Мотивирующие факторы по герцбергу: Теория двух факторов Ф. Герцберга

Herzberg’s Motivation Theory, или Two Factor Theory, утверждает, что есть два фактора, которые организация может изменить, чтобы повлиять на мотивацию на рабочем месте.

Эти факторы:

• Мотиваторы : которые могут побудить сотрудников работать усерднее.
• Гигиенические факторы : они не побуждают сотрудников работать усерднее, но заставят их терять мотивацию, если они не присутствуют.

Примечание

Модель теории мотивации Герцберга носит несколько разных названий, включая теорию двух факторов, теорию мотивации-гигиены Герцберга и теорию структуры дуэлей. В этой статье мы будем использовать эти термины как синонимы.

Фредерик Герцберг разработал модель в 1959 году. Он сделал это, опросив более 200 профессионалов. Интервью касались тех моментов, когда респонденты были наиболее и наименее довольны своей работой.

Другие теории мотивации, о которых вы, возможно, захотите узнать, включают теорию справедливости и иерархию потребностей Маслоу.

Что такое двухфакторная теория?

Теория мотивации Герцберга пытается докопаться до сути мотивации на рабочем месте. Вы можете использовать эту теорию, чтобы добиться максимальной отдачи от своей команды.

Два фактора, выделенные Герцбергом, — это факторы мотивации и факторы гигиены.

1. Движущие факторы

Наличие мотиваторов заставляет сотрудников работать усерднее. Они находятся внутри самой работы.

2. Гигиенические факторы

Отсутствие гигиенических факторов приведет к тому, что сотрудники будут работать менее напряженно.Факторы гигиены не присутствуют в самой работе, а окружают ее.

Влияние мотивирующих и гигиенических факторов показано на следующей диаграмме. Обратите внимание: мотиваторы часто называют факторами удовлетворения, а факторы гигиены — факторами неудовлетворенности.

Примеры мотивирующих и гигиенических факторов показаны на следующей диаграмме.

Мотивирующие факторы включают:

• Достижение : Работа должна давать сотруднику чувство достижения.Это даст вам чувство гордости за то, что вы сделали что-то трудное, но стоящее.
• Признание : Работа должна обеспечивать сотруднику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от начальства, так и от коллег.
• Сама работа : Сама работа должна быть интересной, разнообразной и содержать достаточно проблем, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.
• Ответственность : Сотрудники должны «владеть» своей работой.Они должны считать себя ответственными за это завершение и не чувствовать, что ими управляют на микроуровне.
• Повышение по службе : Должны существовать возможности повышения по службе для сотрудника.
• Рост : Работа должна давать сотрудникам возможность приобретать новые навыки. Это может происходить либо на рабочем месте, либо во время более формального обучения.

К гигиеническим факторам относятся:

• Политика компании : она должна быть справедливой и понятной для каждого сотрудника.Они также должны быть эквивалентны таковым у конкурентов.
• Надзор : Надзор должен быть справедливым и уместным. Сотруднику следует предоставить как можно большую автономию.
• Взаимоотношения : Не должно быть терпимости к издевательствам или кликам. Между коллегами, начальством и подчиненными должны существовать здоровые, дружелюбные и уместные отношения.
• Условия труда : Оборудование и производственная среда должны быть безопасными, соответствовать назначению и гигиеничными.
• Заработная плата : Структура оплаты труда должна быть справедливой и разумной. Он также должен быть конкурентоспособным с другими организациями в той же отрасли.
• Статус : Организация должна поддерживать статус всех сотрудников внутри организации. Выполнение значимой работы может дать чувство статуса.
• Безопасность : Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности и не подвергались постоянной угрозе увольнения.

Четыре статистики

В общем, есть четыре состояния, в которых может оказаться организация или команда, когда дело доходит до теории двух факторов.

1. Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, к которой должен стремиться каждый менеджер. Здесь все сотрудники мотивированы и мало на что жалуются.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников мало жалоб, но они не очень мотивированы.Примером такой ситуации является то, что оплата и условия труда конкурентоспособны, но работа не очень интересна. Сотрудники просто собирают зарплату.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

В этой ситуации у сотрудников высокая мотивация, но у них много недовольств. Типичный пример такой ситуации — работа увлекательная и действительно интересная, но по зарплате и условиям ниже, чем у конкурентов в той же отрасли.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Очевидно, что это плохая ситуация для организации или команды.Здесь сотрудники не мотивированы, а факторы гигиены не на высоте.

Как использовать модель

Существует двухэтапный процесс использования модели двухфакторной теории для повышения мотивации вашей команды.

1. Устранение факторов, влияющих на гигиену труда.
2. Повысьте удовлетворенность работой.

1. Устранение факторов, влияющих на гигиену труда

Первый шаг к повышению мотивации вашей команды — убедиться, что факторы гигиены не вызывают недовольства.

Каждый человек будет изучать факторы гигиены через свою уникальную систему координат. По этой причине важно работать с каждым членом вашей команды, чтобы понять их точку зрения.

Некоторые общие шаги по устранению факторов гигиенического стресса:

• Исправьте мелкую и бюрократическую политику компании.
• Убедитесь, что каждый член команды чувствует поддержку, но не чувствует себя управляемым. Вы можете сделать это, используя лидерство-слугу или демократический стиль руководства.
• Убедитесь, что повседневная рабочая культура благоприятствует. Никаких издевательств. Никаких клик. Ко всем относились с равным уважением.
• Обеспечьте конкурентоспособность заработной платы в отрасли. Убедитесь, что нет значительных различий в заработной плате между сотрудниками, выполняющими аналогичную работу.
• Чтобы повысить удовлетворенность работой и повысить статус, стремитесь создавать рабочие места таким образом, чтобы каждый член команды считал свою работу значимой.

2. Повышение удовлетворенности работой

После того, как вы устранили факторы, вызывающие гигиену, следующим шагом будет повышение удовлетворенности работой каждого члена команды.Мы можем сделать это, улучшив фактическое содержание самой работы. Опять же, потребуется индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Для этого можно использовать три метода:

а. Обогащение вакансий

Повышение квалификации означает обогащение работы члена команды, давая ему более сложные или сложные задачи для выполнения. Эти более сложные задачи должны сделать работу более интересной.

г. Расширение вакансии

Расширение вакансии означает предоставление члену команды более разнообразных задач для выполнения.Это разнообразие также может сделать работу более интересной.

