Способы управления персоналом: Методы управления персоналом — СКБ Контур

Обзор систем и методов управления персоналом в организации

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

Отличительные черты:

• Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
• Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
• Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

• Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
• Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
• Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
• Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:

• Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
• Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
• Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
• Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов:

• Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
• Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
• Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
• Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
• Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
• Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
• Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.

Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок

Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:

• Руководящие функции.
• Ответственность за процессы.
• Самостоятельность работы.
• Количество опыта в сфере и организации.
• Компетенции и квалификация.
• Сложность труда.
• Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела.

Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:

• Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
• Провести бюджетирование затрат на персонал.
• Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
• Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
• Заняться разработкой методов оценки персонала.
• Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.

Всему этому полноценно и комплексно мы учим на специальном курсе «Управление персоналом: от стратегии до оценки эффективности». В нем есть два практикума от действующих профессионалов из крупных компаний — по грейдированию и разработке KPI. Преподаватели Русской Школы управления объяснят, как провести интервью по компетенциям, каким образом использовать результаты оценки сотрудников, как совершенствовать систему грейдирования и какова структура нематериальной мотивации. В том числе поделятся методами снижения затрат на персонал в кризисных условиях.

Смотрите также: О курсе «Директор по персоналу»

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Методы управления персоналом | Forward Telecom

Развитие и успех бизнеса зависит от сотрудников, а продуктивность и профессионализм коллектива — от организованных методов управления персоналом, которые соответствуют отрасли и ценностям компании. В статье рассказываем, как оптимизировать управление и контроль подчиненных с помощью информационных технологий.

Традиционно методы управления персоналом делятся на три вида.

• Административные. Подразумевается полная организация рабочего пространства и рабочего времени сотрудников, регуляция должностных обязанностей и штатного расписания. Для разделения целей и направлений деятельности отделов разрабатывается структура компании и схема взаимодействия подразделений. К административным методам управления персоналом в организации относятся приказы, планирование рабочего времени и контроль за выполнением задач.
• Экономические. К этому типу относят приемы управления персоналом, связанные с финансами, денежными и материальными поощрениями. Помимо заработной платы, премий, KPI и бонусов в экономическую группу входят страхование, оплата питания, компенсация проезда и мобильной связи. Сюда же можно отнести корпоративные программы со скидками на абонементы в бассейн, фитнес-клуб и другие.
• Социально-психологические методы направлены на создание комфортного рабочего климата, разрешение конфликтных ситуаций, стимуляцию сотрудников, удовлетворение эстетических и моральных потребностей в рамках рабочей деятельности. К этому виду относятся корпоративные мероприятия, профилактические беседы, организованные соревнования между сотрудниками одного отдела или нескольких подразделений. Украшение офиса к празднику, поздравления с Днем Рождения, доски почета, живые уголки, “фруктовые” и“сладкие” дни — это методы социально-психологического воздействия на коллектив.

На современные основные методы управление персоналом накладывают отпечаток тенденции XXI века:

• Ненормированный рабочий день. В корпорации Google сотрудники могут работать по ночам, час в день или круглыми сутками — важен только конечный результат. Такая схема проникает во все сферы бизнеса, приучая работников ориентироваться на достижение цели и не ограничивая сам процесс.
• Фриланс и удаленная работа. В Европе за первое десятилетие 2000-х годов количество фрилансеров выросло на 82%. Нахождение сотрудника в офисе уже необязательно, и многие специалисты выбирают схему работы из дома или кафе. Многие уезжают за границу и работают из других стран.
• Демократичный стиль управления. Управленец-диктатор становится больше исключением, чем правилом.
• Юридическая подкованность сотрудников. Работники изучают свои права и возможности, не упуская случая отстоять свою правоту или получить от работодателя заслуженную компенсацию.
• Тесная связь с технологиями. Корпоративные мобильные приложения разрабатываются даже для работников завода, не говоря уже об офисных сотрудниках. Те окружены телефонией, корпоративными мессенджерами и порталами, учетными системами. IT-технологии частично берут методическое управление персоналом на себя, отслеживая ежедневные задачи и сроки исполнения обязательств. Например, система Forward WFM без вмешательства руководителя контролирует полный цикл выполнения монтажных и сервисных работ: от планирования и выполнения KPI работников до фиксации бригадами выполненных работ и контроля SLA.

Программа интегрируется с учетными системами и дополняет административные способы управления персоналом, рассылая автоматические уведомления руководителям при малейшем нарушении сроков или протоколов. В системе зафиксированы четкие инструкции и схемы, по которым должны работать монтажные и сервисные команды, поэтому любое отклонение от нормы фиксируется и может быть аргументированно предъявлено работникам. Выездной характер работы бригад — не проблема, сотрудники регистрируют факт и параметры подключения абонентов в мобильном приложении, а программа определяет время и геолокацию выполнения работ.

Неважно, на какие методы управления персоналом делает упор ваша компания: на планировании, отчетности и контроле базируется работа всего коллектива. И если есть способ автоматизировать управление сервисного подразделения, почему бы это не сделать?

7. Методы и принципы управления персоналом. Управление персоналом

7. Методы и принципы управления персоналом

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.

2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе)

3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы (от лат principium – «начало основа») – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

1) экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;

2) перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;

3) комплексность – необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;

4) простота – чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;

5) научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;

6) прозрачность – система должна строиться на единой концепции;

7) автономность – обеспечение оптимальной независимости структур;

8) согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;

9) устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;

10) комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

11) многоаспектность – управление персоналом может осуществляться по различным каналам;

12) прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

1) концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;

2) специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

3) гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;

4) непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы;

5) ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;

6) параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Актуальный список литературы по методам управления персоналом

---

1. Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2019.- 272с.
2. Бобрешова, И.П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом / И.П. Бобрешова // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры материалы Всероссийской научно-методической конференции. – 2018. – №1. – С. 1993-1996.
3. Верна, В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2019. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.
4. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. — М.: МГУ, 2018.– 588с.
5. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. – №5. – С. 23-26.
6. Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2018. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74.
7. Дейнеки А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Дейнеки. – М. : Дашков и К, 2018. – 292 с.
8. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107.
9. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2019. – №3. – С. 26-29.
10. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92.
11. Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.В. Дрофа, В.С. Половинко. – М. : Информ-Знание; Омск : Издво Наследие, Диалог-Сибирь, 2018. – 208 с.
12. Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С. 271-274.
13. Комиссарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб.пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2018. – 312с.
14. Лукьянченко, Н.Д., Бунтовская, Л.Л., Шаульская, Л.В., Еськов, А.Л. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов). – Донецк: ДонНУ, 2019. — 146 с.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В. Маслов // Организационная психология. – 2018. – №8. – С. 12-14.
16. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37.
17. Мельничук Ю.А. Геймификация как способ управления персоналом / Ю.А Мельничук // Материалы Афанасьевских чтений. – 2019. – №1(14). – С. 135-139.
18. Мельничук А.В. Геймификация как инструмент повышения уровня мотивации персонала современной организации / А.В. Мельниук // Стратегии социального развития современного общества: Российские и мировые тренды. – 2019. – №5. – С. 318-320.
19. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова //Управление персоналом. – 2018. – №7. – С.34-39.
20. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98.
21. Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: Дело, 2018. – 305 с.
22. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия / А.И. Пригожин. – М. : Экономика, 2019. – 129 с.
23. Пядина Т.И. Четыре шага к эффективному управлению персоналом организации / Т.И. Пядина // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 2 (14). – С. 91-94.
24. Строителева, Т.Г. Особенности социально-психологических методов управления персоналом / Экономика устойчивого развития. 2017. № 2 (30). С. 213-215.
25. Трушков С.А. Управление персоналом в современных реалиях / С.А. Трушков, Н.В. Шарапова // Экономические исследования и разработки. – 2017. – № 2. – С. 77-86.
26. Федосеев В.Н. Методы управления персоналом / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М. : Экзамен, 2019. – 368 с.
27. Хлынина А.Ю. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / А.Ю. Хлынина, С.А. Тиньков, Е.В. Тинькова // Дельта науки. – 2017. – № 1. – С. 42-44.
28. Хмелькова Н.В. Вопрос мотивации и стимулирования в управлении персоналом // Н.В. Хмелькова, Н.Е. Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2018. – № 3-2 (33). – С. 142-143.
29. Чумак В.Г. Проведение изменений в управлении персоналом организации / В.Г. Чумак // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – № 2. – С. 94-97.
30. Шапиро С.А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова. – М.Берлин: Директ-Медиа.

---

---

Просмотров 4 459

1. Принципы и методы управления персоналом.

Принципы управления персоналом — это основополагающие направления, в соответствии с которыми организуется работа с персоналом.

Принципы: принцип разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности.

Методы управления — способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1) административные — базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д.

Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия — штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия — приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;

в) материальная ответственность и взыскания ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

д) административная ответственность — предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы;

2) экономические — основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Классификация экономических методов управления:

а) плановое ведение хозяйства — свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты;

б) хозяйственный расчет — самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;

в)оплата труда — должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия;

3) социально-психологические — базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

какие бывают и какой выбрать

О чем вы узнаете:

Ни для кого не секрет, что успех компании во многом зависит от людей, которые в ней работают. Поэтому в HR-менеджменте существуют самые разные методики управления персоналом, которые помогают раскрывать способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью. О них мы расскажем подробнее в нашем материале.

Как помогают разные методы управления персоналом

Начнем с того, что чем грамотнее построена система управления персоналом, тем лучше и успешнее будет работать любая компания. Проще говоря, вашей HR службе нужно всегда искать и находить подходящие механизмы взаимодействия с людьми. А помощь всех методов, которые существуют, в том, чтобы прийти к какой-либо управленческой цели. Например, повысить производительность труда на нужном компании участке. Но для полноценного результата на этом пути надо оказывать влияние на подчиненных, используя рычаги и стимулы. Они могут быть самые разные, о них подробнее далее. 

Стандартные методы, которые используются повсеместно 

Их не так много, и в одной компании могут применятся сразу два метода. Они следующие:

• организационно-распорядительные. В этом случае подразумеваются исключительно указания вышестоящего руководства;
• экономические. Здесь все просто, персонал стимулируют материальными благами: премии, доплата за сверхурочную работу и т.д.;
• социально-психологические. Сюда входят тренинги, обучение персонала и т.п. Данный метод активно используется для повышения социальной активности персонала. 

Специалисты советуют не ждать, когда проблемы внутри компании дойдут до такого уровня, когда применять эти методы нужно будет срочно. К примеру, социально-психологический метод можно использовать периодически, то есть проводить для персонала различные полезные тренинги с привлечением сторонних специалистов. Также всегда “на ура” подчиненными воспринимается обучение. Ведь за него платить им не нужно, зато можно получить новые знания. Это тоже отлично сплачивает коллектив.

