Что значит быть успешным руководителем: Навыки успешного руководителя — Андрей Парабеллум, официальный сайт

Успешный руководитель – кто это?

 

• Главная
• Блог
• Успешный руководитель – кто это?

14.08.2017

Автор: 

Категория: 

Эффективность в бизнесе и жизни

В первую очередь хочу поделиться вопросами, которые наиболее часто задают руководители:

• Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли задачи вовремя?
• Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли задачи качественно на все 100%?
• Как найти время на выполнение своих задач?
• Как найти время на стратегию?
• Как сделать так, чтобы не задерживаться на работе и при этом все успевать?
• Как найти время для себя и близких?

Далее мы расскажем о правильных ответах на перечисленные вопросы, раскроем несколько секретов эффективного распределения задач для персонала, а также поделимся практическими кейсами. А еще речь пойдет о причинах, методах устранения данных ошибок и о том, что необходимо делать, чтобы их не повторять в будущем. Итак, что касается рабочего процесса.

Постановка задач

Часто, когда руководители ставят задачи перед своими подчиненными, то последние не понимают, как их выполнять, но при этом берутся и идут их делать. Каким же образом понять, знает ли ваш подчиненный, как выполнить поставленную задачу или только делает вид, что знает?

Когда вы берете людей на работу, у вас должны быть прописаны цели для вашего департамента. Вы берете подчиненных под цели, а не нанимаете людей потому, что они «хорошие», а потом решаете, чем бы их занять. Когда вы знаете цели в компании для своих подчиненных, вам также необходимо при приеме на работу быть осведомленным касательно личных целей будущего сотрудника. Вы спросите: «Зачем»? Ответ: «Для того чтобы завязать их цели с целями в компании». В  таком случае уже на входе вполне возможно вы отсеете ненужных (не подходящих под цели компании) сотрудников. Если же соискатель знает свои цели —  вы это поймете, и ему интересно то, чем он будет заниматься и для чего, то вы получаете мотивированного специалиста в свой отдел. Далее у вас должна быть прописана полная пошаговая инструкция работы сотрудника. В первое время — это ежедневный подробный функционал. Ни в коем случае не пытайтесь его завалить полным функционалом с первых дней. Гарантирую: человек просто сбежит.

Тут я делюсь первым важным секретом: «люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». И если у вас большая ротация в отделе, то вы сразу можете понять, что дело не в людях.

Далее, когда человек введен в должность и понемногу начинает расти, важно его качественно и равномерно загружать. Что это значит? Пусть он выполняет ежедневные задачи, добавляйте новые и обязательно выделяйте время для обучения в его графике. Какое это обучение: о правилах в компании, о его профильных функциях, общее развитие. 5–6 часов рабочего времени в неделю сотрудник должен посвящать образованию. Вам ведь нужны умные подчиненные! Когда вы ставите новую задачу, всегда должны указать, какой результат вам нужен, когда вы хотите получить результат и каким образом необходимо действовать, чтобы получить данный результат. Все эти параметры вы точно знаете. Ведь ранее вы выполняли эту задачу сами! Идеальная картинка — это когда у вас описана данная задача письменно.

Если уж так случилось, что у вас нет распечатанной инструкции по данной задаче, усадите человека перед собой, расскажите ему, и пусть он записывает. После этого пусть повторит все то, что он понял и записал с ваших слов. Часто бывает так: когда подчиненный зачитывает то, что записал, руководитель узнает много нового об этой задаче. При необходимости повторите еще раз, и пусть подчиненный еще раз ее прочитает. Недостаток данного метода в том, что вы тратите слишком много времени на постановку задачи. Поэтому настоятельно рекомендую прописать ее. Тогда вы сможете просто отправить подчиненному письмо с описанной задачей и уполномочите его написать эссе, как он понял ее. Здесь сразу два плюса:

1. вы не тратите время;
2. ответственность за понимание и выполнение задачи у подчиненного возрастает.

Контроль сроков

После этого необходимо назначить срок, когда вам нужен результат по данной задаче. Важно, когда вы назначаете срок, сократить его. Это будет ваше время на форс-мажоры. Рекомендую оставить зазор в 20% от предполагаемого времени выполнения задачи. Это минимальное время на форс-мажоры. Так, если вы ставите задачу 1-го числа месяца, а результат вам нужен 30-го, то срок для выполнения у подчиненного — до 25-го числа.

Далее — у задачи должны быть контрольные точки. Это точки, благодаря которым вы сможете проверить и убедиться, что все идет по заранее намеченному плану. Минимум должно быть 2 контрольные точки. Максимально их может быть бесконечное количество. Все зависит от длительности и сложности самой задачи. Контроль должны осуществлять вы сами. 

Если вы не проконтролируете, а подчиненный не выполнит по заданному вектору задачу — это будет ваша ошибка, а не его. Ведь контроль — это ваша управленческая функция. Функция подчиненного — выполнять.

Важно: ни при каких обстоятельствах в выполнении поставленной вами задачи вы не должны ничего делать сами. Каждый шаг, каждую мелочь должен делает ваш сотрудник. Вы только контролируете и не более.

Внимание! Наиболее распространенная ошибка руководителя — доделывать или переделывать задачу за своего подчиненного.

Почему этого делать нельзя? Потому что в этот момент вы снимаете ответственность за выполнение задачи с подчиненного и снова водружаете ее на себя. И в случае если задача будет выполнена некачественно или не в срок, то «отмазкой» будет, мол, если бы не вы, то все было бы сделано как надо. А поскольку вы вмешались, то и результат не тот. Или еще одна прекрасная отговорка: «вот если у руководителя не получилось, то как я мог это сделать?».