Обратите внимание, что с увеличением задания увеличивается разнообразие задач, но не их сложность. Если сложность увеличится, это будет обогащение работы.

г. Расширение прав и возможностей сотрудников

Расширение прав и возможностей сотрудников означает возложение большей ответственности на каждого члена команды. Это можно сделать, постепенно увеличивая объем ответственности, которую вы делегируете сотруднику.

Подробнее о делегировании.

Ограничения теории

Некоторые общие критические замечания по теории мотивации Герцберга включают:

• Теория применима только к белым воротничкам.
• Он не принимает во внимание индивидуальную ситуацию или восприятие. Мы попытались решить это выше, применив теорию на индивидуальном уровне.
• Теория направлена ​​на повышение удовлетворенности сотрудников. Это не обязательно означает повышение производительности.
• Не существует объективного способа измерить удовлетворенность сотрудников в рамках теории.
• Двухфакторная теория подвержена предвзятости. Например, когда сотрудник удовлетворен, он считает себя виновным. И наоборот, когда они недовольны, они винят внешние факторы.

Сводка

теории мотивации Герцберга, или двухфакторная теория, предоставляет два фактора, которые влияют на мотивацию на рабочем месте.

Эти факторы являются факторами гигиены и мотивационными факторами. Гигиенические факторы приведут к тому, что сотрудник будет меньше работать, если его не будет на месте.Факторы мотивации, если они присутствуют, побудят сотрудника работать усерднее.

Чтобы использовать теорию в вашей команде, начните с решения любых гигиенических проблем. Как только вы это сделаете, вы сможете повысить мотивацию, задействовав как можно больше мотивирующих факторов.

Иерархия потребностей Маслоу — экспертное управление программами

Иерархия потребностей Маслоу, также известная как теория мотивации человека Маслоу, является популярной мотивационной теорией, объясняющей, что как люди, наши действия мотивированы нашим желанием удовлетворить определенные потребности.

Маслоу уделял особое внимание потребностям сотрудников на рабочем месте. Его теория предполагает, что существует пять типов потребностей, которые сотрудники должны удовлетворить на рабочем месте, чтобы полностью реализовать свой потенциал.

Пять потребностей приходят в определенном порядке. Когда одна из потребностей удовлетворена, сотрудник будет мотивирован возможностью удовлетворить следующий набор потребностей в иерархии.

Фон

Абрахам Гарольд Маслоу (1908–1970) был американским психологом, наиболее известным благодаря созданию иерархии потребностей Маслоу.

Он впервые опубликовал эту теорию в статье 1943 года, озаглавленной «Теория мотивации человека».

В 1954 году Маслоу более подробно объяснил теорию в своей книге «Мотивация и личность». Другие книги, написанные Маслоу, включают «К психологии бытия» и «Маслоу об управлении».

Маслоу был удостоен звания гуманиста года Американской гуманистической ассоциации в 1967 году.

Теория мотивации человека Маслоу

Самая ранняя и до сих пор самая популярная версия теории показывает пять мотивационных потребностей, нарисованных в виде пирамиды.

Снизу вверх, пять уровней потребностей Маслоу — это физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации.

Пирамида представляет собой иерархию. Это означает, что только тогда, когда потребность более низкого уровня будет полностью удовлетворена, сотрудник будет мотивирован возможностью удовлетворить потребности следующего уровня.

Классическим примером этого явления является рассмотрение человека, умирающего от жажды в пустыне.Их не будут мотивировать мотиваторы более высокого уровня, такие как возможность улучшить свой французский. Вместо этого они будут мотивированы только своим желанием утолить жажду, поэтому они продолжат жить. Эта основная потребность должна быть удовлетворена в первую очередь.

Ключом к пониманию иерархии потребностей Маслоу является осознание того, что ваши потребности постоянно меняются. То, что мотивировало вас пять лет назад, не будет мотивировать вас сегодня.

Давайте по очереди рассмотрим каждый из 5 уровней потребностей Маслоу.

Потребности в дефиците и потребности роста

Модель может быть разбита на потребности дефицита и потребности роста.

Потребности дефицита (D-потребности) — это потребности, которые мотивируют людей, когда они неудовлетворены. Первые четыре уровня иерархии — потребности дефицита.

Обратите внимание, что чем дольше потребности дефицита остаются неудовлетворенными, тем сильнее становится желание удовлетворить эту потребность, поэтому удовлетворение этих потребностей жизненно важно, чтобы избежать неприятных ощущений. Так, например, чем дольше вы обходитесь без воды, тем важнее становится для вас получение воды.

Верхний уровень иерархии касается потребностей роста.Как ни странно, они обычно известны как B-потребности, что означает просто потребность «быть».

5 уровней потребностей Маслоу

Согласно теории мотивации человека Маслоу, вы начинаете с мотивации удовлетворить самые низкие потребности. Только после того, как вы это сделаете, вы перейдете к мотивации для удовлетворения потребностей следующего уровня. Этот процесс продолжается до тех пор, пока вы не достигнете верхнего уровня — самоактуализации.

Хотя теория изначально была предложена как жесткая иерархия, позже Маслоу модифицировал ее, так что продвижение вверх по иерархии не должно быть таким строгим и что уровни могут в некоторой степени перекрываться.Это имеет смысл, потому что для некоторых людей достижение статуса (уровень 4) может быть более важным, чем достижение любви (уровень 3).

Уровень 1: Физиологические потребности

Физиологические потребности — это основные физические потребности, которые вы должны удовлетворить, чтобы жить. Они жизненно важны для вашего выживания.

Эти потребности включают пищу для еды, воду для питья, воздух для дыхания, укрытие для защиты от непогоды, тепло, чтобы не замерзнуть, и сон, чтобы освежить вас.

Обратите внимание, что Маслоу включил секс в эту категорию как основную физическую потребность, поскольку воспроизводство жизненно важно для выживания человеческого вида.

Уровень 2: Потребности безопасности

Как только вы удовлетворите свои физиологические потребности, вы будете стремиться удовлетворить следующие потребности, а именно ваши потребности в безопасности. Когда наши основные физические потребности удовлетворены, мы все хотим чувствовать себя в безопасности.

Эти потребности включают свободу от войн, стихийных бедствий и насилия.

На рабочем месте эти потребности включают безопасность работы, безопасную рабочую среду, доступ к процедурам рассмотрения жалоб, ежемесячную экономию денег и знание того, что у вас есть медицинская страховка на случай заболевания.