Для работы с персоналом советуем использовать программу для постановки и контроля задач сотрудников Класс365. Сервис имеет возможность распределения задач по степени важности и обозначения ответственных, комментирования и обсуждения каждого поручения и включает отчет “Журнал активности” для отслеживания всех действий. Узнать обо всех функциях Класс365 более подробно можно здесь >>

Таблица-схема с методами 

Чтобы вы не запутались во всех методах, наглядно они представлены в схеме ниже, берите на вооружение.

Это полезно: профессиональное выгорание и как его выявить >>

Экономический метод управления персоналом

Это, пожалуй, самый распространенный и популярный метод. Работодателям всегда эффективно удается воздействовать на работников при помощи материальной стимуляции — это премии, доплаты и т.д. Разберемся в этом вопросе подробнее.

Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

Премия и другие выплаты

Довольно часто разные компании платят сотрудникам премии за дополнительную работу, перевыполнение планы и т.д. Но есть и такая категория работников, у которых стимулирующие выплаты установлены на законодательном уровне. К ним относятся те, кто трудится на вредных и опасных производствах, в местах с тяжелыми климатическими условиями. 

Также читайте: виды заработной платы и формы оплаты труда в 2021 году >>

Гарантии и компенсации

Здесь понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений. А компенсации — это выплаты, компенсирующие сотрудникам затраты, которые они совершили при выполнении своих обязанностей. 

Льготы и привилегии

Они, опять же, чаще всего относятся к работникам, которые трудятся на вредных или опасных производствах. Привилегии человек может получить за ненормированный рабочий день, переработку и т.д. Выражаются они в качестве отгулов или дополнительных денежных выплат. Кроме этого, к экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях: смерть сотрудника на производстве, несчастный случай и т.д. 

Плюсы и минусы метода

Среди преимуществ можно выделить понимание человеком того, что за свою работу он получит деньги. Здесь нет финансовых ограничений: сколько отработал, столько и получил. Также можно брать отгулы за переработку. Среди недостатков — ненормированный рабочий день, отсутствие понимания миссии компании сотрудниками, поскольку при таком методе управления важен сиюминутный результат. Кроме того, о каком-то сплочении коллектива в данном случае говорить не приходится, здесь у человека одна цель -заработать.

Программа отчетов и анализа продаж Класс365 быстро сформирует для вас подробные отчеты о рентабельности продаж и их анализ, данные о прибылях и убытках, информацию о движении и остатках товаров. Также она позволяет проводить онлайн-мониторинг работы розничных точек и увидеть текущее состояние по кассам. Ознакомиться более подробно со всеми функциями программы Класс365 можно здесь >>

Административный метод управления персоналом

Подобный метод соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Это большой комплекс работ с сотрудниками, в который входят: формирование структур органов управления, создание и утверждение административных норм и нормативов, подбор персонала, его адаптация, разработка должностных инструкций, издание приказов и распоряжений. 

Организационные воздействия

Здесь во главе угла стоит устав компании, штатное расписание, трудовые договоры с сотрудниками, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Именно они призваны регламентировать работу сотрудников, с их помощью можно поощрять или, наоборот, наказывать.

Распорядительное воздействие

Если говорить просто, то в этом случае подразумевается, что все сотрудники должны соблюдать требования, прописанные в вышеизложенных документах. Например, если в организации вышел приказ, что Иванов, Петров, Сидоров обязаны пройти тренинг, который организуется внутри предприятия, то ослушаться они просто не имеют права, иначе им грозит выговор и т.д. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников. 

Дисциплинарная ответственность и взыскания

Когда не предприятии возникает неприятная ситуация с сотрудником, к примеру, он систематически опаздывает, не выполняет вовремя порученный ему объем работы и многое другое, то руководство имеет полное право применять к нему некие санкции. Это могут быть выговор, замечание, лишение премии и даже увольнение. 

Материальная ответственность

Здесь все просто: если работник нанес ущерб компании (сломал дорогостоящий компьютер), то он несет за это ответственность и компенсирует компании убытки. Безусловно, сначала нужно доказать, что техника была испорчена, а не просто вышла из строя из-за старости или внутренней поломки. 

Административная и уголовная ответственность

Применяется в случае, если сотрудник совершает административные и уголовные правонарушения. На рабочем месте чаще всего может быть: превышение полномочий, самоуправство, хищение денежных средств, имущества, получение взятки, нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Чем хорош и плох данный метод

Плюсов здесь немало, например, всегда есть конкретный ответственный за ошибку, использовать его можно в производствах, где трудятся рабочие, и им не нужно проявлять креативность и творчество. Здесь не нужно стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Минус здесь один, но он весьма весомый: немногие люди выдерживают подобный способ взаимодействия с ними. Если вы используете данный метод, то рискуете получить текучку кадров, ведь постоянно выполнять приказания сложно, моральный дух персонала может снижаться изо дня в день. 

Полностью автоматизировать процесс ведения Книги Учета Доходов и Расходов в электронном виде позволит сервис Класс365. КУДиР заполняется автоматически за счет учтенных в системе первичных документов по доходам и расходам (включая зарплаты сотрудников, страховые взносы и чеки). Сформировать книгу можно в любой момент с любого устройства. Ознакомиться более подробно с полным списком возможностей программы Класс365 можно здесь >>

Социально-психологический метод управления персоналом

Данный вид едва ли не ключевой в HR-менеджменте. Здесь следует делать упор на психологическое воздействие на работников, моральное стимулирование, стараться развивать в людях инициативу, стремление работать, покорять новые вершины, вести за собой людей. Используя данный метод, специалисты отдела кадров могут быстро выявить неформальных лидеров, аутсайдеров, понять, кому нужна моральная поддержка, а кому — нет. Иначе говоря, создать в коллективе благоприятную атмосферу и наладить эффективную коммуникацию. 

Подбор сотрудников

Опытный HR-специалист помимо опыта и квалификации потенциального соискателя всегда выявит его психотип, интроверт он или экстраверт. Это очень важно, ведь если человек попадет в среду, где ему будет крайне некомфортно, то он попросту уволится, и кадровику придется все начинать сначала. 

Имидж руководства и атмосфера в компании

Это очень важный пункт, ведь сотрудники всегда ориентируются на свое начальство. Какое оно? Способно понять человека в трудную минуту или, может быть, ему проще сразу “избавиться” от работника? Руководитель, если он, конечно, хочет, чтобы его коллектив работал эффективно, должен создать атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Да, порой это сделать трудно, но совместно со специалистами отдела кадров, маркетинговой службой можно придумать мотивационные программы и тренинги. 

Корпоративы, обучения

Многие руководители экономят на проведении корпоративов и совершенно зря. Можно не гулять на полную катушку, а провести выезд на природу всей командой. Корпоративные мероприятия заметно сплачивают коллектив, люди лучше узнают друг друга, новичкам здесь проще влиться в команду. Примерно такой же эффект имеет совместная учеба. Проведите опрос, чему бы хотели обучиться ваши сотрудники. Пригласите специалистов и проведите небольшой мастер-класс. Пользы от такого мероприятия будет довольно много. 

Автоматизируйте складской учет и программу управления складом в удобной программе Класс365. В одной программе с любого устройства вы можете работать с товаром, возвращать и резервировать товар в два клика, проводить инвентаризацию, переводить внутренние заказы напрямую к поставщику и многое другое. Более подробно о возможностях программы Класс365 вы можете узнать здесь >>

Когда следует менять методы управления персоналом

Как мы говорили ранее, не стоит ждать, когда проблемы с персоналом станут внушительными. Всегда важно анализировать кадровую политику, чтобы понять, какие проблемы в ней существуют и что предпринять, чтобы ее улучшить. Можно выделить ряд признаков, которые являются сигналами, что пора менять методы управления персоналом:

• организация стала больше, и появилась потребность в создании единой системы управления;
• количество работников растет, а экономические показатели нет;
• руководитель отчетливо видит, что его команда не заинтересована в развитии организации, она безынициативна;
• отсутствие кадровой политики;
• низкоквалифицированные сотрудники, организация технического перевооружения;
• если сотрудники недовольны заработной платой, карьерным ростом, условиями труда; 
• слабая адаптация новичков и высокая текучесть кадров.

Вот они, “звоночки”, которые не стоит упускать из виду. Конечно, многие могут подумать, что ничего страшного нет, мол, лишнее отсеется. Но ведь так можно лишиться и ценных кадров. Если руководству не все равно, то оно принимает меры и начинает использовать новые методы.

Читайте также: авторитарный стиль управления и как правильно применять >>

Как оценить эффективность изменений

Оценить эффективность нового метода можно довольно просто: должна измениться текучесть кадров, атмосфера в коллективе должна стать более доброжелательной и располагающей, количество людей, которые были недовольны условиями работы, должно снизиться в разы. Также следует отслеживать динамику изменений в показателях работы тех сотрудников, которых обучали (работают ли лучше?). 

Главный показатель, который говорит об эффективности выбранного метода — достижение стратегический задач компании. Если получается, то вы на правильном пути. Нет? Попробуйте использовать иной метод. 

Да, работать с персоналом не так просто, как может показаться. Поэтому следует грамотно выбирать метод, который, как вы считаете, подходит к вашей сфере деятельности. Не стоит бояться ошибок на этом пути, ведь коллектив меняется, и старый метод может с ним уже не работать. Отслеживайте эти изменения и будьте готовы стартовать с новым методом управления персонала.

Методы управления персоналом. Какой выбрать?

Управление персоналом — это целенаправленная деятельность руководства компании и HR-специалистов по выработке кадровой стратегии. В последнюю входит:

• набор сотрудников;

• выбор путей повышения мотивации;

• определение потенциала каждого работника;

• планирование развития и стимулирования кадров;

• выбор способов увеличения производительности труда.

Чтобы эффективнее работать с кадрами, необходимо правильно определиться с методами управления персоналом.

Группы методов

Условно методы разделены на 3 группы, каждая из которых включает различные способы воздействия на сотрудников.

Административные

Источник: https://rostbk.com/o-kompanii/stati/metody-upravleniya-personalom-kakoy-vybr/

Основаны на применении власти. Обычно такие методы реализуются с помощью указаний, распоряжений, графиков, приказов. Такие способы воздействия направлены на чувство долга и ответственности работников. Административные методы управления персоналом прослеживаются, когда сотруднику озвучивают права и обязанности, знакомят с возможными наказаниями и существующими в компании способами поощрения.

При управленческом воздействии на работников необходимо выбирать только те способы, которые не ущемляют права. Нельзя делать упор только на административном управлении — компания рискует потерять ценные кадры и понести материальные затраты.