Не позвольте этому случиться! Вы можете вести задачу только с позиции контролера. А контролер — это человек, который наблюдает за тем, чтобы все происходило правильно и ни в коем случае не вмешивается лично в процесс выполнения задачи.

Мотивация

Итак, когда задача полностью выполнена, даже если ее многократно приходилось корректировать в процессе выполнения, вы обязаны похвалить вашего подчиненного. Произойти это должно публично: на собрании, в корпоративном чате — не суть важно. Главное, это должно произойти официально. И с этого момента ваш подчиненный всегда будет заниматься выполнением данной функции. Как вы понимаете, здесь идет речь о качественном делегировании. Если вы делегируете задачу по всем правилам, в таком случае она больше никогда не вернется к вам и станет функцией вашего подчиненного навсегда.

Открою еще несколько секретов. Когда руководителей спрашиваю, почему же они не делегируют полномочия и функционал, ответы следующие:

• «Я сделаю лучше»;
• «Я сделаю быстрее»;
• «Все равно придется переделывать и т.д.».

На самом деле, есть две причины, почему руководители не делегируют:

1. Они боятся, что их «подсидят». А это означает, что у них самих нет целей в рамках компании. Я имею в виду глобальных целей.
2. Им самим нравится процесс выполнения задачи. Они получают удовольствие от выполнения данных задач. Все. Другого не существует.

Эффективность работы руководителя

Теперь давайте рассмотрим ситуацию, когда руководитель задерживается на работе допоздна. Недаром рабочее время — это 8 часов. Это количество времени является оптимальным для того, чтобы человек был эффективным на своем рабочем месте. Множество исследований было проведено в данной области еще в начале 90-х, позже неоднократно подтверждено. Конечно, можно работать и больше времени, но на результат это никак не влияет — он будет таким же, и не более. А вот усталость будет прибавляться.

Есть еще один важный фактор. Часто руководители занимаются не своими задачами. Руководитель — это человек, который организовывает процесс и следит за тем, чтобы все происходило правильно. Он должен распределить задачи среди своих подчиненных, выставить сроки исполнения и следить за тем, чтобы полученные результаты соответствовали заявленным. Все. В дальнейшем эти результаты необходимо приумножать.

Вторая важная функция руководителя  — стратегия. На стратегию руководитель обязан тратить 20% своего рабочего времени в день. Что же происходит на самом деле? Руководители погружены в рутину собственных задач, их подчиненные болтаются по офису и ходят на перекуры. И да — получают при этом заработную плату.

Как необходимо: руководитель 60% своего времени посвящает своим подчиненным (постановка и контроль задач — описано ранее), 20% — это разработка стратегии и 20% — это запланированное время на форс-мажоры.

Многие возмущаются, как это можно запланировать форс-мажор. Можно! И нужно! Потому что все форс-мажоры в своей работе вы знаете. 

Более того, вы точно знаете, сколько времени они занимают. Вы просто никогда раньше их не считали.

Сейчас в подробности вдаваться не буду — это огромная тема для последующих публикаций. Просто начните планировать, и вы увидите многое сами. Планировать — значит, записывать на бумаге или в электронном виде, техническая сторона не столь принципиальна. Главное, не планировать в голове. К сожалению, многие считают, что думать о задачах — это планирование. Это не так. Большую часть дня вы обязаны посвящать своим подчиненным. Потому что вы — руководитель!

Все успевать

Как же быть успешным не только руководителем, а и мужем/женой, другом, дочерью/сыном? Как разграничить личную жизнь и работу? Большая ошибка руководителей заключается в том, что они берут работу на дом. Или еще хуже — остаются на работе допоздна. Дело в том, что если человек хочет быть успешным в одном направлении, то он обязан направлять внимание не только туда (на работу), а и на свое физическое состояние (высыпаться, правильно питаться, заниматься спортом и т.д.), развиваться в личностном аспекте, общаться с семьей и друзьями. Если он оборвет эти связи, со временем и на работе будут 

возникать сложности. Поэтому точно так же, как и рабочее время, планируйте и всю остальную свою жизнь. Только тогда вы будете ощущать себя счастливым и успешным. Если же вы будете все время уделять только работе, со временем пострадают семья, друзья, вы будете чувствовать себя уставшим, очень скоро даже любимая работа перестанет радовать.

Какой же рецепт успешного руководителя:

1. Планируйте свою жизнь. Делайте это письменно или в электронном виде. Это будет повышать вашу ответственность, тогда вы сможете управлять своей жизнью качественно.
2. Оставляйте работу на работе. Это позволит вам четко выставлять границы между всеми направлениями в жизни.
3. На работе будьте на своем месте. Ваша функция — руководить. Делайте это и не пытайтесь выполнять работу ваших подчиненных. Они этого не оценят, их это порадует.
4. Уделяйте время стратегии ежедневно — это позволит вам четко видеть картину будущего в компании и мотивирует вас на выполнение ваших функций и на рост.
5. Занимайтесь своими подчиненными, но не делайте работу за них.

Успешный руководитель всегда в хорошем настроении. Успешный руководитель всегда является вдохновителем для своих подчиненных. Успешный руководитель всегда является примером для подражания для своих подчиненных.

Я уверена, что вы достойны всего этого и даже больше.

Теги: 

мотивация

персонал

постановка задачи

цели

Успешный руководитель – кто это? Успешный руководитель – кто это? Оксана Долгова

Эффективность любого бизнеса зависит не только от его финансовых возможностей, монопольной позиции на рынке и еще многих чисто бизнесовых факторов.