Сочетание физиологических потребностей и требований безопасности часто называют вашими основными потребностями.

Уровень 3: Социальные потребности

После того, как вы удовлетворите свои потребности в безопасности, следующие потребности, которые вы будете стремиться удовлетворить, — это ваши социальные потребности. На этом уровне у вас появится желание развивать межличностные отношения. Вы хотите чувствовать, что вы принадлежите.

Эти потребности включают близость, дружбу и семью.

Согласно Маслоу, на этом уровне вы почувствуете, что вам нужно принадлежать к одной или нескольким группам.Группа может быть семейной группой, рабочей группой или социальной группой. Принадлежность к группе обычно называется присоединением, когда вы официально присоединяетесь к клубу или группе.

Ощущение, что люди любят вас, что они заботятся о вас и что вы принадлежите, может помочь вам избежать таких проблем, как одиночество, беспокойство и депрессия.

Уровень 4: Потребности в уважении

Как только вы удовлетворите свои потребности на трех нижних уровнях иерархии потребностей Маслоу, ваши потребности в уважении станут более важными в влиянии на ваше поведение и управлении им.

Потребности в уважении — это потребности вашего эго и статусные потребности. На этом уровне вы будете мотивированы получением признания от других, достижением высокого статуса, уважением и чувством своей значимости.

Короче говоря, вы хотите чувствовать, что вносите свой вклад в мир и что другие признают этот вклад.

Согласно Маслоу, на самом деле существует два набора потребностей в уважении: более низкая оценка и более высокая оценка. Низкое уважение — это просто потребность в уважении со стороны других, тогда как более высокое уважение — это самоуважение.

Обратите внимание: если вы удовлетворяете свои потребности в более низком уважении, но потребности в более высоком уважении не удовлетворены, то может быть обычным явлением страдать от состояния, известного как синдром самозванца.

Потребности в уважении и социальные потребности вместе часто называют нашими психологическими потребностями.

Четыре нижних уровня вместе составляют ваши дефицитные потребности — потребности, которые, если они не будут удовлетворены, побудят вас их удовлетворить. Теперь мы можем перейти к рассмотрению потребностей роста.

Уровень 5: Потребности в самоактуализации

Самореализация или удовлетворение потребностей — это стремление стать лучшим, кем вы можете быть.Речь идет о раскрытии всего вашего человеческого потенциала.

Вы можете думать о первых четырех уровнях иерархии как о наборе уровней, которые вы должны освоить, чтобы позволить вам достичь уровня самоактуализации.

Поскольку каждый из нас уникален, на этом последнем уровне каждый из нас выберет что-то индивидуальное для себя, в чем мы хотим преуспеть. Это могло быть желание быть лучшим родителем. Это могло быть желание стать лучшим спортсменом, которым вы можете быть. Это могло быть желание создать самое красивое искусство.Это уникальное желание, которое мотивирует нас каждый день.

Иерархия потребностей Маслоу на рабочем месте

Все потребности, которые Маслоу описал в своей Теории мотивации человека, — это те потребности, которые сотрудники захотят удовлетворить на рабочем месте. Иерархия потребностей Маслоу существует не только для нашей личной жизни, но и во всех аспектах нашей жизни.

Чтобы мотивировать сотрудников, организации необходимо подумать о способах стимулирования сотрудников, чтобы они чувствовали, будто каждая потребность удовлетворяется.Это даст сотруднику мотивацию для продвижения вверх по иерархии.

Вот несколько примеров действий, которые работодатели могут предпринять для мотивации сотрудников, используя иерархию потребностей Маслоу.

1. Физиологические потребности на рабочем месте

Если ваши сотрудники не могут удовлетворить свои основные физиологические потребности, у них не будет мотивации пытаться перейти на следующий уровень.

Как работодатель, вы должны обеспечить своим сотрудникам комфортную рабочую среду, включая доступ к чистой воде и туалетам.

2. Потребности в безопасности на рабочем месте

Моральный дух сотрудников будет низким, если сотрудники не будут чувствовать себя в безопасности. Это может означать, что они работают в небезопасной среде, или может означать, что они боятся потерять работу.

Как работодатель, вы должны следить за тем, чтобы ваши сотрудники работали в безопасных условиях и обращались с ними справедливо. Чутко и осторожно относитесь к увольнениям и увольнениям.

3. Социальные потребности на рабочем месте

Сотрудники хотят чувствовать себя принадлежащими друг другу.

Как работодатель, вы должны обеспечить своим сотрудникам возможности для создания команды и общения. Было бы полезно, если бы вы также регулярно общались со своей командой, чтобы держать их в курсе того, что происходит в организации. Регулярное общение особенно важно, если вы управляете удаленными сотрудниками.

4. Потребность в уважении на рабочем месте

Сотрудники хотят чувствовать, что они делают хорошую работу и получают признание за свои усилия.

Как работодатель, вы можете узнавать сотрудников разными способами, чтобы повысить их авторитет. Признание может включать карьерные возможности, особые задания, обучение, похвалу, льготы и награды, а также вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

5. Потребности в самоактуализации на рабочем месте

Когда все остальные потребности будут удовлетворены, сотрудники захотят работать как можно лучше.

Как работодатель, вы обязаны помогать сотрудникам стать лучшей версией самих себя.Работайте с каждым сотрудником, чтобы поставить его в сложные ситуации, в которых они чувствуют себя вправе выполнять свои обязанности. Однако будьте осторожны, чтобы они не оказались в слишком сложной ситуации, так как это демотивирует.

Преимущества и недостатки

Иерархия потребностей Маслоу имеет несколько преимуществ и недостатков.

Преимущества

• Модель проста для понимания и применения на базовом уровне.
• Он выражает человеческое желание достигать и иметь со временем все больше и больше.
• Это целостный подход к мотивации. Модель Маслоу помогает нам понять, что у сотрудника не будет мотивации работать, даже если ему обещано большое вознаграждение, когда он устал, замерз и голоден.

Недостатки

• Невозможно эмпирически проверить концепцию самоактуализации Маслоу.
• Без учета культурных различий. Например, потребность чувствовать себя частью команды выше в Китае, чем в США.
• Каждый человек будет больше или меньше ценить каждую потребность.Потребность в уважении может иметь большое значение для вас, но ваш коллега может больше ценить потребности в безопасности. Например, Ван Гог самореализовался через искусство, но всю свою жизнь жил в бедности. Это ставит под сомнение необходимость продвигаться вверх по иерархии по одному шагу за раз.
• На самом деле, мы обычно не сосредотачиваемся на удовлетворении одной потребности, а затем на удовлетворении следующей. Вместо этого мы можем стремиться удовлетворить множество потребностей одновременно.

