, в то время как некоторые делают меньше.

И никто об этом не говорит.

Эта система приносит пользу некоторым преподавателям. Для других нынешняя банка червей вызывает стресс, истощение, более медленное и неравномерное продвижение по службе, неудовлетворенность карьерой и уход в себя — особенно для цветных женщин и преподавателей.

Безусловно, проблемы справедливости редко решаются быстро, легко или с помощью универсального подхода. Кафедры включают преподавателей разных этапов карьеры, типов назначений и областей концентрации. Нагрузки различаются в зависимости от дисциплины, учебного заведения и различных вкладов, которые могут внести преподаватели с особыми талантами.

В то же время в большинстве академических систем поощрения есть несколько кнутов и пряников, выходящих за рамки срока пребывания в должности. Как мы можем заставить уклоняющегося делать больше? Как мы можем побудить коллегу, который продолжает заниматься волонтерством, делать меньше? Как сделать рабочую деятельность преподавателей более прозрачной, не смущая и не зля коллег? Как мы оцениваем работу преподавателей, когда люди делают разные вещи и вносят свой вклад на разных уровнях?

Именно на эти вопросы отвечает проект «Учебная нагрузка и вознаграждения преподавателей» — исследовательский проект, поддерживаемый Национальным научным фондом и созданный для того, чтобы помочь академическим подразделениям диагностировать проблемы справедливости, а затем разрабатывать политику, методы и условия работы для их решения. В качестве главного исследователя я последние три года работал с руководителями штатов и учеными Джойей Мисрой и Одри Джегер, со-директором Элизабет Бейз и научным сотрудником Кортни Леннарц, а также с академическими отделами четырехгодичных учебных заведений в Северной Каролине, Массачусетсе и Мэриленд.

Мы узнали, что отдел s может формировать лучшее и более справедливое разделение труда с преподавателями и для них. Но и преподаватели, и заведующие кафедрой (или, по крайней мере, приличная часть преподавателей на кафедре) должны хотеть перемен. Опираясь на теорию «подталкивания» в поведенческой экономике, во многом речь идет об изменении «архитектуры выбора», в рамках которой происходит разделение труда внутри академических отделов.

Ричард Х. Талер и Касс Р. Санстейн ввели термин и концепцию архитектуры выбора, чтобы отметить возможность изменения контекста, в котором люди принимают решения. Например, вы можете изменить порядок, в котором варианты представляются людям, установить вариант по умолчанию, по-другому формулировать решения с помощью другой или новой информации, попытаться исключить или приуменьшить значение менее желательных вариантов и предложить людям различные стимулы.

Такое переупорядочение среды помогает нам увидеть факторы, которые приводят к справедливому и несправедливому разделению труда, а также способствует более справедливому распределению работы.

Например, в своей предыдущей статье я описал, как заведующий кафедрой предложил преподавателю возглавить комитет по стипендиям. Архитектура выбора, в рамках которой она приняла это решение, основывалась на малом количестве конкретной информации о том, какой объем работы выполняют другие люди, или на едином мнении в отделе о том, что рабочая нагрузка должна распределяться поровну. Также предполагалось, что она будет полезна и скажет «да».

В нашем проекте мы работали с академическими отделами, чтобы изменить архитектуру выбора того, как обучение, наставничество, обслуживание в кампусе и административные роли структурированы различными способами. Здесь я выделяю три.

Во-первых, отделы добавили прозрачности, чтобы сделать их работу и процессы более справедливыми. Они создали информационные панели с рабочей деятельностью преподавателей, адаптированные к потребностям отдела, но отображающие основную информацию, такую ​​как диапазоны отделов для консультирования, размеры классов, работу комитетов и административные роли. Это позволило отделам говорить о проблемах справедливости на основе фактических данных, а не восприятий. Это помогло преподавателям, делающим больше, понять, что им нужно отступить, а тем, кто делает меньше, понять, что им нужно активизироваться. Информационные панели побуждали иногда к трудным, но необходимым разговорам, а также позволяли отделам диагностировать проблемы справедливости, когда они возникали.

Во-вторых, команды отделов работали над тем, чтобы прояснить то, что было туманно в их процессах и кредитовании работы. В высшем образовании женщины и недопредставленные группы меньшинств с большей вероятностью окажутся в невыгодном положении, если стандарты оценки преподавателей туманны. С другой стороны, среда с конкретными объективными критериями оценки «смягчает действие предубеждений» и несправедливости. Таким образом, отделы с четкими контрольными показателями производительности и ответственностью за их выполнение, скорее всего, получат более справедливую рабочую нагрузку. Команды отделов работали вместе, чтобы создать минимальные требования в ранее не предусмотренных сценариях областях, таких как консультирование и работа в комитетах. Они пересмотрели политику, чтобы присвоить дифференцированный кредит для должностей с низкой, средней и высокой трудоемкостью обслуживания, а также для председательства по сравнению с работой в комитетах.

В-третьих, отделы приступили к разработке систем отказа от участия, устранив необходимость соглашаться на трудоемкие сервисные и административные роли. Они изменили положение по умолчанию, чтобы предложить совместную ротацию необходимой, трудоемкой работы, а также более предпочтительные роли. При таком подходе преподаватели не работают добровольно и их не нужно просить. Скорее, они должны отказаться, что сделать сложнее. Это позволяет не просить одних и тех же людей многократно выполнять одни и те же задачи, не спрашивая при этом других. Запланированные ротации посылают сообщение о том, что каждый должен внести свою лепту и помогает избежать «бесплатной езды», когда один или несколько членов группы не выполняют свою справедливую долю работы, в то время как другие компенсируют чрезмерную компенсацию и воспринимаются как «лохи». Такие практики могут изменить разговор с «Зачем мне соглашаться на это?» до «Как я могу утверждать, что я один не должен этого делать?»

Мы работаем над распространением результатов первого этапа, где мы сравниваем отделы, которые провели подобные реформы, с контрольными отделами. Несмотря на то, что проект добился больших успехов, многие отделы считали, что они коснулись только поверхности того, что должно было произойти. Это определенно долгосрочная работа.

Но предварительные результаты этого 18-месячного эксперимента показывают, что факультеты, которые предпринимают шаги, чтобы уничтожить банку с червями, испытывают большее удовлетворение преподавателей рабочей нагрузкой и имеют меньше преподавателей, которые намерены уйти. Изменяя стандартные структуры и архитектуру выбора, заложенную в том, как берутся за работу, распределяют ее и вознаграждают, отделы могут изменить разделение труда, сделав его более справедливым и с меньшим количеством непредвиденных последствий.