Экономические

К таким методам относят:

• заработную плату;

• систему поощрений за эффективность труда;

• наказания в виде штрафов и вычетов из зарплаты;

• предоставление медицинского страхования, оплата проезда и другие элементы соцобеспечения.

При выборе экономических методов управления персоналом нужно опираться на окупаемость. Важно, чтобы инвестирование в сотрудников приносило эффект в виде увеличения прибыли за счет более качественной работы кадров.

Социально-психологические

Способы основаны на законах психологии и социологии. К социально-психологическим методам относят создание благоприятной атмосферы в коллективе, моральное стимулирование, повышение личной инициативы сотрудников.

В задачи HR-специалиста входит определение места каждого работника в компании, поиск неформальных лидеров, улучшение коммуникации в организации. В числе психологических методов управления персоналом:

• выстраивание внутрикорпоративной культуры;

• разработка индивидуальных программ адаптации;

• обучение, стажировка, повышение квалификации персонала;

• создание отделов с учетом психологической совместимости людей и так далее.

В компаниях, где активно применяются социально-психологические подходы в работе с кадрами, на сотрудников воздействуют с помощью похвалы, убеждения, воспитания на личных примерах, порицания.

Какой метод управления персоналом выбрать?

Для эффективной кадровой работы нужно использовать все вышеописанные способы. Определиться с соотношением применения методов можно опытным путем. Для этого HR-специалист совместно с руководством разрабатывают стратегию управления персоналом. Далее анализируют эффективность применяемых методов и проводят корректировки.

Для создания системы управления персоналом нужен комплексный подход. План работы может быть следующим:

• анализ кадровой ситуации в компании;

• бюджетирование затрат на сотрудников;

• составление списка компетенций, продумывание системы найма и адаптации;

• внедрение профстандартов;

• разработка методов оценки сотрудников;

• управление эффективностью кадров — материальная и нематериальная мотивация.

Ключевую роль в работе с персоналом играют кадровые специалисты, поэтому сотрудникам HR-отделов необходимо регулярно обновлять знания и навыки, проходить стажировки, обучаться новым подходам к работе.

ООО «РостБизнесКонсалт» организует курсы повышения квалификации для кадровых специалистов по следующим программам:

Профессиональная переподготовка

Управление персоналом

Повышение квалификации

Управление человеческими ресурсами (HR)

• Зачисление в течение всего года
• Минимум 72 часа

Записаться

Повышение квалификации

Специалист по кадровому делопроизводству предприятия строительной отрасли

• Зачисление в течение всего года
• Минимум 72 часа

Записаться

Слушатели во время подготовки знакомятся с современными методами кадровой работы, изучают наиболее эффективные модели управления персоналом, рассматривают изменения в трудовом законодательстве и так далее.

Менеджеры РБК помогут найти подходящую программу и ответят на все вопросы. Для бесплатной консультации позвоните по телефону.

Управление персоналом — Как управлять эффективным персоналом

Управление талантами было названо областью большого дефицита на современном рабочем месте. Виртуализированные команды, быстрое развертывание технологий и более широкое использование заемной рабочей силы способствовали появлению спроса на сильное и профессиональное управление персоналом. Изучите статьи и ресурсы по этой теме, а также найдите работу и сети в сфере управления персоналом.

СТАТЬИ ПО ТЕМЕ

Овладейте искусством заключения сделок и размещения.Примите участие в нашей программе обучения рекрутеров сегодня. Учитесь в своем собственном темпе в течение этой 12-недельной программы. Наш курс предназначен для тех, кто хочет заняться рекрутингом, или для рекрутеров, которые хотят продолжить свою карьеру. Мы сертифицированы SHRM. Управление персоналом, также известное как управление персоналом или персоналом, относится к процессу, который организация набирает и поддерживает своих сотрудников.Этот административный процесс, выполняемый в основном отделом кадров, включает в себя несколько функций.

• Набор персонала


• Составление должностных инструкций и планирование перемещений персонала для удовлетворения кадровых потребностей


• Повышение квалификации и обучение персонала


• Компенсации и льготы


• Вопросы здравоохранения и страхования


• Социальное обеспечение персонала
и разъяснение политики организации другим сотрудникам

• Управление системой служебной аттестации


• Планирование преемственности


• Посредничество и разрешение споров


• Увольнение персонала

Учитывая бесчисленное множество и разнообразный характер управленческой работы вовлеченные в управление персоналом, должны иметь правильный образ мышления и набор навыков для хорошего выполнения своих обязанностей.Например, они несут ответственность за формулирование политики и процедур организации, которые могут повлиять на всех остальных в организации. После этого они должны обсудить с другими сотрудниками обоснование и детали этих политик, прежде чем внедрять их в масштабах всей организации.

Одним из ключевых аспектов управления персоналом является обеспечение хорошего эмоционального благополучия сотрудников. В конце концов, счастливый работник — это продуктивный работник. Управление персоналом похоже на улицу с двусторонним движением.Он не только служит для информирования сотрудников о решениях руководства, но и является механизмом обратной связи, позволяющим последним делиться своими опасениями по поводу организации. Следовательно, менеджмент персонала нередко принимает непосредственное участие в трудовой жизни сотрудников, например, при необходимости консультирует сотрудников по вопросам работы или принимает меры по повышению удовлетворенности сотрудников организацией.

Управление человеческими ресурсами

На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson.Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без крупного рогатого скота».

То же самое можно сказать и о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в промышленности США. Со времен Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми. Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых. Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL) предпринимаются, а три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.

Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем людей смывали и разрушали промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно инвестировали в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, T-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные выплаты — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, меньше рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров.Большие программы, но где же выгода?

Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.

Не при отсутствии забастовок.

Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.

Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в условиях международной конкуренции.

Не в отсутствие государственного вмешательства, например, правил OSHA и EEO.

Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.

Не в образе менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.

Не в отсутствие враждебности или классовой войны.

Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющихся сферах услуг.

Большая шляпа, без скота!

Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения профсоюзов.А результаты 1970-х годов показывают, что мы, возможно, даже не удержимся. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.

Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно же, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы.И, конечно же, почти везде есть скромный прогресс. По большей части потогонки ушли в прошлое. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее холодная и формальная, а процесс принятия решений более активен. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явные требования. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал работает более профессионально, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.

Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.

Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?

Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».

Что случилось?

Менеджеры столкнулись с трудностями в управлении человеческими ресурсами по четырем причинам:

1. Трудно добиться от большого числа сотрудников искреннего сотрудничества, энергии и приверженности, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. ¹

2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.

3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.

4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.

Достижение приверженности сотрудников

Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.

Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.

Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует, чтобы люди отказались от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.

С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это розовый идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как рейдеры Надера и антибольшой бизнес крыло Демократической партии, эксплуатируют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают сами за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против работник.

Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их — крупным бизнесом, директорами, промышленным истеблишментом, боссом, боссом босса.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена противодействия истеблишменту приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.

Учитывая эти препятствия для сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это чудо.

Теоретические конфликты

Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.У исследователей есть большая заслуга в наличии множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.

Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации в одно и то же время.

1. Человеческие отношения.

Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Согласно школьному правилу, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать власть и контроль снизу вверх.

Школа индивидуального поведения человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, авторитете, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека и то, как они влияют на рабочее место.

Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

2. Трудовые отношения.

Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб относятся к сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая — соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.

3. Управление персоналом.

Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что, если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.

4. Промышленное строительство.

Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.

Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая — нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.

Каждая научная школа вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система разбивается и основывается и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти ингредиенты в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.

Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.

Корпоративное управление персоналом

Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.

По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости, коммуникативные процессы, которые осуществляются посредством трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.

Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкие требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.

Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Тем не менее, у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению A может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, а подразделению B, где стратегия может требовать быстрого оборота продукции, от сотрудников требуется адаптивность.

Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в крупных организациях становится более рискованно, чем в небольших. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинные тени, и, понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать дела на потом или перекладывать ответственность на себя, когда это возможно.

Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликты в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется с корпоративной точки зрения на подразделение, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.

Время — враг

Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую удалось решить лишь немногим компаниям.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Компании обычно могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?

Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.

В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы убедиться, что их вложения в HRM окупятся. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.

Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт в управлении большим количеством людей, как в производстве, маркетинге, финансах и контроле, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений и отдельных заводов и предприятий.

Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Сложности усложняют несколько факторов.

Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу деятельности вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и обременительный характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.

По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и у тех, кто в нем, часто возникают проблемы с выходом. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме самых лучших в этой области.

Помещение под сомнение

Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько общепринятых предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.

С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:

Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.

Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.

Людям повезло с работой, в которую кто-то вложил капитал.

Люди способны адаптироваться к широкому спектру задач и условий.

Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.

Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату труда.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.

Персонал не очень важен

Если отдел кадров является хозяйственной функцией, то из этого следует, что:

Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.

Работа

персонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.

Менеджеры, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает важнейший конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.

Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, наверстывая упущенное, приводя в порядок или реагируя. Это дает меньший приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых сотрудников ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.

Control — это все

Если системы управления — это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:

Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты, а также отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.

Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Поддающиеся количественной оценке параметры остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры компенсации и коммуникационная деятельность, являются расходуемыми.

У каждой проблемы есть решение

Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что, если будет применена причина:

Когда менеджеры стараются работать над проблемой, она быстро решается.

Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.

Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны выявить фундаментальные, а не поверхностные симптомы; им нужно смириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выдержка, чтобы упорно работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда наступает разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», вместо собственного разрозненного реактивного подхода к управлению людьми.

Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония состоит в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .

На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов

Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести некоторые фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.

Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:

1. Менеджеры должны взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, подобного следующему: если менеджеры постоянно не слушают, не общаются, не объясняют, не предвосхищают и всячески поощряют приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.

• Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.

• Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно получить высший приоритет.

• Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.

• Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие политику и процедуры бухгалтерского учета.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.

2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, во многих компаниях процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации выполняются поспешно и неадекватно.

Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.

Плохой надзор совершенно не нужен, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это невероятно вредит американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поражает.

Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реорганизацией в Тарритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.

3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И сотрудникам требуется столько времени, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.

Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, принимает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. По сей день эти ценности сохраняются с большой пользой для этих компаний.

4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетентности, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.

Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —

• Первым шагом является выявление скрытых тенденций нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.

• Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение по функциям, отделам и подразделениям желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их указать.

• Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления человеческими ресурсами, в которой подробно описываются человеческие ресурсы по подразделениям, департаментам или функциям, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.

• Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.

Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.

5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.

Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. В некоторых компаниях, которые перевели выдающихся менеджеров в кадровые функции на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет сформировалась группа высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в разработке и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.

Группа преданных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили выбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица о том, что «люди есть люди», неверна: есть огромные различия между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.

Эти возросшие проблемы в достижении «уровня качества» сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.

Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективной рабочей силы. Там, где это достигается, люди получают энергию и приверженность и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

1. Термин большие числа используется в этой статье, чтобы различать вопросы управления, касающиеся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и те, которые относятся к большим группам, отделам, подразделениям или целым компаниям и учреждениям.Я сосредоточен на последнем, а не на первом.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1981 год.

Управление персоналом — определение, функции, PPT

Управление персоналом можно определить как получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы. Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их отношениями внутри организации.

Согласно Flippo, «Управление персоналом — это планирование, организация, компенсация, интеграция и обслуживание людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и социальных целей.”

По словам Бреча, «Управление персоналом — это та часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации».

Характер управления персоналом

1. Управление персоналом включает в себя функции найма, развития и вознаграждения. Эти функции выполняются в основном менеджментом персонала по согласованию с другими отделами.
2. Управление персоналом — это расширение общего управления. Он заинтересован в продвижении и стимулировании компетентной рабочей силы, чтобы сделать свой самый полный вклад в концерн.
3. Управление персоналом существует для того, чтобы давать советы и помогать линейным руководителям в кадровых вопросах. Таким образом, отдел кадров — это отдел кадров организации.
4. Управление персоналом делает упор на действия, а не на составление длинных графиков, планов и методов работы. Проблемы и недовольства людей на работе можно решить более эффективно с помощью рациональной кадровой политики.
5. Он основан на ориентации на человека. Он пытается помочь работникам полностью раскрыть свой потенциал в интересах концерна.
6. Он также мотивирует сотрудников с помощью эффективных планов мотивации, чтобы сотрудники обеспечивали максимально полное сотрудничество.
7. Управление персоналом занимается кадровыми ресурсами предприятия. Что касается человеческих ресурсов, он управляет как индивидуальными работниками, так и рабочими.

Роль менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу — руководитель отдела кадров. Он выполняет как управленческие, так и оперативные функции управления.Его роль можно резюмировать как:

1. Менеджер по персоналу предоставляет помощь высшему руководству. Высшее руководство — это люди, которые принимают решения и определяют основные направления политики концерна. Менеджер по персоналу может эффективно сформулировать все виды политики, относящиеся к персоналу или рабочей силе.
2. He консультирует линейного руководителя в качестве специалиста по персоналу. Менеджер по персоналу действует как советник по персоналу и помогает линейным руководителям в решении различных кадровых вопросов.
3. Как консультант , — Как советник, менеджер по персоналу занимается проблемами и жалобами сотрудников и направляет их. Он пытается решить их в меру своих возможностей.
4. Менеджер по персоналу действует как посредник — Он является связующим звеном между менеджментом и работниками.
5. Он действует как пресс-секретарь — Поскольку он находится в прямом контакте с сотрудниками, он должен действовать как представитель организации в комитетах, назначаемых правительством.Он представляет компанию в программах обучения.

Функции управления персоналом

Следующие четыре функции управления персоналом:

1. Планирование трудовых ресурсов
2. Набор персонала
3. Выбор
4. Обучение и развитие

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Развитие сотрудников

Обзор

Развитие сотрудников почти повсеместно признано стратегическим инструментом для непрерывного роста организации, повышения производительности и способности удерживать ценных сотрудников.Если организации пренебрегают определенными проблемами, то процесс развития сотрудников будет обременительным для организации, разочарованием для сотрудников и неопределенной ценностью для обоих.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с развитием сотрудников:

• Прошлые и текущие подходы к программам развития сотрудников.
• Экономическое обоснование этих программ и роль HR.
• Рекомендации и методы разработки эффективных программ.
• Проблемы реализации программ.
• Вопросы, связанные с коммуникациями, требованиями законодательства, технологиями, показателями и глобальными программами развития сотрудников.

См. Введение в дисциплину управления персоналом для организации и развития сотрудников

В этой статье не рассматривается тема развития сотрудников для руководителей и менеджеров организаций. Для получения информации, конкретно относящейся к этой теме, см. Разделы «Развитие организационных лидеров» и «Развитие менеджмента».

Бизнес-пример

Сегодня работодатели часто должны развивать своих сотрудников, а не искать новых сотрудников на рынке. Причины, по которым особое внимание уделяется развитию сотрудников:

• Сохранение конкурентоспособности. Организации соревнуются не только за долю на рынке, но и за сотрудников. Сотрудники хотят работать на работодателя, который повысит их квалификацию, чтобы оставаться конкурентоспособными с коллегами из других компаний. Посмотрите, как помочь вашей команде продвинуться вперед.

• Решение проблемы постоянной нехватки навыков. Согласно исследованию дефицита навыков, проведенному SHRM, 83% специалистов по персоналу испытывают трудности с набором персонала, а из этих специалистов по персоналу 75% говорят, что у кандидатов на вакансии не хватает навыков. В краткосрочной перспективе организациям следует возобновить профессиональное обучение начального уровня. программы. В долгосрочной перспективе предприятиям следует участвовать в партнерских отношениях с сообществами, чтобы восстановить сломанную систему создания талантов.
• Содействие разнообразию, равенству и инклюзивности. Инициативы корпоративного разнообразия слишком часто сосредоточены на внешнем найме, а не на переподготовке нынешних сотрудников для поощрения продвижения женщин и цветных людей. См. Чтобы построить многопрофильную компанию в долгосрочной перспективе, развивайте молодые таланты.
• Отказ от развития сотрудников. Ранее, многие работодатели США откладывали некоторые индивидуальные инициативы по профессиональному развитию из-за ограниченного бюджета и ресурсов, смещения бизнес-приоритетов, нехватки времени и отсутствия поддержки со стороны высшего руководства. На сегодняшнем рынке труда компании должны инвестировать в обучение сотрудников, чтобы развивать таланты, необходимые на текущем рабочем месте. См. Amazon обязуется инвестировать миллионы в обучение.
• Адаптация к меняющимся структурам бизнеса. Более стройные, плоские, постоянно развивающиеся организации нуждаются в повышении квалификации сотрудников для обеспечения вовлеченности и приверженности. Обеспечивая творческое развитие, руководители сигнализируют о том, что они ценят сотрудников. См. Развитие карьеры во время пандемии COVID-19.
  
• Повышение производительности труда. Рабочие, получившие возможности для обучения и получения образования, более производительны.
• Снижение оборота. Чем больше денег организация тратит на обучение и развитие сотрудников, тем больше опасений, что высококвалифицированные люди уйдут и возьмут свои знания в другое место; однако исследования показали, что обучение сотрудников фактически снижает текучесть кадров и количество прогулов.
• Согласование развития сотрудников с потребностями организации. Работодатели должны позволить стратегическим потребностям стимулировать развитие. Например, столкнувшись с предстоящим выходом на пенсию многих пожилых работников, организация может расширить навыки этих работников, чтобы они могли разнообразить свою работу и взять на себя новые обязанности.Такие меры могут побудить опытных работников остаться на работе.

См. Опросник по обучению под руководством работодателя .

Руководство по эффективному развитию сотрудников

Успешные работодатели интегрируют программы развития и планирования преемственности в общую стратегию организации, гарантируя, что все программы направлены на достижение одного и того же набора целей. Эти рекомендации могут помочь руководству планировать программы развития сотрудников:

• Получить поддержку со стороны руководства. Убедитесь, что руководители понимают и соглашаются с тем, как развитие вписывается в планирование персонала, процесс преемственности или программу удержания.
• Привлечь руководство. Если руководители проявят поддержку, велика вероятность, что руководство обратит внимание на развитие сотрудников. Менеджеры играют жизненно важную роль, обеспечивая связь между стратегией развития и реализацией в реальном мире.
• Относится к управлению производительностью. Работодатель должен четко представлять себе место развития в процессе управления эффективностью.Менеджерам следует различать краткосрочные планы проектов, долгосрочные планы организации, планы развития карьеры сотрудника и развитие навыков для устранения непосредственных недостатков в производительности. С каждым из них следует обращаться на соответствующем этапе процесса управления эффективностью.
• Поймите, что ценит сотрудник. Сотрудники часто очень заинтересованы в собственном развитии. Знание того, что ценит каждый сотрудник и как это связано с его или ее потребностями в развитии, должно сильно повлиять на тип деятельности по развитию, предоставляемой сотруднику, и, в конечном итоге, на успех такой деятельности.
• Знайте желаемый результат. Иметь четкое представление о том, какие именно навыки будут улучшены благодаря конкретным инициативам по развитию сотрудников.

Хотя эти руководящие принципы не гарантируют успеха программы, несоблюдение любого из них почти наверняка сделает программу развития менее эффективной для сотрудника и организации.

См .:

Краудсорсинг ваших сотрудников, прежде чем вкладывать средства в обучение и развитие

Готовит ли ваш менеджер вас к следующему этапу карьеры?

8 советов по созданию культуры обучения

Методы развития сотрудников

Некоторые методы развития сотрудников применяются на рабочем месте, когда менеджер или опытный сотрудник руководит деятельностью по развитию в контексте реальной рабочей среды.Другое развитие происходит в учебных заведениях или других местах. И все чаще организации используют онлайн-методы для развития сотрудников.

Коучинг

Коучинг включает в себя более опытного или квалифицированного специалиста, который дает сотруднику советы и рекомендации, призванные помочь ему или ей в приобретении новых навыков, улучшении производительности и повышении качества его или ее карьеры. Отличительными чертами коучинга являются то, что он персонализирован и настроен, что у него есть конкретная бизнес-цель и что он обычно выполняется один на один в течение определенного периода времени.

Коучинг следует подходить так же, как и к любой другой стратегической цели. Успешное выполнение требует приверженности со стороны организации и обучаемого, плана достижения результатов, квалифицированных тренеров и последующей оценки. См. Коучинг в деловой среде и Как создать коучинговую культуру.

Наставничество

Наставничество подбирает менее опытных сотрудников с более опытными коллегами через формальные или неформальные программы. Официальные программы наставничества могут снизить текучесть кадров, улучшить набор персонала и улучшить производительность и рабочую среду, особенно для женщин и цветных людей.

Эффективные программы наставничества обеспечивают следующее:

• Подбирайте наставников и подопечных на основе навыков и потребностей в развитии.
• Обозначьте и отслеживайте цели.
• Укажите минимальные временные обязательства.
• Отслеживайте отношения наставничества.
• Привлечь к ответственности обе стороны.
• Свяжите наставничество со стратегией и целями управления талантами.
• Свяжите наставничество с бизнес-стратегией и целями.

См. Точка зрения: как формализовать наставничество, и LinkedIn приглашает пользователей помочь закрыть пробел в карьерных возможностях.