Советы по самоактуализации

Если вы хотите стать лучше всех и достичь вершины иерархии потребностей Маслоу, то вот несколько советов, которые помогут вам достичь этого.Несмотря на то, что вы достигнете самоактуализации по-своему, существует множество повседневных привычек и черт, которые разделяют люди на этом уровне.

• Попробуйте сделать что-нибудь новое вместо того, чтобы делать все одинаково.
• Сформируйте собственное мнение и убеждения вместо того, чтобы просто верить предполагаемой мудрости.
• Будьте честны. Никогда не манипулируйте людьми.
• Будьте готовы пойти против толпы.
• Возьмите на себя ответственность за свой успех и жизнь.
• Работай усердно.
• Определите ограничивающие убеждения и чувства, которые сдерживают вас, и постарайтесь их преодолеть.

Иерархия потребностей Маслоу, модернизированная

В 1970 году Маслоу дважды модернизировал свою первоначальную пятиуровневую модель. Во-первых, включить когнитивные и эстетические потребности, а затем включить потребности трансценденции.

7-ступенчатая иерархия потребностей Маслоу

Маслоу, который иногда называют семью основными потребностями Маслоу, обновил свою модель, включив в нее дополнительные потребности роста, сохранив при этом потребности дефицита.

Вы можете увидеть 7-уровневую иерархию потребностей на диаграмме ниже:

Эти два уровня имеют следующее значение:

1. Познавательные потребности

Маслоу считал, что после того, как вы восполните свои потребности в дефиците, вы будете мотивированы расширением своих знаний.

Познавательные потребности отражают нашу потребность открывать, экспериментировать и узнавать, как устроен мир вокруг нас, чтобы расширить наше понимание.

Это решающий шаг на пути к самоактуализации, поскольку он включает в себя открытие вашего ума и изучение новых идей, основанных на доказательствах.

2. Эстетические потребности

Следующим шагом на пути к самоактуализации является удовлетворение ваших эстетических потребностей.

Как только вы удовлетворите свои когнитивные потребности, вы будете стремиться удовлетворить свои эстетические потребности. Это может означать, что вы цените прекрасное в своей жизни, но это также может означать достижение баланса. Например, прогулки на природе могут помочь нам почувствовать себя отдохнувшими. Точно так же прослушивание музыки может заставить нас почувствовать себя помолодевшими.

Когда мы удовлетворяем наши эстетические потребности, мы чувствуем тесную связь с красотой окружающего нас мира.

8-ступенчатая иерархия потребностей Маслоу

8-ступенчатая иерархия потребностей Маслоу снова сохранила потребности дефицита без изменений и добавила один последний уровень к семи основным потребностям.

Это показано на схеме ниже:

Трансцендентность — это самая вершина пирамиды в 8-ступенчатой ​​версии Иерархии потребностей Маслоу, которая относится к нашим духовным потребностям.

Нас мотивируют ценности, выходящие за пределы нашего «я».

Сводка

Иерархия потребностей Маслоу показывает, как постоянно меняется то, что нас мотивирует.Это означает, что то, что мотивировало сотрудника в прошлом году, вероятно, не будет мотивировать его в этом году.

Первоначальная иерархия Маслоу была разбита на пять уровней. Человек начинает нижнюю часть иерархии. Только после того, как потребности в нижней части иерархии будут удовлетворены, этот человек будет мотивирован попыткой удовлетворить свои потребности на следующем уровне.

В общих чертах модель можно разбить на две категории потребностей. Во-первых, потребности дефицита, которые мотивируют вас, если они отсутствуют.Во-вторых, потребности в росте, которые мотивируют вас расти и становиться как можно лучше.

Теория мотивации справедливости

Каждый на рабочем месте чем-то мотивирован. Эта мотивация может быть внешней по своей природе, например, деньги и статус, или внутренней, например, желание хорошо работать. Руководители и менеджеры стремились понять теории мотивации, а затем протестировать их на рабочем месте, чтобы повысить производительность и эффективность своей рабочей силы.

Теория справедливости основана на идее, что люди руководствуются справедливостью. Проще говоря, теория справедливости гласит, что если человек определяет неравенство между собой и коллегой, он корректирует свою работу, чтобы сделать ситуацию справедливой в своих глазах. В качестве примера теории справедливости: если сотрудник узнает, что его коллега, выполняющий ту же работу, что и он, зарабатывает больше денег, он может решить выполнять меньше работы, создавая таким образом справедливость в их глазах.

Экстраполируя это, теория справедливости Адама говорит нам, что чем выше индивидуальное восприятие равенства (справедливости), тем более у него будет мотивация.И наоборот, человек будет демотивирован, если почувствует несправедливость.

Общие сведения о капитале

Чтобы полностью понять теорию справедливости Адама, нам нужно сначала определить входы и выходы. Входы определяются как действия, которые человек делает, чтобы получить результат. Это вклад, который человек вносит в организацию.

Общие входы включают:

• Количество отработанных часов (трудозатраты).
• Показанное обязательство.
• Проявленный энтузиазм.
• Опыт привнесен в роль.
• Любые личные жертвы.
• Ответственность и обязанности человека в роли.
• Лояльность, которую человек продемонстрировал начальству или организации.
• Гибкость, проявляемая отдельным лицом, например, принимая задания в очень короткие сроки или в очень сжатые сроки.

Выходные данные (иногда называемые результатами) — это результат, который человек получает в результате своих вкладов в организацию.Некоторые из этих преимуществ будут материальными, например, заработная плата, но другие будут нематериальными, например признание.

Общие выходы включают:

• Заработная плата
• Бонус
• Пансионат
• Ежегодное отпускное
• служебный вагон
• Варианты на складе
• Признание
• Акция
• Аттестация
• Гибкость организации работы
• Чувство достижения
• Обучение

Теперь, когда мы понимаем входы и выходы, мы можем определить собственный капитал.Справедливость определяется как результаты отдельных лиц, разделенные на вклады того же лица.