Не менее важна продуктивность работы персонала, правильное распределение обязанностей, делегирование задач и своевременность их выполнения. В рамках статьи поговорим о тайм-менеджменте, эффективности руководителя и его управленческих ошибках, из-за которых уходят профессиональные сотрудники.

В первую очередь хочу поделиться вопросами, которые наиболее часто задают руководители:

• Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли задачи вовремя?
• Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли задачи качественно на все 100%?
• Как найти время на выполнение своих задач?
• Как найти время на стратегию?
• Как сделать так, чтобы не задерживаться на работе и при этом все успевать?
• Как найти время для себя и близких?

Далее мы расскажем о правильных ответах на перечисленные вопросы, раскроем несколько секретов эффективного распределения задач для персонала, а также поделимся практическими кейсами. А еще речь пойдет о причинах, методах устранения данных ошибок и о том, что необходимо делать, чтобы их не повторять в будущем. Итак, что касается рабочего процесса.

Постановка задач

Часто, когда руководители ставят задачи перед своими подчиненными, то последние не понимают, как их выполнять, но при этом берутся и идут их делать. Каким же образом понять, знает ли ваш подчиненный, как выполнить поставленную задачу или только делает вид, что знает?

Когда вы берете людей на работу, у вас должны быть прописаны цели для вашего департамента. Вы берете подчиненных под цели, а не нанимаете людей потому, что они «хорошие», а потом решаете, чем бы их занять. Когда вы знаете цели в компании для своих подчиненных, вам также необходимо при приеме на работу быть осведомленным касательно личных целей будущего сотрудника. Вы спросите: «Зачем»? Ответ: «Для того чтобы завязать их цели с целями в компании». В  таком случае уже на входе вполне возможно вы отсеете ненужных (не подходящих под цели компании) сотрудников. Если же соискатель знает свои цели —  вы это поймете, и ему интересно то, чем он будет заниматься и для чего, то вы получаете мотивированного специалиста в свой отдел. Далее у вас должна быть прописана полная пошаговая инструкция работы сотрудника. В первое время — это ежедневный подробный функционал. Ни в коем случае не пытайтесь его завалить полным функционалом с первых дней. Гарантирую: человек просто сбежит.

Тут я делюсь первым важным секретом: «люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». И если у вас большая ротация в отделе, то вы сразу можете понять, что дело не в людях.

Далее, когда человек введен в должность и понемногу начинает расти, важно его качественно и равномерно загружать. Что это значит? Пусть он выполняет ежедневные задачи, добавляйте новые и обязательно выделяйте время для обучения в его графике. Какое это обучение: о правилах в компании, о его профильных функциях, общее развитие. 5–6 часов рабочего времени в неделю сотрудник должен посвящать образованию. Вам ведь нужны умные подчиненные! Когда вы ставите новую задачу, всегда должны указать, какой результат вам нужен, когда вы хотите получить результат и каким образом необходимо действовать, чтобы получить данный результат. Все эти параметры вы точно знаете. Ведь ранее вы выполняли эту задачу сами! Идеальная картинка — это когда у вас описана данная задача письменно.

Если уж так случилось, что у вас нет распечатанной инструкции по данной задаче, усадите человека перед собой, расскажите ему, и пусть он записывает. После этого пусть повторит все то, что он понял и записал с ваших слов. Часто бывает так: когда подчиненный зачитывает то, что записал, руководитель узнает много нового об этой задаче. При необходимости повторите еще раз, и пусть подчиненный еще раз ее прочитает. Недостаток данного метода в том, что вы тратите слишком много времени на постановку задачи. Поэтому настоятельно рекомендую прописать ее. Тогда вы сможете просто отправить подчиненному письмо с описанной задачей и уполномочите его написать эссе, как он понял ее. Здесь сразу два плюса:

1. вы не тратите время;
2. ответственность за понимание и выполнение задачи у подчиненного возрастает.

Контроль сроков

После этого необходимо назначить срок, когда вам нужен результат по данной задаче. Важно, когда вы назначаете срок, сократить его. Это будет ваше время на форс-мажоры. Рекомендую оставить зазор в 20% от предполагаемого времени выполнения задачи. Это минимальное время на форс-мажоры. Так, если вы ставите задачу 1-го числа месяца, а результат вам нужен 30-го, то срок для выполнения у подчиненного — до 25-го числа.

Далее — у задачи должны быть контрольные точки. Это точки, благодаря которым вы сможете проверить и убедиться, что все идет по заранее намеченному плану. Минимум должно быть 2 контрольные точки. Максимально их может быть бесконечное количество. Все зависит от длительности и сложности самой задачи. Контроль должны осуществлять вы сами. 

Если вы не проконтролируете, а подчиненный не выполнит по заданному вектору задачу — это будет ваша ошибка, а не его. Ведь контроль — это ваша управленческая функция. Функция подчиненного — выполнять.

Важно: ни при каких обстоятельствах в выполнении поставленной вами задачи вы не должны ничего делать сами. Каждый шаг, каждую мелочь должен делает ваш сотрудник. Вы только контролируете и не более.

Внимание! Наиболее распространенная ошибка руководителя — доделывать или переделывать задачу за своего подчиненного.

Почему этого делать нельзя? Потому что в этот момент вы снимаете ответственность за выполнение задачи с подчиненного и снова водружаете ее на себя. И в случае если задача будет выполнена некачественно или не в срок, то «отмазкой» будет, мол, если бы не вы, то все было бы сделано как надо. А поскольку вы вмешались, то и результат не тот. Или еще одна прекрасная отговорка: «вот если у руководителя не получилось, то как я мог это сделать?».