Индивидуальные планы развития

Чтобы ускорить темпы обучения сотрудников, организации могут использовать индивидуальный план развития (IDP). В этом документе подробно описаны намерения и результаты обучения сотрудника, а также поддержка, необходимая для достижения его или ее целей ощутимого роста. Полезные ВПЛ отражают стратегии обучения взрослых, экспериментальное обучение и символическое взаимодействие. См. Заполните пробелы в навыках, используя учебные субботники, и рабочие обращаются к менеджерам за поощрением к обучению.

Сетка из 9 ячеек

Сетка из 9 ячеек — это инструмент индивидуальной оценки сотрудника, который оценивает текущий и потенциальный уровень вклада сотрудника в организацию. Сетка чаще всего используется при планировании преемственности как метод оценки кадрового резерва организации и выявления потенциальных лидеров. Для целей оценки производительности сетка из 9 ячеек предоставляет визуальный ориентир, который может включать данные оценки и оценки, чтобы позволить менеджерам просматривать фактическую и потенциальную производительность сотрудников.Используя информацию из сети, менеджеры могут создавать IDP. См. Планирование преемственности: что такое сетка из 9 квадратов?

Перекрестное обучение

Перекрестное обучение относится к обучению сотрудников выполнению должностных обязанностей, отличных от обычно назначенных. Перекрестное обучение может быть краткосрочным или временным решением, или это может быть постоянный запланированный процесс. Перекрестное обучение обычно не приводит к немедленному продвижению по службе, но указывает на то, что сотрудник заинтересован в приобретении новых навыков. Такое разнообразие навыков может помочь ему или ей достичь квалификации для будущего карьерного роста.

Работодатели ценят перекрестное обучение, потому что оно обычно более эффективно, чем привлечение новых сотрудников. Многие менеджеры выводят эту эффективность на новый уровень, используя технологии для улучшения перекрестного обучения. Многие сотрудники ценят перекрестное обучение, потому что оно позволяет им расширять свои навыки.

Все перекрестное обучение должно начинаться с двух основных шагов: 1) определения знаний и навыков, необходимых для каждой должности, и 2) сопоставления этого списка знаний и навыков с перечнем текущих навыков сотрудников.Эти шаги выявляют пробелы между текущими навыками сотрудников и навыками, которые необходимы организации. Технологии упрощают сбор и анализ такой информации. См. Что такое смена работы? Это то же самое, что и кросс-тренинг? И повысьте эффективность своей работы с персоналом с помощью перекрестного обучения.

Задания на «растяжку»

Проекты обучения на рабочем месте и «растянутые задания» дают сотрудникам возможность учиться, выполняя реальную работу. Задания по развитию позволяют сотрудникам развивать новые навыки, знания и компетенции, необходимые для работы на более высоких должностях.

Чтобы перейти на следующий уровень в бизнесе, часто требуется правильный опыт. Тем не менее, многие работники не знают, какой опыт лучше всего подготовит их к продвижению по службе. Эксперты говорят, что люди, чей опыт характеризует как «ускоритель» потенциала, будут иметь больше шансов на успех. Исследования показали, например, что лидеры первого уровня с большей вероятностью добьются успеха, если у них есть межфункциональный опыт, лидеры среднего уровня с большей вероятностью добьются успеха, если у них есть опыт решения сложных задач (например,g., трудная ситуация с сотрудником), и новые руководители с большей вероятностью добьются успеха, если они столкнулись с высоким риском и заметным опытом. См. Помогите сотрудникам, менеджерам понять причины боковых перемещений и повысить квалификацию компаний и сотрудников.

Расширение вакансий и обогащение вакансий

Расширение вакансий включает расширение работы сотрудника за счет добавления дополнительных задач и обязанностей, как правило, того же уровня сложности. Обогащение вакансий увеличивает глубину работы сотрудника за счет большего контроля, ответственности и осмотрительности.

Организации часто изменяют структуру рабочих мест для повышения мотивации сотрудников; однако, когда рабочие места увеличиваются, но не обогащаются, мотивационные выгоды маловероятны. Хотя различие между расширением рабочих мест и обогащением довольно прямолинейно, сотрудники могут неправильно воспринимать изменения как обогащение или расширение.

Затенение вакансий

Затенение вакансий требует большего, чем просто необходимость того, чтобы сотрудник весь день следил за коллегой. Скрытые наблюдатели рассматривают организацию с другой точки зрения и из первых уст узнают о проблемах, с которыми сталкиваются сотрудники других отделов.Эта точка зрения помогает сотрудникам осознать влияние своих решений на другие группы. См. 5 стратегий мотивации выгоревших работников.

Ротация должностей

Ротация должностей — это систематическое перемещение сотрудников с работы на работу внутри организации.

Программы ротации могут различаться по размеру и формальности. Хотя более крупные работодатели с большей вероятностью вкладывают средства в формализованную программу ротации должностей, организации любого размера могут рассмотреть возможность внедрения программы ротации должностей.Как правило, официальные программы ротации предлагают индивидуальные задания перспективным сотрудникам, чтобы дать им представление обо всем бизнесе. Задания обычно рассчитаны на год или больше.

Существует множество причин для внедрения системы ротации должностей, в том числе возможность повышения качества продукции, предоставление сотрудникам возможности исследовать альтернативные пути карьерного роста и, что, возможно, наиболее важно, предотвращение застоя и скуки. Возможные недостатки включают увеличение рабочей нагрузки и снижение производительности сотрудника, временное нарушение рабочего процесса, возможное нежелание линейных руководителей разрешать высокопроизводительным сотрудникам участвовать в программах ротации должностей и затраты, связанные с кривой обучения на новых рабочих местах. См. Как мне реализовать эффективную программу ротации в моей компании?

Планирование преемственности

Планирование преемственности определяет долгосрочные потребности и развивает внутренние таланты для удовлетворения этих потребностей. Планы преемственности обычно сосредоточены на процессе подготовки сотрудников в течение одного-трех лет — , а не их предварительного отбора — к новым ролям в организации.

Многие руководители бизнеса считают, что планирование преемственности — это сложный процесс, доступный только крупнейшим организациям с наиболее сложными отделами организационного развития.Однако планирование преемственности также может принести пользу небольшим организациям с меньшими ресурсами.

См .:

Участие в планировании преемственности
Переоснастите свое планирование преемственности для решения будущих задач
Планирование преемственности проще, чем вы думаете

Центры оценки

Центр оценки не обязательно является физическим местом, как может быть предлагать, но программу инструментов и упражнений, предназначенных для оценки пригодности сотрудника или кандидата на работу в отношении определенной роли.Центры могут использоваться для целей отбора или развития. Центры оценки обычно работают в течение одного или двух дней и могут включать одновременно несколько сотрудников или кандидатов. Оценщики оценивают участников на основе стандартных заданий, игр и других симуляций, чтобы предсказать будущую успеваемость кандидатов.

Центры оценки могут помочь организации принять решение о заполнении рабочих мест, продвижении по службе или поиске сотрудников для включения в программы планирования преемственности. См. Прогнозные оценки дают компаниям представление о потенциале кандидатов.

Корпоративные университеты

Корпоративные университеты специализируются в первую очередь на практических навыках, фирменных знаниях, фирменных знаках компании и сертификации. В корпоративном университете основное внимание уделяется обучению, которое принесет пользу организации, а не только отдельному человеку. Преимущества формата корпоративного университета включают стратегическое соответствие целям компании, постоянное качество и единообразные сообщения, которые достигают всех учащихся. Корпоративный университет также является осязаемым символом приверженности организации обучению и росту. См. Зачем компании учредить корпоративный университет? и индивидуальный подход к корпоративному обучению.

Развитие сотрудников в Интернете

Организации обычно используют обучение в классе для тем, уникальных для конкретного работодателя, и онлайн-обучение для более универсальных тем. Онлайн-обучение позволяет проводить самостоятельные, своевременные и по требованию инструкции. Сотрудники в ситуациях электронного обучения имеют больший контроль над своим временем, чем в классе.

Чтобы сотрудники оставались вовлеченными во время онлайн-разработки, обучение должно предоставлять контент небольшими, легко понимаемыми фрагментами.Сотрудники также должны понимать, как контент поможет им лучше выполнять свою работу. Другие советы по успешному внедрению программ развития сотрудников электронного обучения включают выбор тем, связанных с конкретными бизнес-целями, предоставление вводного обучения, чтобы сотрудники знали, как использовать системы онлайн-обучения, а также предоставление онлайн-поддержки и легкий доступ к дополнительной информации. См. 4 Варианты цифрового обучения для обучения на рабочем месте.

Общие проблемы и проблемы в развитии сотрудников

Организации должны знать о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть в программах развития сотрудников, таких как проблемы с финансированием, отсутствие аналитики и показателей, проблемы разнообразия и различия поколений.Особые проблемы связаны с текущим экономическим климатом и разнообразной рабочей средой.

Общие проблемы

Вот некоторые типичные препятствия для программ развития сотрудников:

• Отсутствие подотчетности. Немногие организации постоянно возлагают на менеджеров или руководителей ответственность за подготовку своих прямых подчиненных.
• Пробелы в возможностях развития талантов. Исследования показывают, что немногие организации обладают управленческими способностями для повышения квалификации сотрудников или предоставления обратной связи для поддержки развития сотрудников.
• Отсутствие согласованности между человеческим капиталом и бизнес-стратегией. Менее одной из пяти организаций последовательно согласовывают кадровые и бизнес-стратегии.
• Несогласованное исполнение. В большинстве организаций существуют фундаментальные процессы, такие как планирование персонала, программы развития с высоким потенциалом и планирование преемственности, но лишь немногие работодатели выполняют эти программы последовательно.
• Ограниченное использование значимой аналитики. Немногие работодатели отслеживают важные показатели, такие как эффективность программ управления талантами.

Проблемы с финансированием

При работе и потоке доходов увести сотрудников с рабочих мест для развития затруднительно. Но когда работа замедляется и у сотрудников появляется время на обучение и развитие, в бюджете на обучение становится меньше денег. Некоторые работодатели нашли способы вырваться из этого порочного круга нехватки времени или денег. Вот несколько советов:

• Обратитесь за государственным финансированием. Гранты доступны в рамках многих инициатив в области кадровых ресурсов федерального правительства, штата и местного самоуправления, а также в рамках программ, финансируемых из частных источников.Работодатели также могут искать средства для развития сотрудников через агентства по безработице, организации экономического развития, торговые палаты и общественные колледжи. Гранты могут ограничивать, какие сотрудники проходят обучение, кем и по каким темам.
• Анализируйте и расставляйте приоритеты. Работодатели должны анализировать затраты и выгоды от текущих методов развития и стремиться к экономии. Например, работодатели могут объединить несколько контрактов на обучение в один контракт, а также могут более избирательно подходить к выбору тех, кто проходит обучение.
• Определите, что важно. Работодатели могут сосредоточить усилия на обучении и развитии в областях, критически важных для инфраструктуры, и на рабочих местах, которые имеют наибольшее влияние на корпоративный доход.
• Сократите творчески. Работодатели могут сократить командировочные расходы, запланировать обучение, чтобы минимизировать влияние на рабочее время, и использовать развитие на рабочем месте, такое как наставничество, коучинг и слежка за работой.
• Нажми на бесплатные ресурсы. Бесплатные ресурсы включают средства коммуникации, такие как Skype, бесплатные онлайн-курсы университета и подкасты бизнес-лекций.