Теория справедливости Адама идет еще дальше и утверждает, что люди не просто понимают равенство изолированно, вместо этого они смотрят вокруг и сравнивают себя с другими. Если они ощущают несправедливость, они корректируют свои вклады, чтобы восстановить баланс. Это проиллюстрировано в следующем уравнении теории справедливости.

По сути, мы говорим, что люди всегда будут корректировать свои входные данные так, чтобы уравнение всегда находилось в равновесии.Итак, если человек считает, что его результаты ниже, чем его вклады, по сравнению с другими людьми вокруг него, он потеряет мотивацию. Точно так же человеку может потребоваться увеличить свои затраты, если его результаты больше, чем у тех, кто выполняет ту же самую работу. По сути, человек в организации всегда будет стараться поддерживать справедливость (равенство) в балансе:

Как мы сравниваем: референтные группы

Референтная группа — это просто набор людей, которых человек использует для сравнения.В рамках теории мотивации Адама справедливости люди сравнивают себя с четырьмя референтными группами:

1. Само-внутреннее: индивидуальный опыт в своей текущей организации.
2. Само-снаружи: индивидуальный опыт работы с другими организациями.
3. Другие внутри организации: других сотрудников в текущей организации.
4. Прочие за пределами организации: другие за пределами отдельной организации.

Например, если программист сравнивает то, что он зарабатывает, с другими программистами в той же организации, тогда референтная группа — это остальные внутри.Если они сравнивают себя с программистами, которых они знают в социальном плане, то референтная группа находится вне их. Если бы они сравнивали себя с тем, что они зарабатывали на своей предыдущей работе, тогда референтная группа находилась бы вне себя.

Теория справедливости Адама остается в силе, даже когда люди сравнивают себя с другими, выполняющими совершенно разные роли и зарабатывающими совсем другое вознаграждение. Снова возьмем наш пример с программистом. Они могут сравнить себя с генеральным директором своей компании, который зарабатывает в 100 раз больше, чем программист.Как это может показаться справедливым?

Что ж, ответ в том, что они будут воспринимать входные данные как совершенно разные. Они увидят, что у них отличный баланс между работой и личной жизнью, в то время как генеральный директор много времени путешествует. Они могут подумать, что у генерального директора гораздо больше опыта, он работает гораздо дольше и ему приходится иметь дело с большим стрессом. Таким образом, в сознании человека утверждается справедливость.

Всегда стоит помнить, что теория справедливости применяется в очень широком смысле.Каждый человек будет реагировать на воспринимаемое неравенство по-своему индивидуально и уникально.

Примеры теории капитала

Вы можете определить теорию справедливости на рабочем месте, прислушиваясь к фразам, которые люди используют в разговоре. Чаще всего человек сравнивает роль, которую он выполняет, с тем, кому платят больше, чем ему. Теория справедливости играет важную роль, когда люди говорят такие вещи, как:

• «Энди зарабатывает больше, чем я, но не так много делает!»
• «Мне платят намного меньше, чем Энди, но без меня это место развалилось бы!»
• «Вы слышали, что новый парень зарабатывает на 500 долларов больше и работает меньше часов! Как это справедливо? »

Как видите, в каждом из этих примеров кто-то сравнивает свою компенсацию и усилия с чужими.Хотя сравнение заработной платы является наиболее распространенным средством сравнения, другие типичные формы сравнения включают сравнение возможностей обучения или сравнение возможностей работы на дому.

Ключевые моменты для менеджеров

Если вы отвечаете за команду, вам следует помнить о следующих ключевых моментах:

• Люди измеряют сумму всех входов по сравнению с суммой всех выходов. Это может означать, что человек с детьми может согласиться на гибкий рабочий график в обмен на более низкую заработную плату.
• К сожалению, при оценке справедливости будут использоваться ценности человека. Таким образом, два одинаковых сотрудника с одинаковой оплатой могут по-разному оценивать справедливость своего положения. Восприятие также может отличаться от одного человека к другому. Искусство быть хорошим менеджером — управлять этими ожиданиями и влиять на ценности.
• Хотя понятно, что более старшие сотрудники зарабатывают значительно больше, существуют ограничения, и чрезмерная оплата старших сотрудников может демотивировать.
• Сотрудник, который считает, что ему выплачивают чрезмерную зарплату, может увеличить свои усилия.

Еще одна вещь, о которой менеджеры должны знать, — это доступные им варианты сокращения неравенства:

• Изменить индивидуальные входы или выходы.
• Изменить входы или выходы других
• Изменить восприятие входов и выходов

Краткое изложение теории капитала

По сути, теория мотивации справедливости предполагает, что высокий уровень мотивации сотрудников на рабочем месте может быть достигнут только тогда, когда каждый сотрудник воспринимает свое отношение к себе как справедливое по сравнению с другими.Сотрудники будут сравнивать себя с другими группами как внутри, так и за пределами организации. При этом они будут сравнивать сумму всех входов с суммой всех выходов. Если они ощущают несправедливость, они корректируют свои вклады, чтобы компенсировать, работая больше или работая меньше, в зависимости от того, является ли их ситуация положительной или отрицательной по сравнению с группой или человеком, которого сравнивают.

Распознавание фраз, которые используют сотрудники, когда на рабочем месте применяется теория справедливости, может стать ключевым шагом в создании высокопроизводительной команды.

теорий мотивации | Мотивационный тренинг от EPM

С самого начала индустриализации и появления заводов люди пытались выяснить, что мотивирует сотрудников.

Одна из самых первых теорий была разработана Фредериком Тейлором, написавшим «Принципы научного менеджмента» в 1911 году.

Более поздние теории мотивации включают теорию ERG (1972) Альдерфера и теорию справедливости мотивации (1963) Адамса.

К сожалению, большинство теорий мотивации расходятся в том, что они считают лучшим способом мотивации сотрудников.

Причина, по которой теории делают разные выводы, заключается в том, что мотивация — это что-то вроде черного ящика, где трудно увидеть, что происходит в наших головах, и каждый из нас достаточно уникален, чтобы сделать что-либо, кроме очень общих выводов, очень сложно. .

Теории мотивации

В общем смысле мотивацию можно рассматривать как работу следующим образом:

Как видите, потребности есть у каждого из нас.Ваши потребности будут отличаться от моих. Но каждый из нас мотивирован нашей потребностью проявлять определенное поведение. Очевидно, что цель нашего поведения — удовлетворить наши потребности.