Не позвольте этому случиться! Вы можете вести задачу только с позиции контролера. А контролер — это человек, который наблюдает за тем, чтобы все происходило правильно и ни в коем случае не вмешивается лично в процесс выполнения задачи.

Мотивация

Итак, когда задача полностью выполнена, даже если ее многократно приходилось корректировать в процессе выполнения, вы обязаны похвалить вашего подчиненного. Произойти это должно публично: на собрании, в корпоративном чате — не суть важно. Главное, это должно произойти официально. И с этого момента ваш подчиненный всегда будет заниматься выполнением данной функции. Как вы понимаете, здесь идет речь о качественном делегировании. Если вы делегируете задачу по всем правилам, в таком случае она больше никогда не вернется к вам и станет функцией вашего подчиненного навсегда.

Открою еще несколько секретов. Когда руководителей спрашиваю, почему же они не делегируют полномочия и функционал, ответы следующие:

• «Я сделаю лучше»;
• «Я сделаю быстрее»;
• «Все равно придется переделывать и т.д.».

На самом деле, есть две причины, почему руководители не делегируют:

1. Они боятся, что их «подсидят». А это означает, что у них самих нет целей в рамках компании. Я имею в виду глобальных целей.
2. Им самим нравится процесс выполнения задачи. Они получают удовольствие от выполнения данных задач. Все. Другого не существует.

Эффективность работы руководителя

Теперь давайте рассмотрим ситуацию, когда руководитель задерживается на работе допоздна. Недаром рабочее время — это 8 часов. Это количество времени является оптимальным для того, чтобы человек был эффективным на своем рабочем месте. Множество исследований было проведено в данной области еще в начале 90-х, позже неоднократно подтверждено. Конечно, можно работать и больше времени, но на результат это никак не влияет — он будет таким же, и не более. А вот усталость будет прибавляться.

Есть еще один важный фактор. Часто руководители занимаются не своими задачами. Руководитель — это человек, который организовывает процесс и следит за тем, чтобы все происходило правильно. Он должен распределить задачи среди своих подчиненных, выставить сроки исполнения и следить за тем, чтобы полученные результаты соответствовали заявленным. Все. В дальнейшем эти результаты необходимо приумножать.

Вторая важная функция руководителя  — стратегия. На стратегию руководитель обязан тратить 20% своего рабочего времени в день. Что же происходит на самом деле? Руководители погружены в рутину собственных задач, их подчиненные болтаются по офису и ходят на перекуры. И да — получают при этом заработную плату.

Как необходимо: руководитель 60% своего времени посвящает своим подчиненным (постановка и контроль задач — описано ранее), 20% — это разработка стратегии и 20% — это запланированное время на форс-мажоры.

Многие возмущаются, как это можно запланировать форс-мажор. Можно! И нужно! Потому что все форс-мажоры в своей работе вы знаете. 

Более того, вы точно знаете, сколько времени они занимают. Вы просто никогда раньше их не считали.

Сейчас в подробности вдаваться не буду — это огромная тема для последующих публикаций. Просто начните планировать, и вы увидите многое сами. Планировать — значит, записывать на бумаге или в электронном виде, техническая сторона не столь принципиальна. Главное, не планировать в голове. К сожалению, многие считают, что думать о задачах — это планирование. Это не так. Большую часть дня вы обязаны посвящать своим подчиненным. Потому что вы — руководитель!

Все успевать

Как же быть успешным не только руководителем, а и мужем/женой, другом, дочерью/сыном? Как разграничить личную жизнь и работу? Большая ошибка руководителей заключается в том, что они берут работу на дом. Или еще хуже — остаются на работе допоздна. Дело в том, что если человек хочет быть успешным в одном направлении, то он обязан направлять внимание не только туда (на работу), а и на свое физическое состояние (высыпаться, правильно питаться, заниматься спортом и т.д.), развиваться в личностном аспекте, общаться с семьей и друзьями. Если он оборвет эти связи, со временем и на работе будут 

возникать сложности. Поэтому точно так же, как и рабочее время, планируйте и всю остальную свою жизнь. Только тогда вы будете ощущать себя счастливым и успешным. Если же вы будете все время уделять только работе, со временем пострадают семья, друзья, вы будете чувствовать себя уставшим, очень скоро даже любимая работа перестанет радовать.

Какой же рецепт успешного руководителя:

1. Планируйте свою жизнь. Делайте это письменно или в электронном виде. Это будет повышать вашу ответственность, тогда вы сможете управлять своей жизнью качественно.
2. Оставляйте работу на работе. Это позволит вам четко выставлять границы между всеми направлениями в жизни.
3. На работе будьте на своем месте. Ваша функция — руководить. Делайте это и не пытайтесь выполнять работу ваших подчиненных. Они этого не оценят, их это порадует.
4. Уделяйте время стратегии ежедневно — это позволит вам четко видеть картину будущего в компании и мотивирует вас на выполнение ваших функций и на рост.
5. Занимайтесь своими подчиненными, но не делайте работу за них.

Успешный руководитель всегда в хорошем настроении. Успешный руководитель всегда является вдохновителем для своих подчиненных. Успешный руководитель всегда является примером для подражания для своих подчиненных.

Я уверена, что вы достойны всего этого и даже больше.

7 убеждений, которыми вы должны обладать

Успешный руководитель умеет менять своих сотрудников к лучшему. Они видят в них больше талантов, чем в себе самих. Они помогают научиться им увидеть весь свой потенциал. Хорошие руководители заслуживают доверие и восхищение своими действиями. Итак, какие убеждения присущи самым лучшим и эффективным боссам?