См. Использование государственных и других ресурсов для программ трудоустройства и обучения.

Проблемы поколений

В предыдущих поколениях негласного подхода к обучению на рабочем месте по принципу «тонуть или плыть» часто было достаточно, чтобы быстро освоить новых сотрудников. Такой подход может быть менее эффективным для представителей демографической группы миллениалов, выросшей с другими ожиданиями и стилями работы. Миллениалы, возможно, больше, чем любое другое поколение, нуждаются в четких указаниях, руководстве и целях от своих менеджеров.Большинство миллениалов привыкли к четко определенным заданиям, четким критериям, постоянным отзывам и обсуждениям. Отсутствие успеха, с которым столкнулись многие работодатели в работе с миллениалами, является результатом противоречия между мировоззрением этого поколения и принципами функционирования большинства организаций.

Просвещенные работодатели изменяют структуру обучения и развития руководителей и руководителей, чтобы приспособить их к более интерактивным стилям совместной работы миллениалов. Организации, которые переосмысливают свои подходы к развитию молодых сотрудников, могут получить значительное преимущество.

См. :

Мягкие навыки, чтобы платить по счетам

7 способов, которыми менеджеры могут развить 20-летних сотрудников

Удовлетворение ожиданий миллениалов может принести пользу всей вашей рабочей силе

16-летний подросток объясняет 10 вещей, которые вам нужно знать О поколении Z

Потребности пожилых работников в развитии совершенно иные. Чтобы нанимать и удерживать сотрудников старше 50 лет, работодатели нуждаются в постоянном обучении и развитии, потому что зрелые работники рассматривают развитие как главную привлекательность идеального рабочего места. См. Как избежать эйджизма и найма пожилых работников.

Коммуникации

Четкое информирование о программах развития сотрудников имеет важное значение для их успеха. Работодатели должны позаботиться о том, чтобы сообщения о развитии не создавали нереалистичных ожиданий или не вызывали путаницы в отношении того, кто получает возможности для развития. Вот некоторые аспекты, которые следует учитывать:

• Ожидания. Слишком часто руководители и менеджеры предполагают, что продвижение по службе, смена должности, освобождение от уплаты налогов, вознаграждения или повышение заработной платы произойдут в конце цикла разработки.Работодатели должны обеспечить четкое понимание причин развития, избегать чрезмерных обещаний и не брать на себя обязательств по продвижению по службе или оплаты труда на начальном этапе программы развития.
• Право на участие. Организации должны четко представлять себе право на участие в каждой конкретной программе развития.
• Отказ от разработки. Работодатели должны определить, будет ли программа обязательной или сотрудникам будет разрешено отказаться от нее. Если кто-то откажется от участия, повлияет ли это на его или ее служебную аттестацию? Для сотрудников, которые действительно выражают желание отказаться, менеджеры могут подчеркнуть связь между развитием и их карьерой, чтобы сотрудники четко понимали потребности развития, удовлетворяемые конкретной программой.
• Обозначение «высоких потенциалов». Сообщать ли кандидатам с высоким потенциалом, что они ускоряются, может быть непростым решением. Некоторые организации обходят эту проблему, опасаясь прорыва эго или ослабления мотивации тех, кто не выбран для развития лидерства. Другие организации выступают за то, чтобы сообщать высокопотенциальным людям о том, что они особенные, заявляя, что новости увеличивают вовлеченность и поощряют сильную скамью лидеров, готовых продвинуться вверх.

См. Управление коммуникациями в организации.

Правовые вопросы

Работодатели должны убедиться, что программы развития сотрудников не создают потенциальной ответственности за дискриминацию, репрессалии, нарушения заработной платы и рабочего времени или законы об авторском праве.

Дискриминация

Сотрудники, которые исключены из возможностей развития сотрудников, таких как программы наставничества, могут воспринимать исключение из-за дискриминации на основании их принадлежности к классу, защищенному законом. Работодатели должны хорошо знать Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года и другие законы о недискриминации.

Возмездие

Если сотрудник занимается деятельностью, защищенной законом, а затем ему отказывают в возможности участвовать в программах повышения квалификации сотрудников, сотрудник может заявить о незаконных репрессалиях со стороны работодателя.

Учитывая широкое определение «ответного поведения» в решении Верховного суда США по делу Burlington Northern & Santa Fe Railway Co. v. White (126 S. Ct. 2405), работодатели также должны быть осторожны: любое обращение с материально неблагоприятный сотрудник — даже игнорирование сотрудника или проявление хладнокровия — может быть достаточно для того, чтобы сотрудник обратился за правовой помощью. См. Пункт Retaliation Power Point.

Оплата времени обучения

Закон о справедливых трудовых стандартах (FLSA) требует, чтобы работодатели платили работникам, не освобожденным от налогов, за все часы, которые они работают. Часто применяются аналогичные государственные законы. Время обучения считается рабочим временем, за которое неплатежеспособный сотрудник должен оплачиваться, если только к обучению не применяются все следующие условия:

• Посещаемость вне обычного рабочего времени.
• Посещение добровольное.
• Во время обучения производительная работа не выполняется.
• Обучение , а не , направлено на повышение квалификации сотрудника в его нынешней работе.

См. Информационный бюллетень № 22: Часы, отработанные в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA) и Что должно учитываться как «отработанные часы» при расчете еженедельной сверхурочной работы?

Использование материалов, защищенных авторским правом

Работодатели должны осознавать, что использование учебных материалов других людей без разрешения может привести к судебному разбирательству.Неправильное использование особенно легко в эпоху Интернета, когда чей-то учебный материал находится на расстоянии одного клика.

Если материал только «в значительной степени похож» на другие источники, этого сходства все же достаточно для подачи иска о нарушении авторских прав. Законы об авторском праве разрешают использование материалов, защищенных авторским правом, при определенных обстоятельствах, разрешая добросовестное использование в таких целях, как критика, комментарии, репортажи, обучение, стипендии или исследования. Но работодатели должны позаботиться о том, чтобы узнать о законах об авторском праве и соблюдать их в отношении учебных материалов.

Технологии

Все больше работодателей интегрируют свои функции обучения и повышения производительности, поскольку технологии делают интеграцию более простой и доступной. Большинство интегрированных систем управления обучением (LM) и систем управления эффективностью (PM) основаны на модели компетенций. Компетенции или навыки определяются для каждой должности и становятся основой для служебной аттестации.

План развития является неотъемлемой частью процесса оценки: после того, как менеджер оценивает производительность сотрудника по каждой компетенции, система определяет пробелы между рейтингом сотрудника и желаемой оценкой для этой компетенции.Эти пробелы затем заполняют план развития сотрудника. Система может рекомендовать возможности обучения и развития для устранения пробелов на основе имеющейся учебной программы. Менеджеры могут вводить дополнительные цели развития, а сотрудники могут входить в систему в любое время, чтобы просмотреть планы развития. Руководство может просматривать совокупные пробелы в компетенциях в организации и соответствующим образом планировать обучение.

См. :

Рост новых потребительских технологий встряхивает рынок корпоративного обучения

Почему обучение сотрудников в виртуальной реальности завоевывает популярность

Являются ли чат-боты будущим обучения?

Воспользуйтесь мощью технологий для улучшения обучения сотрудников

Метрики

Демонстрация ценности обучения и развития для руководителей может оказаться сложной задачей.Как обсуждалось выше, интегрированная система управления обучением и производительностью может помочь продемонстрировать ценность; такие системы предоставляют данные, позволяющие количественно оценить влияние обучения на каждом уровне.

Оценка — важный компонент программы развития сотрудников. Лица, ответственные за программу, несут ответственность не только за то, что сотрудники узнают, но и за то, чтобы сотрудники передали эти знания в работу. Оценка программ обучения и развития сотрудников может проводиться на пяти уровнях — реакция участников, обучение участников, поведение участников на работе, результаты бизнеса и окупаемость инвестиций.

См .:

9 советов по стратегическому использованию HR-метрик

Обучение сотрудников требует единой метрики

Глобальные проблемы

Работодатели должны понимать различия в методах обучения и развития талантов в разных странах. Вот некоторые примеры этих различий:

• Предпочтительные стили обучения. Например, в США предпочтительным стилем является совместное обучение, тогда как в Африке и Азии обучение представляет собой скорее дидактическую практику, основанную на лекциях.
• Популярность коучинга. Коучинг, проводимый линейными руководителями, рассматривается как наиболее эффективное мероприятие в области развития в Соединенном Королевстве, но имеет более низкий рейтинг для практиков в США и Индии.
• Распространение электронного обучения. Специалисты по обучению и развитию в Соединенных Штатах с большей вероятностью будут использовать обучение с использованием технологий и считать его эффективным, чем их британские или индийские коллеги.

При проведении развития сотрудников в рамках другой культуры руководство должно применять те же уроки, которые используются при ведении любого международного бизнеса.Работодатели должны знать о языковых различиях, способах использования юмора в разных культурах, значениях невербальных жестов, соответствующих приветствиях и отношении местных жителей к управлению временем.

Шаблоны и инструменты

Политики

Политика ротации вакансий

Политика профессионального обучения, сертификации и членства

Политика возмещения расходов на профессиональное развитие

Образцы форм

План развития карьеры

Формы анализа навыков

организации

У.S. Департамент труда, образования и обучения

Краткое руководство по управлению персоналом

Мы увидели, как управление человеческими ресурсами изменилось за последние несколько десятилетий. В настоящее время сотрудники считаются наиболее важным активом организации. Действительно, человеческие ресурсы произошли от управления персоналом.

Три десятилетия назад эти концепции могли не иметь большого смысла. Количество организаций, существовавших до этого, было значительно меньше.Это делает идею управления персоналом несколько излишней. Но на сегодняшнем конкурентном рынке управление персоналом и управление человеческими ресурсами являются важными частями общего управления. Теперь люди не обязательно смотрят на зарплату, чтобы судить о качестве работы. Теперь акцент сместился на корпоративную культуру и условия труда.

Прежде чем идти дальше, давайте посмотрим, что такое управление персоналом.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом относится к привлечению, найму и поддержанию удовлетворенных сотрудников.Все дело в правильном использовании человеческого фактора. Он считается подразделением человеческих ресурсов, а также важной частью управления.