Независимо от того, удовлетворены наши потребности или нет, мы можем изменить наши потребности. Таким образом, цикл снова начинается с наших новых потребностей, потенциально заставляя нас проявлять новое поведение.

Теории содержания и теории процессов

Как мы уже обсуждали, существует множество различных теорий мотивации, и каждая из них индивидуальна.Однако их можно разделить на две группы, известные как теории содержания и теории процессов.

1. Теории содержания

Теории содержания также иногда называют теориями потребностей. Они смотрят на мотивацию с точки зрения наших потребностей и стремлений. Затем теории обсуждают мотивацию с точки зрения удовлетворения этих потребностей.

Вы можете думать о контентных теориях мотивации как о том, ЧТО будет нас мотивировать.

Основными содержательными теориями мотивации являются: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория трех потребностей Мак-Клелланда, теория двух факторов Герцберга, теория X и теория Y МакГрегора.

2. Теории процессов

Теории процесса рассматривают мотивацию людей. Их интересует процесс, посредством которого возникает мотивация, и то, как мы можем скорректировать наши процессы, чтобы изменить уровни мотивации.

Вы можете думать о процессных теориях мотивации как о том, КАК возникает мотивация.

Основными процессными теориями мотивации являются: теория подкрепления Скиннера, теория ожидания Врума, теория равенства Адама и теория постановки целей Локка.

На схеме ниже показано, как различные теории мотивации вписываются в общую схему вещей.

Давайте теперь кратко рассмотрим каждую из этих теорий мотивации. Если вы хотите копнуть глубже, мы предоставили ссылки на статью, в которой теория рассматривается более подробно.

1. Иерархия потребностей Маслоу

Маслоу описал потребности в терминах иерархии. Концепция, заключающаяся в том, что потребности в нижней части иерархии должны быть удовлетворены, прежде чем человек сможет перейти на следующий уровень и попытаться удовлетворить эти потребности.

Сейчас потребности каждого человека постоянно меняются, но в любой момент работодатель может использовать иерархию, чтобы попытаться определить, что будет мотивировать сотрудника.

Пять уровней иерархии:

• Физиологические потребности: , например, еда и вода.
• Потребности в безопасности: , например, отсутствие войны, стихийных бедствий и гарантированная работа.
• Социальные потребности: , такие как наличие отношений и принадлежность к группам.
• Потребности в уважении: например, получение похвалы, признания и статуса.
• Потребности в самоактуализации: таких, которые хотели быть лучшими, какими мы можем быть.

При использовании иерархии потребностей Маслоу бизнес должен предлагать различные вознаграждения, чтобы побудить сотрудников продолжать движение вверх по иерархии. Это сохранит мотивацию сотрудников.

2. Двухфакторная теория Герцберга

Герцберг утверждал, что есть два фактора, которые важны для мотивации сотрудников.Это мотиваторы и факторы гигиены.

• Мотиваторы: они побуждают сотрудников работать усерднее, если они присутствуют. Примеры мотиваторов: интересная работа, продвижение по службе и рост.
• Гигиенические факторы: Они не побуждают сотрудников работать усерднее, но они лишают их мотивации, если они не присутствуют. Примеры гигиенических факторов включают условия труда и оплату труда.

Двухфакторная теория Герцберга полагала, что для мотивации сотрудников работодатели должны:

• Устранение факторов, влияющих на гигиену труда: Устранение факторов, которые вызывают неудовлетворенность работой, например, плохие условия труда.
• Повысьте удовлетворенность работой: за счет обогащения работы (делая работу более интересной, давая ей более сложные задачи) и расширения прав и возможностей (делая должность более удовлетворительной, предоставляя ей большее разнообразие функций).
• Расширьте возможности сотрудников: , делегируя возрастающую ответственность каждому сотруднику.

3. Теория трех потребностей Макклелланда

Теория трех потребностей Макклелланда утверждает, что у каждого из нас есть три потребности в большей или меньшей степени.Три потребности:

• Потребность в достижении: например, если вы мотивированы установлением нового рекорда или возможностью получить повышение.
• Потребность в членстве: например, если вас мотивирует сотрудничество с другими или вас приняли в группу.
• Потребность во власти: например, если вас мотивирует ответственность за других, или если вас мотивирует высокий статус.

Некоторые люди живут по крайней мере для каждой из этих потребностей.Например, член команды, не нуждающийся во власти, может быть подчиненным и чрезмерно зависимым, тогда как член команды со слишком большой потребностью во власти может преувеличивать свои собственные способности.

могут использовать теорию трех потребностей для установления мотивационных целей, адаптированных к каждому члену их команды.

4. Теория Макгрегора X и теория Y

Теория X и теория Y МакГрегора делит сотрудников на две широкие категории.

а. Теория X

Теория X предполагает, что члены команды по своей природе ленивы и немотивированы и будут избегать работы, если представится возможность.

Из-за этого руководство должно неустанно и непрерывно работать над созданием систем контроля и надзора за сотрудниками.

г. Теория Y

Теория Y предполагает, что члены команды амбициозны и целеустремленны. Менеджер по теории Y придерживается мнения, что, если ему будут предоставлены правильные условия, члены команды будут работать хорошо.

Сам МакГрегор в большинстве случаев выступал за принятие стиля управления, основанного на теории Y. Работодатели, желающие использовать теорию Y, могут:

• Используйте увеличение должности, чтобы повысить удовлетворенность работой.
• Используйте совместный стиль управления, чтобы сотрудники чувствовали себя важной частью принятия решений.
• Ставьте цели, которые побуждают сотрудников бросать вызов самим себе.

5. Теория ERG Альдерфера

Вы можете думать, что теория мотивации ERG — это упрощенная версия иерархии потребностей Маслоу.

В теории ERG есть три потребности, которые также расположены в иерархии.

• Существующие потребности: Эти потребности касаются вашего физического благополучия.Это потребности, такие как еда, вода и чувство безопасности.
• Потребности в родстве: Эти потребности касаются вашей потребности в общении с другими людьми. Это потребности, такие как необходимость позитивного взаимодействия с другими.
• Потребности в росте: Эти потребности относятся к нашим потребностям в личном развитии и желанию выполнять значимую работу. Например, увлекательная работа с множеством небольших возможностей для роста каждый день, чтобы узнавать что-то новое, будет поддерживать нашу мотивацию.

Есть несколько отличий от иерархии потребностей Маслоу.