1. Развитие нужно поощрять, а не пытаться задавить

Посредственные руководители опасаются умных и трудолюбивых сотрудников, полагая, что они превзойдут их или заставят их выглядеть некомпетентными. Они стесняются делиться информацией или давать больше полномочий. Успешный руководитель, напротив, с удовольствием наблюдает за тем, как развиваются его сотрудники. Он всегда делает все возможное, чтобы вырастить новых лидеров.

2. Сотрудники – это люди, а не клоны

Посредственные руководители смешивают в общую массу всех своих сотрудников, пытаясь мотивировать, вознаграждать и учить всех одинаково. Эффективные руководители относятся к людям как к личностям. Они уважают тот факт, что у каждого присутствует своя мотивация и свой стиль обучения.

Читайте также: 10 навыков, необходимых для успешной карьеры

3. Сотрудники – равные, а не подчиненные

Посредственные руководители относятся к своим сотрудникам так, словно они несмышленые дети. Они считают, что им нужен постоянный контроль. Такие руководители полагают, что их роль заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение правил, удостовериться, что все идет своим путем, и следить за всеми ошибками, которые допускают сотрудники. Эффективные руководители считают своих работников равными. Они знают, что их сотрудники сами могут принимать свои решения. Такие руководители дают понять, что они ценят и доверяют им, и вмешиваются лишь тогда, когда это оправдано и необходимо.

4. Работа должна приносить удовольствие

Очень часто руководители воспринимают работу как нечто, что каждый работник обязан выполнять, хочет он того или нет. Они считают, что их роль заключается в том, чтобы сотрудники не расслаблялись и не ленились. В свою очередь, эффективные руководители любят свою работу и стараются сделать так, чтобы сотрудники тоже получали от неё удовольствие. Они дают людям такие задания, которые согласуются с их сильными сторонами, желаниями и талантами.

5. Хорошие результаты приносит разнообразие, а не единомыслие

Посредственные руководители хотят, чтобы идеи сотрудников соответствовали их собственным, и из-за этого они пытаются нанимать единомышленников. Они поощряют своих сотрудников в том случае, если их мнения совпадают. Эффективные руководители, напротив, активно ищут самых разнообразных людей с новыми нестандартными идеями и мышлением.

Читайте также: Задайте себе эти 4 вопроса, чтобы понять, чего вы хотите от жизни

6. Мотивация приходит от вдохновения, а не от страдания

Очень много руководителей считают, что строгие правила позволяют сотрудникам эффективно работать. По их мнению, люди должны бояться увольнений, гнева и наказаний, чтобы выполнять свою работу на 100 %. В результате сотрудники стараются просто выжить на работе. Они не заботятся о компании или о клиентах – они заботятся только о том, чтобы сохранить свою работу и не разозлить своего руководителя. Эффективные руководители стимулируют своих работников, пытаясь дать им вдохновение. Они знают, что люди будут охотно реагировать на их заразительную энергию, цели и стремления.

7. Изменения – это новые возможности. Успешный руководитель это понимает

Посредственные руководители действуют под девизом «Мы всегда делали таким образом». Они считают, что изменения не нужны, и что они приносят больше вреда, чем пользы. Эффективные руководители рассматривают изменения как возможности для улучшения. Они постоянно модернизируют пути решения задач и стараются быть примером для своей команды.

Текст: Flytothesky.ru

Читайте также:
Как стать эффективным лидером: 10 советов

Поделитесь постом с друзьями!

Что значит быть лидером?

Что для вас значит слово «лидерство»? Означает ли это, что вы хорошо справляетесь со своей работой, пользуетесь популярностью или отвечаете за всех? Каждый генеральный директор и владелец бизнеса в мире стремится быть хорошим лидером, но как вы можете быть хорошим лидером, если вы не понимаете, что на самом деле означает лидерство?

Лидерство не имеет универсального решения, и нет волшебной формулы, которая мгновенно сделает вас великим лидером. Вместо этого требуется время и самоотверженность, чтобы научиться достигать поставленных целей и вдохновлять других следовать за вами и делать то же самое. У каждого есть свои способы сделать это, будь то вознаграждение, предоставление большей свободы в рабочих ролях или застревание на работе вместе с вашими сотрудниками. Каждый подход работает по-своему для каждого, но лидерам каждого типа требуется время, чтобы определить свой стиль.

У каждого великого лидера есть шесть общих характеристик, и именно эти характеристики помогают ему добиться успеха. Каждый выдающийся лидер развивал и оттачивал свои лидерские навыки, постоянно учась и развиваясь с течением времени, чтобы добиться успеха в лидерстве.

Стойкость

Быть лидером может быть непросто. Существует баланс между созданием стратегии и поддержкой и руководством других в реализации этой стратегии для управления. Политика и давление, связанные с пребыванием на руководящей должности, могут утомлять в хороший день и подавлять в плохой день. Принятие решений, влияющих на бизнес и команду людей, следующих за вами, – это обязанность, которая иногда может создавать чувство напряжения. Формирование гибкого мышления часто является недостающим звеном для лидеров, которые не хотят останавливаться на достигнутом, а хотят быть исключительными лидерами. Устойчивость — это ключ к эффективному решению задач лидерства и повышению эффективности лидерства, чтобы преуспеть на вашей руководящей должности.

Гибкость

Способность быть гибким, пожалуй, один из самых важных элементов хорошего лидера. Не все пойдет так, как планировалось, и где-то в пути кто-то бросит гаечный ключ в работу. Конкуренты могут изменить свою тактику, правительство может ввести новые правила, поставщики могут столкнуться со своими проблемами, или даже стихийные бедствия могут остановить прогресс. По-настоящему великий лидер способен быстро приспособиться к этим новым ситуациям и найти выход из них, а не погрязнуть в несчастье, сдаться или попытаться все равно продолжать план.