Управление персоналом направлено на поддержание счастливых и довольных сотрудников. Удобство и удовлетворение служат двум целям. Это делает ваших сотрудников счастливыми, а также повышает производительность.

Оперативные функции управления персоналом

1. Планирование

Вроде это первый шаг во всем, да? Потому что это самое главное.Вы не планируете поездку без планирования, так зачем же браться за такую ​​важную задачу без планирования?

На первый взгляд, это просто оценка необходимого количества людей. Но если бы все было так просто, правда? Мы видели бесчисленное количество случаев вербовки без какого-либо плана. Это приводит к затовариванию сотрудников.

Первый шаг, вам нужно еще пять человек? Если вы так реализуете свой план, то он, скорее всего, потерпит неудачу. Вам следует проконсультироваться с руководством и работниками относительно рабочей нагрузки и того, нужно ли вам больше людей.

2. Развитие закупок

Нельзя выбрать хорошего кодировщика для отдела маркетинга. Это может показаться слишком очевидным, но это не так. Мы видели бесчисленное количество примеров неудач.

Также важно провести идеальный тест для идеального отдела. Вы же не хотите проводить тест на способности графического дизайнера.

Обеспечение идеальной посадки повышает эффективность работы группы и улучшает общую атмосферу в офисе. Правильная посадка, скорее всего, будет позитивной и энергичной.Люди на работе с большей вероятностью будут общаться с кем-то позитивным и восторженным.

3. Развитие и обучение

Мы видели бесчисленное количество примеров того, как новые сотрудники не оправдывают ожиданий. Виноват в большей степени работодатель. Вы не только испортили процесс отбора, но и не смогли обеспечить должную подготовку.

Наверное, наиболее игнорируемый аспект управления включает обучение и развитие. Очень часто можно увидеть, что тренировка делается ради этого.Ваша программа тренировок должна быть правильно структурирована и спланирована. Убедитесь, что начальная нагрузка на вашего нового парня невелика. Установить высокую планку важно, но вы не хотите забрасывать своего нового сотрудника недостижимыми целями.

Хорошим показателем эффективного управления является планирование или способность планировать. Постепенный тренировочный процесс, который со временем усиливается, оказался наиболее эффективным.

Но на этом обучение не заканчивается. Не менее важно проводить частые программы развития для ваших сотрудников.

Каждый доллар, вложенный в разработку, приносит 30 долларов продуктивности. Еще одна ключевая причина высокой текучести кадров заключается в том, что сотрудники осознают отсутствие возможностей для развития

Надлежащее обучение не только позволяет вашим сотрудникам быть в курсе последних событий и быть довольным, но и делает ваш бизнес надежным в будущем. Использование программ систематического развития дает вашим сотрудникам чувство удовлетворения от того, что они продвигаются по карьерной лестнице.

Высшему руководству необходимо овладеть вещами для развития сотрудников.

4. Поддержка, взаимодействие и мотивация

Поддержка ваших сотрудников является неотъемлемой частью управления персоналом. Работа по сохранению и привлечению сотрудников находится в руках линейных менеджеров или менеджеров среднего звена.

Вам нужно, чтобы ваши сотрудники получали удовольствие от работы в вашей организации. Им нужно чувствовать, что их индивидуальные и общественные цели совпадают. Это делает цель внести свой вклад в организацию более полноценной и обогащающей.
Это может произойти только тогда, когда у вас есть вовлеченная рабочая сила.Было бы полезно, если бы у вас была возможность периодического вознаграждения и признания ваших сотрудников. Награды и признание мотивируют ваших сотрудников заниматься своей работой и поддерживать отношения с организацией.

И, конечно же, солидная зарплата — главный мотиватор. Убедитесь, что ваша компенсация по крайней мере соответствует отраслевым стандартам. Если вы превзойдете отраслевой стандарт, тогда отлично!

Наконец

В последние несколько десятилетий управление персоналом отделилось от управления человеческими ресурсами.Со временем функции, связанные с управлением персоналом, такие как льготы, закупки, заработная плата, стали прецедентными.

Менеджеры по персоналу и линейные руководители должны действовать соответствующим образом и сосредоточиться на обучении, развитии, взаимодействии.

Раньше управление персоналом занималось функциями учета и учета различий в торговле. Теперь самый большой актив компании превратился из инвентаря в своих сотрудников. Управление персоналом предприняло те же шаги.

Эту статью написал Ифтекар Ахмед .Он работает создателем контента и цифровым маркетологом в Vantage Circle . Когда он не играет на гитаре и не решает головоломки, его часто можно увидеть суетящимся из-за еды, которую он не может есть, потому что он постоянно сидит на диете. По любым связанным вопросам обращайтесь на [email protected]

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

По состоянию на июль 2020 года более 48 миллионов американцев подали заявки на пособие по безработице из-за COVID-19, сообщает Harvard Business Review .Однако еще до того, как пандемия изменила то, как и где работают многие люди, роли в управлении человеческими ресурсами и персоналом уже изменились.

Отделение управления персоналом от управления человеческими ресурсами является ключевым моментом для людей, стремящихся продвинуться по карьерной лестнице, которая помогает сотрудникам преуспевать, а работодатели достигают своих бизнес-целей. Это особенно актуально в эпоху потрясений — из-за оцифровки, гиг-экономики и, совсем недавно, COVID-19.

Эти тенденции определяют эволюцию управления персоналом и человеческими ресурсами.Две жизненно важные бизнес-роли в некотором смысле взаимозаменяемы, особенно когда речь идет о найме, управлении и ориентации сотрудников, вознаграждениях и администрировании льгот. Однако сравнение управления персоналом и управления человеческими ресурсами выявляет заметные различия.

Управление персоналом — это оперативная составляющая человеческих ресурсов. Основные административные обязанности включают:

• Набор
• Ведение дел новых и действующих сотрудников
• Определение компенсации
• Управление льготами
• Обучение и развитие
• Ориентация на сотрудников

Менеджеры по персоналу также разрабатывают и обеспечивают соблюдение правил, политик и процедур.Например, в случае конфликтов на рабочем месте, включая преследование, менеджеры по персоналу решают эту проблему.

Кроме того, они создают руководящие принципы для сотрудников и согласовывают методы найма работодателя с положениями и законами о найме.

Они также играют ключевую роль в оказании помощи бизнес-лидерам в повышении производительности труда сотрудников путем установления стандартов производительности, включая проведение обзоров производительности.

Что такое управление человеческими ресурсами?

Управление человеческими ресурсами использует стратегический подход к отношениям между сотрудниками, их компаниями и руководителями.Например, менеджеры по персоналу обычно напрямую обращаются к руководству компании. Они работают плечом к плечу с лицами, принимающими решения, в различных сферах деятельности — например, в маркетинге, финансах и продажах — чтобы убедиться, что цели компании в области найма и сотрудников соответствуют ее бизнес-целям.

Успешное управление человеческими ресурсами может повысить удовлетворенность сотрудников, одновременно поддерживая усилия компании по достижению бизнес-целей. Менеджеры по персоналу стремятся достичь этой двойной цели, вызывая у сотрудников интерес к миссии компании способами, которые могут повысить производительность.

Менеджеры по персоналу стремятся создать такую ​​рабочую среду, которая мотивирует сотрудников на превосходство, способствует разнообразию и сотрудничеству и выстраивает здоровые деловые отношения. Они также побуждают сотрудников повышать свои навыки посредством обучения.

Аспекты каждой роли: управление персоналом или управление человеческими ресурсами

При сравнении управления персоналом и управления человеческими ресурсами одно явное сходство заключается в том, что обе роли сосредоточены на поиске и удержании лучших талантов.Сотрудники — самый важный актив организации; их усилия могут улучшить успех компании. С другой стороны, неудовлетворенность может негативно повлиять на то, как сотрудники выполняют свою работу.

Имеет значение то, как сотрудники выполняют свою работу. По данным Gallup, 54% сотрудников «не заняты». Это означает, что они эмоционально отстранены от своей работы и работодателя, что приводит к снижению энтузиазма и усилий с их стороны. Сотрудники, которые не заняты своей работой, скорее всего, подумают об увольнении.По этой причине управление персоналом и управление человеческими ресурсами играют решающую роль в поддержании вовлеченности сотрудников.

Другие ключевые задачи, которые разделяют менеджеры по персоналу и менеджеры по персоналу, включают:

• Проведение семинаров и тренингов для сотрудников
• Создание возможностей для развития командной работы
• Набор и адаптация

Менеджеры по персоналу и менеджеры по персоналу могут подходить к своим усилиям по-разному. Например, менеджеры по персоналу могут разрабатывать стратегии обучения сотрудников, которые соответствуют тенденциям бизнеса, таким как оцифровка или искусственный интеллект.Цель состоит в том, чтобы повысить квалификацию сотрудников, чтобы они могли помочь своим компаниям добиться успеха.

Менеджеры по персоналу, с другой стороны, могут также разрабатывать программы обучения, а также разрабатывать стратегии. Однако менеджеры по персоналу сосредоточены на обучении сотрудников таким важным вопросам, как подача заявления на получение льгот, достижение баланса между работой и личной жизнью, а также услуги по охране психического здоровья.

Специалисты, выполняющие любую роль, могут помочь организациям соответствовать следующим тенденциям в сфере занятости.

Цифровая трансформация и глобализация

По данным Gartner, бизнес-исследовательской компании, 88% руководителей высшего звена HR почувствовали необходимость инвестировать в различные HR-технологии из-за тенденций в области автоматизации и технологий.Согласно статье Forbes , переход к гиг-экономике привел к тому, что 36% взрослых в США работают в качестве независимых подрядчиков или фрилансеров на полную или частичную занятость. Цифровая трансформация и глобализация движут этими тенденциями.

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами могут работать вместе, используя технологические платформы, такие как Yammer или Jabber. Эти средства коммуникации представляют собой удобный форум для решения проблем, связанных с трудоустройством, содействия сотрудничеству и мониторинга удовлетворенности сотрудников с помощью анализа данных.Они помогают повысить продуктивность и улучшить удержание.

Более того, по мере роста гиг-экономики специалисты по управлению персоналом и кадровыми ресурсами готовятся к изменениям на рынке, включая призыв предоставить подрядчикам и фрилансерам традиционные льготы, такие как медицинское страхование и компенсация работникам.

Разнообразие и вовлеченность на рабочем месте

Несмотря на активизацию усилий, многие компании в настоящее время не могут предоставить равные возможности для недостаточно представленных групп.В 2018 финансовом году Комиссия США по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) сняла более

обвинений в дискриминации в частном секторе и на рабочих местах в государственных, местных и федеральных органах власти.

Как для менеджеров по персоналу, так и для менеджеров по персоналу, бизнес должен представлять разнообразие страны на рабочем месте. Специалисты в области управления персоналом и персоналом играют центральную роль в доведении этого приоритета до руководителей и менеджеров по найму.