Во-первых, вы можете решать несколько задач одновременно. Во-вторых, если потребность более высокого уровня не удовлетворяется, вы можете регрессировать и стремиться к дальнейшему удовлетворению потребностей более низкого уровня.

6. Теория справедливости Адама

Теория мотивации Адама справедливости предполагает, что высокий уровень мотивации сотрудников на рабочем месте может быть достигнут только тогда, когда каждый сотрудник воспринимает свое обращение как справедливое по отношению к другим.

Если вы зарабатываете половину того, что зарабатывает ваш коллега, но выполняете точно такую ​​же работу, что вы будете делать? Адам предлагает вам скорректировать свои затраты (объем выполняемой работы), чтобы компенсировать кажущуюся несправедливость получения половины заработной платы (результата).

Короче говоря, Adam’s говорит, что как сотрудник вы будете сравнивать себя с другими и пытаться делать вещи справедливыми, как вы их воспринимаете. Как сотрудник вы не можете изменять свои результаты (зарплату и льготы), поэтому вы будете корректировать свои затраты, работая усерднее или менее усердно, чтобы добиться справедливости.

Согласно теории справедливости, есть несколько способов, которыми сотрудник оценит свое положение:

• Учитывая их опыт работы в текущей организации.
• Путем изучения своего опыта в предыдущей организации.
• Сравнивая себя с другими в их нынешней организации.
• Сравнивая себя с другими людьми за пределами их текущей организации.

7. Теория ожиданий Врума

Теория ожидания гласит, что человек будет выбирать свое поведение на основе того, каким, по его мнению, будет результат этого поведения.

Согласно теории ожидания, поведение, которое вы выбираете, всегда будет таким, которое максимизирует ваше удовольствие и сводит к минимуму вашу боль.

Для мотивации сотрудника должны присутствовать следующие три фактора:

• Ожидание: Вера в то, что если вы приложите усилия, вы сможете поразить свои цели.
• Способность: Вера в то, что вы получите награду, если попадете в свою цель.
• Валентность: Вы должны ценить предлагаемый приз и хотеть его.

Вы можете определить уровень мотивации любого сотрудника, умножив ожидания, возможности и валентность. Чем выше результат, тем выше мотивация.

8. Теория мотивации Тейлора — научный менеджмент

«Научный менеджмент» Тейлора был одной из первых теорий мотивации.

Теорию Тейлора можно разбить на две части.

• Теория поведения сотрудников.
• Принципы повышения эффективности, основанные на этой теории.

Тейлор считал, что сотрудников мотивирует только одно — деньги.

Поскольку работников мотивируют только деньги, они не получают удовольствия от работы по своей сути. По этой причине работодатели должны внимательно следить за работниками, чтобы убедиться, что они не расслабляются.

Основываясь на его философии, согласно которой сотрудники ленивы, принципы Тейлора сводились к следующему:

• Изучите рабочие места сотрудников, чтобы их можно было разбить на управляемые части.
• Опишите каждый компонент эффективным и повторяемым образом.
• Обучите каждого сотрудника выполнять задачи этим новым эффективным способом.
• Используйте сдельную оплату труда, чтобы стимулировать продуктивность сотрудников.

9. Теория мотивации самоэффективности Бандуры

Теория мотивации самоэффективности — это подход к мотивации, ориентированный на конкретную задачу.

Чем выше ваша самоэффективность, тем больше вы верите в то, что можете выполнить конкретную задачу.

Это важно для мотивации, потому что люди с низкой самоэффективностью вряд ли отдадут все свои силы задаче.

Сочетание четырех факторов определяет способность человека справляться с задачей:

• Опыт: Если вы ранее выполняли аналогичную работу, то в следующий раз вы с большей вероятностью будете уверены в своих силах.
• Заместительный опыт: Вы можете развить самоэффективность, наблюдая, как другие выполняют задание.
• Социальное убеждение: Поощрение со стороны других повысит вашу самоэффективность. Уныние со стороны других будет иметь противоположный эффект.
• Физиологическая обратная связь: Когда вы выполняете задание, ваше тело обеспечивает физиологическую обратную связь. То, как вы интерпретируете эту обратную связь, влияет на вашу самоэффективность. Как правило, чем легче вы справляетесь с заданием, тем выше ваша самоэффективность.

10. Теория подкрепления мотивации Скиннера

Теория подкрепления мотивации Скиннера пытается объяснить, что мотивирует хорошее и плохое поведение на рабочем месте.

Согласно теории, есть четыре фактора, которые влияют на мотивацию с графиком.Четыре элемента — это рычаги, которые можно использовать для изменения уровня мотивации. Их:

• Положительное подкрепление: — это награда, которую вы даете сотруднику, когда он демонстрирует желаемое поведение.
• Отрицательное подкрепление: — это награда, которую вы даете сотруднику, удаляя что-то негативное из его окружения.
• Наказание: Когда вы используете угрозу негативных последствий, чтобы остановить нежелательное поведение.
• Вымирание: Вымирание означает прекращение чьего-либо усвоенного поведения.Вы можете подавить поведение, отказавшись от положительного подкрепления, которое изначально привело к такому поведению.

Возможно, вы заметили, что мы упоминали, что эти рычаги действуют в рамках графика. Это означает, что подкрепление поведения должно быть более чем единичным событием. Это должно происходить снова и снова, пока не установится желаемое поведение.

Как менеджер, использование подкрепляющей теории мотивации Скиннера может помочь вам поощрять хорошее поведение и препятствовать нежелательному поведению.

11. Теория мотивации Мэйо

Теория мотивации Мэйо основана на убеждении, что на мотивацию на рабочем месте влияют два фактора:

• Содержание вакансии: задачи, составляющие вашу работу.
• Социальные отношения: как вы ладите и взаимодействуете со своими сверстниками.

Мэйо признал, что факторы оплаты труда и окружающей среды играют роль в мотивации сотрудников, но он полагал, что факторы взаимоотношений играют еще более значительную роль.

Мэйо считал, что именно группа влияет на производительность. Важность группы невозможно переоценить. Именно группа определяет производительность, а не оплату труда и не процессы.

Мэйо определил, насколько хорошо группа будет работать, исходя из двух факторов:

• Нормы: Относится к тому, поощряют ли члены группы положительное или отрицательное поведение.
• Сплоченность группы: Товарищество группы. Фактически, насколько хорошо группа ладит друг с другом.