Общение

Умение эффективно общаться является фундаментальным навыком для любого, кто хочет добиться успеха в бизнесе. Но общение не всегда заключается в произнесении правильных слов. Это также означает, что вы способны сопереживать своей команде и выполнять обещания, данные в этих вдохновляющих речах. Проявить свои сильные стороны и излучать уверенность в том, как вы общаетесь, — это один из самых мощных инструментов, которыми может владеть лидер.

Мужество

Мужество — штука непостоянная, но невероятно важная для великого лидера. Лидер должен быть в состоянии постоять за себя и отстаивать то, во что он верит. Иметь мужество делать то, что, по вашему мнению, сработает, иногда бывает одной из самых трудных задач. С мужеством также приходят решимость и терпение — способность твердо держаться и не поддаваться негативу или давлению, чтобы рухнуть, и терпение продолжать идти по трудной дороге, пока они не дойдут до конца с высоко поднятой головой, независимо от исхода. .

Смирение и присутствие

Хороший лидер часто привлекает внимание всей комнаты, иногда даже не говоря ни слова. Этот уровень присутствия — это не то, чем вы обладаете с рождения. Это качество нужно заслужить уважением ваших сотрудников, упорным трудом и честностью на каждом этапе пути. Присутствие часто является результатом смирения лидера. Отчужденность или превосходство над сотрудниками может вызвать неприязнь и срыв, что приведет к негативной обстановке. Вместо этого хороший лидер может слушать своих сотрудников, говорить на их уровне и завоевывать их доверие.

Ответственность

И, наконец, мы подошли к последнему из шести качеств – ответственности. Способность поднять руку и признать, что вы сделали что-то не так, никогда не дается легко. Когда есть вина, которую нужно принять за ошибку в бизнесе, владелец и лидер должны принять ее. Но ответственность также означает возможность вознаграждать и поздравлять своих сотрудников, а также распространять похвалы и признательность там, где это уместно, может иметь большое значение. Когда владелец бизнеса способен признать вину и передать поздравления тем, кто действительно этого заслуживает, рождается лидер.

Но есть и суровые реалии…

Быть хорошим лидером — это не только солнце и радуга. Иногда вам придется принимать трудные или непопулярные решения или сохранять позитивный настрой, даже если вы на самом деле в это не верите. Именно здесь ваше лидерское мышление будет определять разницу между посредственным и исключительным лидерством. Ваша компания может достичь поставленных вами целей только в том случае, если вы будете на переднем крае, подавая пример, мотивируя и поощряя своих сотрудников к координации и сосредоточенности. Если вы выходите на «новый рубеж», то будут ошибки, просчеты и неопытность всех участников этого нового предприятия. В подобных ситуациях именно ваше лидерство определяет, добьетесь ли вы успеха или потерпите неудачу. В конечном счете, существует множество различных стилей лидерства, но каждое из этих качеств является важным элементом.

Если вы заинтересованы в развитии своих лидерских навыков, свяжитесь с нами, чтобы узнать больше о наших программах Leadership Edge.

 

Мы спросили людей, что отличает хорошего лидера, и вот что они сказали

Хорошее лидерство. В бесчисленных книгах, семинарах, TED Talks и статьях пытались объяснить, что это такое и как этому подражать. Но что на самом деле означает для нас в повседневной жизни?

Вместо того, чтобы брать интервью у другого организационного психолога или эксперта по менеджменту, я решил спросить своих ближайших друзей и коллег, что для них значит хорошее лидерство.

Из чего состоит хорошее руководство?

Мой вопрос задавал меня (виртуально) из Загреба в Бангкок в крошечный городок в горах Айдахо. Респонденты имеют разное происхождение: от директора частной школы до кочевого художника и даже медсестры скорой помощи.

Я задал им всем этот вопрос: Что делает человека хорошим лидером? Вот что они должны были сказать.

Надежность

«Хорошему лидеру кто-то, кому вы можете доверять и кто способен задействовать весь потенциал своей команды. Наиболее важным качеством лидера является способность вдохновлять членов команды на действия, которые приведут к достижению общего видения. Я определенно верю в то, что нужно подавать пример; это лучший способ продвигать передовой опыт и общие ценности».

— Лука, компьютерный инженер, Загреб, Хорватия

От стажировки в шведской компании на Шри-Ланке до работы в сфере продаж в Новой Зеландии Лука, уроженец Хорватии, имеет профессиональный опыт работы в разных культурах, поэтому мне было любопытно, меняется ли его определение хорошего лидерства в зависимости от страны. Его ответ? №

Доверие всегда желательно. В опросе YPO Global Pulse о доверии, в котором приняли участие почти 3000 генеральных директоров в 115 странах, 95% из них заявили, что создание и поддержание доверия с заинтересованными сторонами является первоочередной задачей, но даже половине (40%) не легко сделать это с сотрудниками.

. Очевидно, что лидеры испытывают затруднения в этой области, но есть проверенные способы завоевать доверие в вашей команде.

Ставить других на первое место

“ Лидерство начинается с уважения . Представьте, что вы обедаете с другими людьми: знаете ли вы одного человека, который ждет, пока всех обслужат, прежде чем начать есть? Или тот, кто наполняет чашки всех, прежде чем наполнить свою? Ну, это маленькие жесты, которые заслуживают моего уважения». — Гильермо Лопес Олмос, менеджер по экспорту, Испания

Большинство из нас воспитывали в уважении к тем, кто занимает руководящие должности. Но цитата Гильермо заставила меня задуматься: стараются ли те, кто находится у власти, уважать тех, кем они руководят?