Изменение климата и социальная справедливость

Борьба с социальной несправедливостью и последствиями изменения климата не прекращается с началом рабочего дня. Для многих сотрудников просто выполнять свою работу недостаточно. Они хотят знать, что работают на работодателя, который заботится об окружающей среде и социальной справедливости. Согласно исследованию Gartner, 87% опрошенных сотрудников предпочитают работодателей, которые занимают публичную позицию по социальным вопросам.

Менеджеры по персоналу и менеджеры по персоналу помогают организациям строить справедливый и устойчивый мир.Их усилия включают организацию слушаний сотрудников и проведение собраний в стиле муниципалитета. Предоставление сотрудникам возможности высказаться демонстрирует приверженность компании вопросам, которые волнуют сотрудников. Это может привести к улучшению результатов, удовлетворенности и удержанию.

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами Карьера

На фоне тенденций и изменений на сегодняшнем рынке люди, заинтересованные в управлении человеческими ресурсами и ролях в управлении персоналом, могут воспользоваться растущими карьерными возможностями.По данным Бюро статистики труда США, роль менеджера по персоналу превышает средний показатель для всех профессий с прогнозируемым темпом роста 6% в период с 2019 по 2029 год.

Согласно прогнозам, аналогичные должности, применимые как к управлению персоналом, так и к кадрам, обеспечат стабильный рост. Например, согласно данным BLS, количество рабочих мест как для специалистов по кадрам, так и для менеджеров по обучению и развитию вырастет на 7% с 2019 по 2029 год.

Поступление на программу управления персоналом может вооружить людей ключевыми лидерскими, межличностными и деловыми навыками, чтобы поддержать их карьерный рост на следующих должностях.

Главный специалист по персоналу

Должность главного кадрового директора (CPO) является высшей ролью в области человеческих ресурсов. Это роль руководящего состава, которая включает стратегическое лидерство в согласовании всех аспектов человеческих ресурсов, от развития персонала до администрирования льгот, с основными бизнес-целями.

До достижения должности CPO люди обычно занимали должности директора или вице-президента. Ожидаемые навыки от руководителей персонала включают в себя организационное развитие, стратегическое планирование и лидерские качества.Что касается компенсации, то по данным PayScale, средняя годовая зарплата на этой должности по состоянию на октябрь 2020 года составляла около 151000 долларов.

Менеджер по работе с персоналом

Менеджеры по работе с сотрудниками уделяют особое внимание тому, чтобы голоса сотрудников были услышаны, а их проблемы были учтены. Они работают в качестве связующего звена между менеджерами и работодателями для решения проблем и разрешения конфликтов. Ключевые компетенции для этой роли включают коммуникативные навыки, способность решать проблемы, навыки ведения переговоров и способность налаживать сотрудничество.По данным BLS, средняя годовая заработная плата менеджеров по персоналу, включая менеджеров по работе с персоналом, по состоянию на май 2019 года составляла около 116 720 долларов США.

Менеджер по обучению и развитию

Менеджер по обучению / развитию занимается повышением навыков и знаний сотрудников с помощью программ обучения. Обязанности включают надзор за обучением и развитием персонала, выполнение оценки потребностей сотрудников, разработку программ обучения в соответствии с бизнес-целями и управление бюджетами на обучение.

Помимо навыков человеческих ресурсов, менеджеры по обучению и развитию должны обладать навыками преподавания и обучения, а также исключительными навыками устного общения. По данным BLS, средняя годовая зарплата менеджеров по обучению и развитию составляет 113 350 долларов США по состоянию на май 2019 года.

Специалист по подбору персонала

Специалист по подбору персонала носит разные имена: рекрутер, специалист по подбору персонала и хедхантер. В их обязанности входит реклама имеющихся вакансий для привлечения и отбора кандидатов.Они также проводят кандидатов через процессы отбора и собеседования.

Идеальные кандидаты на эту роль разбираются в деталях, обладают хорошими коммуникативными, межличностными навыками и навыками принятия решений. По данным BLS, по состоянию на май 2019 года средняя годовая зарплата специалистов по кадрам, включая специалистов по найму, составляет 61 920 долларов.

Повысьте успех бизнеса вашей организации

Отделение управления персоналом от управления человеческими ресурсами жизненно важно для организаций, желающих нанимать и сохранять лучшие таланты.Сотрудники отдела кадров и смежных областей играют ключевую роль в расширении возможностей сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом и поддерживать бизнес-цели.

Чтобы добиться успеха в этой области, профессионалы должны знать, как нанимать и удерживать лучших сотрудников, способствовать сотрудничеству, разрешать конфликты и ставить бизнес-цели. Онлайн-программа бакалавриата в области управления человеческими ресурсами Мэривиллского университета может помочь вам получить знания и навыки, которые окажут существенное влияние на успех талантов — самого ценного актива работодателя.

Например, онлайн-курс бакалавриата Мэривилля по управлению человеческими ресурсами готовит выпускников с глубоким пониманием лидерства, межличностных отношений и методов ведения бизнеса. Курсы охватывают подбор персонала и управление талантами, трудовое право, трудовые отношения и переговоры, системы и технологии управления человеческим капиталом, а также управление разнообразной рабочей силой.

Степень в области управления человеческими ресурсами может помочь людям достичь своих профессиональных целей в области управления персоналом и управления человеческими ресурсами.Узнайте, как вы можете подготовиться к продвижению по карьерной лестнице, записавшись на онлайн-программу бакалавриата Мэривилл в области управления человеческими ресурсами.

Рекомендуемая литература

Карьера в области управления человеческими ресурсами: важные роли в бизнесе

Важность управления человеческими ресурсами на современном рабочем месте

Источники

AIHR Digital, «7 основ управления человеческими ресурсами, которые должен знать каждый специалист по персоналу»

The Balance Careers, «Что такое управление персоналом?»

Forbes , «6 тенденций, которые будут определять гиг-экономику в 2020-х годах»

Forbes , «13 тенденций в области людских ресурсов, ожидаемых в третьем полугодии 2020 года»

Forbes , «Семь компетенций человеческих ресурсов, которые способствуют успеху компании»

Gallup, «Историческое падение вовлеченности сотрудников следует за рекордным ростом»

Gartner, роль HR в ведущей цифровизации

Harvard Business Review , «Рабочие-гиганты здесь, чтобы остаться.Пора дать им пользу ».

Houston Chronicle , «Персонал против человеческих ресурсов»

Inc. , «Управление человеческими ресурсами»

PayScale, Средняя зарплата главного сотрудника по персоналу

PayScale, Средняя зарплата менеджера по работе с сотрудниками

People Managing People, «Названия должностей в сфере управления персоналом: полное руководство по карьерной лестнице HR»

Smarter С Gartner: «Корпоративная защита социальных вопросов может повысить вовлеченность сотрудников»

U.S. Бюро статистики труда, менеджеры по персоналу

Бюро статистики труда США, специалисты по кадрам

Бюро статистики труда США, менеджеры по обучению и развитию

Комиссия США по равным возможностям трудоустройства, EEOC публикует данные о правоприменении и судебных разбирательствах за 2018 финансовый год

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом определяется как административная специализация, которая фокусируется на найме и развитии сотрудников, чтобы они стали более ценными для компании.Иногда считается, что это подкатегория человеческих ресурсов, ориентированная только на администрирование.

Области интересов управления персоналом

Управляющий персонал сосредоточен на определенных категориях административных человеческих ресурсов. Он включает в себя анализ работы, стратегическое кадровое планирование, служебную аттестацию и координацию выгод. Это также включает набор, проверку и ориентацию и обучение новых сотрудников. Наконец, это касается заработной платы, разрешения споров и других обязанностей по ведению документации.

Обязанности персонала

Менеджеры по персоналу будут отвечать за различные анализы работы. Это будет включать оценку должностей, чтобы убедиться, что размер заработной платы адекватен. Это также будет включать коллективную оценку всех должностей, которые используются для определения текущих и будущих потребностей компании в рабочей силе. Одна из самых больших обязанностей менеджера по персоналу будет заключаться в найме нужных сотрудников. Однако это непрерывный и сложный процесс, который потребует от менеджера по персоналу глубокого понимания каждой должности и соответствующих обязанностей.

Размещение объявлений о вакансиях, рассмотрение резюме, проведение собеседований и принятие окончательного решения с руководством — это очень трудоемкий процесс. Однако это нужно делать осторожно, чтобы не нанять не того человека. По оценкам специалистов по персоналу, повторный найм и обучение нового сотрудника для работы на открытой должности может стоить от двух до пяти тысяч долларов. Наконец, менеджеры по персоналу должны обеспечить соблюдение применимых государственных и федеральных законов о занятости, а также правил охраны труда и техники безопасности.По мере того как отрасль все больше ориентируется на ручной труд, правила охраны труда и техники безопасности становятся более строгими и конкретными.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу будет направлять и координировать отдельные виды деятельности в области людских ресурсов, такие как льготы, обучение, прием на работу, компенсация, трудовые отношения и услуги сотрудников. Они проанализируют данные о заработной плате и отчеты, чтобы определить конкурентоспособные ставки вознаграждения. Они напишут правила, предназначенные для руководителей отделов в отношении компенсации, льгот сотрудникам и равных возможностей трудоустройства.Менеджеры по персоналу будут действовать как юрисконсульты, чтобы гарантировать соответствие политики компании законам штата и федеральным законам.

Они должны разработать и поддерживать систему человеческих ресурсов, которая отвечает информационным потребностям компании. Таким образом, менеджеры по персоналу должны контролировать ведение необходимых записей. Они также должны вести учет пособий, таких как страховые, пенсионные планы и планы компенсации работникам. Это будет включать деятельность персонала в отношении найма, продвижения по службе и переводов. Менеджеры по персоналу должны обеспечить наличие адекватных политик и процедур в отношении трудовых отношений.Таким образом, они должны постоянно следить за изменением законов, движениями законодательства, арбитражными решениями и коллективными договорами. Менеджеры по персоналу должны постоянно представлять руководству и руководству презентации, касающиеся текущей и будущей политики и практики управления персоналом.

Чем отличается HR?

Самая большая разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами заключается в том, что последний представляет собой комплексный современный подход к управлению людьми и организациями.Менеджеры по персоналу имеют ограниченный объем работы и, таким образом, в основном выполняют обязанности и функции по ведению документации, предназначенные для поддержания надлежащих условий занятости. С другой стороны, управление человеческими ресурсами объединяет кадровые функции, а также различные виды деятельности, направленные на повышение эффективности и производительности сотрудников и организации. Таким образом, менеджеры по персоналу часто несут ответственность за выполнение программ безопасности, публичное представление компании и обеспечение соблюдения применимых государственных и федеральных законов.