Как оказалось, для сотрудников это важнее, чем мы можем себе представить. В ходе опроса почти 20 000 сотрудников по всему миру, проведенного Harvard Business Review, исследователи обнаружили, что уважительное отношение к работникам — это первое, что могут сделать руководители, если они хотят, чтобы их сотрудники были счастливы и здоровы.

Уважение имело большее значение, чем признание, признательность, возможности роста и обратная связь. Сотрудники, которые чувствовали себя уважаемыми, имели на 56 % лучшее здоровье и самочувствие, на 89 % большую удовлетворенность работой и 9На 2% выше фокус.

Справедливость и равенство

«Я думаю, что хороший лидер — это тот, кто руководит с состраданием и сочувствием, а не с эгоизмом. Они не доминируют, а поощряют вклад в групповой успех. Тем не менее, они удобны и способны принимать решения, когда это необходимо. Хороший лидер этичен и

имеет хороший моральный компас, основанный на справедливости и равенстве ».  — Ники Пост, писатель, художник и кочевник, Турция 

Ники была единственным человеком, у которого я брала интервью, который конкретно упомянул справедливость и равенство в своем определении хорошего лидерства, что хорошо согласуется с тем, как мы познакомились. Мое первое общение с ней произошло на ужине в честь дня рождения общего друга, где я наблюдал, как Ники терпеливо объясняет другому гостю, почему термин, который он часто использовал, был женоненавистническим и вредным (то, что я слишком боялся сделать).

Ее призыв к справедливости и равенству имеет смысл: лидеры занимают руководящие должности, а те, кто обладает властью, лучше всего способны исправить несправедливость. Лидер с твердым моральным компасом сможет указать своим последователям правильное направление, сделав правильные поступки обязательными в культуре организации. Интересно, скольких корпоративных скандалов можно было бы избежать, если бы был хотя бы один лидер, способный противостоять правонарушениям.

Сообщение заманчивого видения

«В Servant Leadership Роберт Гринлиф сказал, что искатели делают пророков, имея в виду, что вы являетесь лидером только в том случае, если люди хотят следовать за вами. И чтобы побудить людей следовать за вами, нужно нечто большее, чем хорошие манеры и приятный темперамент. Вы должны быть в состоянии передать ясное и убедительное видение, которое настолько заманчиво, что люди не могут не присоединиться к вам в вашем путешествии». — Джеймс Маккаммон, старший программный менеджер Microsoft, Нью-Йорк

Придуманный Гринлифом в его оригинальном эссе на эту тему, лидерство-слуга характеризуется желанием служить, а не жаждой власти.

А руководство-слуга полезно как для сотрудников, так и для организаций. Одно исследование, опубликованное в академическом журнале SAGE Open , показало, что лидерство в качестве слуги повышает доверие между начальником и подчиненным, особенно аффективное доверие, которое представляет собой чувство безопасности и сопереживания. Другие исследования показали, что компании, управляемые слугами, приносят более высокую прибыль.

Самосознание и сострадание

«Для меня хороший лидер — это тот, кто осознает себя, сострадателен и обладает способностью передумать. Эти атрибуты могут быть оценены по-разному у каждого человека, но я искренне верю, что все они необходимы для эффективного лидерства».

— София Ли, внештатный писатель, Миннеаполис, Миннесота

Как владелец индивидуального бизнеса я часто рассматривал лидерство как абстрактное понятие — то, о чем я беру интервью у людей и пишу статьи, но не то, что я испытываю или демонстрирую ежедневно. Однако то, чем поделилась со мной София, изменило мой взгляд на лидерство как фрилансера:

«Даже сейчас, как бизнес один, я много думаю о лидерстве. Размышление о том, каким лидером я хотел бы быть, если бы у меня были сотрудники, помогает мне принимать бизнес-решения. Например, я бы никогда не установил крайний срок, который требовал бы, чтобы мой сотрудник работал в выходные дни, так зачем мне делать это для себя? Точно так же я никогда не стал бы ругать сотрудника за ошибку, так почему бы мне не проявить такое же сострадание к себе?»

Как индивидуальный предприниматель, я веду самого важного человека в своей жизни: самого себя.

София помогла мне понять, что эффективный лидер начинается с сострадания к себе.

Выявление лучшего в людях

«Хорошее руководство — это не диктатура. Вместо этого он основан на взаимном уважении, общении, подотчетности и личном примере. Хорошие лидеры вдохновляют людей на великие дела ».   — Тиффани Алекси, брокер/владелец Alexy Realty Group, Кэри, Северная Каролина

До того, как начать свой бизнес в сфере недвижимости, Тиффани работала под руководством самых разных лидеров с разными личностями, взглядами и стилями.

«Некоторых я боялась, — сказала она мне, — а над другими я работала изо всех сил».

Качества лидеров, которые вдохновили ее на самые большие усилия? Все черты, которые она описала выше: уважение, общение, ответственность и личный пример.

Стиль руководства тех, кого она боялась, известен как автократический или авторитарный, когда лидер командует, не спрашивая совета у команды. Этот стиль, как правило, осуждается в современном менеджменте, но он может работать в определенных ситуациях, например, в кризисной ситуации, когда решающее значение имеют быстрые и уверенные решения. Авторитарное руководство прямолинейно и выполняет свою работу, но может повредить моральному духу и посеять недоверие. Другими словами, это может работать, но редко вдохновляет на большую работу.

Знать, когда начинать

«Признание сильных и слабых сторон членов команды важно, но я считаю, что для хорошего лидера еще важнее уметь вдохновлять члена команды развивать свои сильные стороны и преодолевать свои слабости. Лидеры должны иметь возможность делегировать полномочия и контролировать, но личный пример

также важен. Я ничего не прошу у тех, кого веду, если не готов сделать это сам, когда это необходимо».  – Эрин Такер, дипломированная медсестра/медсестра скорой медицинской помощи, Сент-Мэрис, Айдахо

Рабочая среда Эрин — отличный пример того, когда авторитарное лидерство может быть идеальным (при сочетании с размышлениями и открытостью). Поскольку ее работа связана с ситуациями жизни или смерти, Эрин и ее коллеги-медсестры должны переключиться в режим авторитарного лидера и сделать все возможное, чтобы спасти жизнь пациента.

«Скорая помощь требует сильных, прямолинейных личностей, — сказала она, — медсестер, которые не боятся взять на себя ответственность в один момент, а в другой — учиться у товарищей по команде».

И последняя часть является ключевой: знать, когда нужно переключиться с захвата руля на передачу управления тому, кто способен.

Лицом к лицу с суровой правдой

«Кто-то, кто может посмеяться с домработницей, рассказать историю некоторым клиентам, чтобы они почувствовали себя важными, и задать нужный тон с конфликтующими сотрудниками. Мне нравится метафора похода. Сколько лидеров, лишенных служебных помещений, костюмов и должностей, могли бы провести группу людей по тропе в темноте, в лесу, под дождем, в безопасное место и приют и не брать за это кредит? — Стивен Декстер-младший, директор старшей школы Американской международной школы Хорватии, Загреб, Хорватия

Как человек, помогающий своей школе справиться с пандемией, Стивен совершенно реальным образом провел своих сотрудников и учеников через «темный дождливый лес» вспышки и последовавших за этим закрытий в Загребе.

Неудивительно, что одним из принципов, которым руководствуется Стивен в лидерстве, является «способность смотреть правде в глаза», взятая из «13 моделей поведения лидеров с высоким уровнем доверия» Стивена Кови (автора популярной книги по самопомощи, 9).0009 7 навыков высокоэффективных людей ).

«Многим лидерам не нужны плохие новости, — сказал мне Стивен. «Они не хотят смотреть в лицо горькой правде, опасаясь, что дискомфорт поставит под угрозу их положение».

Мужество

«Природная смелость и настойчивость , способность брать на себя ответственность и непредубежденность. Способность вдохновить команду летать, стоя одной ногой на земле и прикрывая спину». — Айварс Липенитис, специалист по стратегии выхода на рынок B2B Tech, Латвия

Айварс запустил слишком много предприятий, чтобы я мог уследить за ними (серьезно, я пытался заставить его объяснить мне их все и просто сдался). Но достаточно сказать, что во многом на его взгляды на лидерство повлияло его участие в стартапах — как собственных, так и основателей, которых он консультирует.

Мужество обязательно должно быть у лидеров в предприятиях, где все шансы против них. Я хочу отметить, что мужество, как однажды сказал Франклин Д. Рузвельт, — это не отсутствие страха. Наоборот, это делать то, что вас пугает. (Чтобы делать то, что вас не пугает, храбрости не требуется.)

Адаптивность

«Хорошим руководителем является тот, кто может общаться с каждым членом команды на индивидуальном уровне, в то же время коллективно направляя их на уровне группы, для достижения определенных бизнес-целей. Хороший лидер способен сливаться с командой и работать бок о бок со своими коллегами, но также способен занимать более высокую роль в команде и при необходимости делегировать работу, не вызывая у команды серьезных сомнений в своих способностях руководить. . Хороший лидер берет на себя полную ответственность за результат работы своей команды». — Бьянка Вермеулен, владелец и виртуальный помощник Beyond Business Virtual Services, Джорджия

Для меня лидерское качество, к которому сводится ответ Бьянки, — это приспособляемость. Когда вы у руля, вы никогда не знаете, что может произойти на вашем пути (гм, глобальная пандемия, кто-нибудь?). Приспособляемость с примесью смирения имеет решающее значение. Хороший лидер никогда не будет «слишком высокомерным» лезть в окопы со своей командой, чтобы выполнить работу, даже если она становится грязной.

Меньше эгоизма, больше эмпатии

«Хороший лидер — это тот, кто способен отделить свое эго от работы . Они в первую очередь признают, что все люди — люди, и что чей-либо результат не отражает их ценности — или их лидера — и относятся к другим таким образом, который поддерживает это». — Эдна Чжоу, писатель и фотограф, Бангкок, Таиланд

Эдна была вторым человеком в этом списке, кто упомянул, что хорошие лидеры не имеют огромного эго, что является довольно важным признаком того, что плохие лидеры часто бывают. Прежде чем отправить мне свой ответ, Эдна поразмышляла обо всех не очень хороших начальниках, которые у нее были, и о том, что отличало их от лидеров, которыми она восхищается.

«Все сводилось к эмпатии, — сказала она мне. «И я думаю, что недостаток эмпатии в роли лидера частично связан с неспособностью отделить эго от ценности. Многие люди не уверены в собственной ценности, поэтому они пытаются компенсировать это, находя внешнее подтверждение через работу или других людей, и как только проект или подчиненный терпят неудачу, они принимают это слишком близко к сердцу и думают. это как-то отражает их эффективность как лидера».

Что такое хорошее лидерство? Обсуждение продолжается…

Если бы все были согласны с тем, что такое хорошее лидерство, вы бы сейчас не читали эту статью.