Группы с высокой сплоченностью и позитивными нормами будут наиболее мотивированными и, следовательно, наиболее эффективными. И наоборот, группы с отрицательными нормами и слабой сплоченностью группы будут очень немотивированы.

Мэйо важен, потому что он первым осознал, что если вы хорошо относитесь к сотруднику, он может быть более продуктивным для вас. В наши дни это может показаться очевидным, но во времена Мэйо это не так.

12. Теория постановки целей Локка

Теория мотивации постановки целей Локка основана на предпосылке, что если вы ставите правильные цели, вы можете повысить как мотивацию, так и продуктивность.

Итак, каковы правильные цели?

Чтобы цели были правильными, они должны иметь пять характеристик:

• Ясность: Чтобы мотивировать цель, она должна быть ясной.
• Задача: Чтобы мотивировать цель, должно быть сложно, но не слишком сложно.
• Приверженность: Чтобы быть мотивирующим, вы должны стремиться к достижению своей цели.
• Обратная связь: Вы должны получать регулярную обратную связь, иначе цель не будет продолжать мотивировать вас в долгосрочной перспективе
• Сложность задачи: Чтобы мотивировать вас, цель не должна быть слишком сложной.

Локк считал, что постановка целей может быть мощным инструментом мотивации вашей команды и вас самих к высокой производительности. Он также обнаружил, что плохо поставленные цели, например, цель, которая находится вне вашего контроля, могут демотивировать.

Теории мотивации: краткое содержание

Теории мотивации пытаются объяснить, как мотивировать сотрудников на рабочем месте.

Вообще говоря, теории мотивации делятся на две категории: теории процессов и теории потребностей.

Теории процесса рассматривают мотивацию людей. Их интересует процесс, посредством которого возникает мотивация, и то, как мы можем скорректировать наши процессы, чтобы изменить уровни мотивации.

Теории содержания также иногда называют теориями мотивации потребностей. Они смотрят на мотивацию с точки зрения наших потребностей и стремлений. Затем теории обсуждают мотивацию с точки зрения удовлетворения этих потребностей.

От теории к практике — FPM

Удовлетворенность и удержание сотрудников всегда были важными проблемами для врачей.В конце концов, высокий уровень прогулов и текучесть кадров могут повлиять на вашу прибыль, так как временные рамки, набор и переподготовка берут свое. Но немногие практики (на самом деле, несколько организаций) сделали удовлетворение от работы главным приоритетом, возможно, потому, что они не смогли понять значительную возможность, которая открылась перед ними. Довольные сотрудники, как правило, более продуктивны, креативны и преданы своему работодателю, и недавние исследования показали прямую взаимосвязь между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью пациентов.1 Семейные врачи, которые могут создать рабочую среду, которая привлекает, мотивирует и удерживает трудолюбивых людей, будут иметь больше возможностей для достижения успеха в конкурентной среде здравоохранения, которая требует качества и рентабельности. Более того, врачи могут даже обнаружить, что, создавая благоприятные рабочие места для своих сотрудников, они также увеличивают удовлетворение от работы.

Теория Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, которого многие считали пионером теории мотивации, опросил группу сотрудников, чтобы выяснить, что делает их удовлетворенными и неудовлетворенными на работе.По сути, он задал сотрудникам два блока вопросов:

1. Вспомните время, когда вы особенно хорошо относились к своей работе. Почему ты так себя чувствовал?

2. Вспомните время, когда вам было особенно плохо на работе. Почему ты так себя чувствовал?

На основе этих интервью Герцберг развил свою теорию о том, что есть два аспекта удовлетворенности работой: мотивация и «гигиена» (см. «Два измерения удовлетворенности сотрудников»).По словам Герцберга, вопросы гигиены не могут мотивировать сотрудников, но могут минимизировать неудовлетворенность, если решаются должным образом. Другими словами, они могут быть неудовлетворенными только в том случае, если их нет или с ними неправильно обращаются. Темы гигиены включают политику компании, надзор, заработную плату, межличностные отношения и условия труда. Это проблемы, связанные с окружающей средой сотрудника. С другой стороны, мотиваторы создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в значении и личностном росте. Это такие вопросы, как достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение.По словам Герцберга, после решения вопросов гигиены мотиваторы будут способствовать удовлетворению работой и стимулировать производство.

Два измерения удовлетворенности сотрудников

Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников зависит от двух групп вопросов: вопросов «гигиены» и факторов мотивации. По его словам, после решения вопросов гигиены мотиваторы вызывают удовлетворение у сотрудников.

Просмотр / печать таблицы

к теории Herz Реальная практика, начнем с вопросов гигиены.Хотя вопросы гигиены не являются источником удовлетворения, эти вопросы необходимо решить в первую очередь, чтобы создать среду, в которой даже возможно удовлетворение и мотивация сотрудников.

Компания и административная политика. Политики организации могут стать большим источником разочарования для сотрудников, если они неясны или не нужны, или если не все обязаны им следовать. Хотя сотрудники никогда не почувствуют сильной мотивации или удовлетворения из-за вашей политики, вы можете уменьшить неудовлетворенность в этой области, убедившись, что ваши политики справедливы и одинаково применимы ко всем.Кроме того, сделайте распечатанные копии руководства по политикам и процедурам легко доступными для всех сотрудников. Если у вас нет письменного руководства, создайте его, попутно запрашивая мнение сотрудников. Если у вас уже есть руководство, подумайте о его обновлении (опять же, с участием персонала). Вы также можете сравнить свои политики с аналогичными практиками и спросить себя, являются ли определенные политики необоснованно строгими или некоторые наказания слишком суровы.

Надзор. Чтобы уменьшить неудовлетворенность в этой области, вы должны начать с принятия мудрых решений, когда назначаете кого-то на роль руководителя.Помните, что из хороших сотрудников не всегда получается хороший руководитель. Роль супервайзера чрезвычайно сложна. Это требует лидерских качеств и способности справедливо относиться ко всем сотрудникам. Вы должны научить своих руководителей использовать положительные отзывы, когда это возможно, и должны разработать набор средств оценки сотрудников и обратной связи, чтобы никто не чувствовал себя выделенным.

Заработная плата. Старая пословица «вы получаете то, за что платите», как правило, верна, когда речь идет о сотрудниках. Заработная плата не является мотиватором для сотрудников, но они хотят, чтобы им платили справедливо.Если люди считают, что им плохо платят, они будут недовольны работой на вас. Проконсультируйтесь с опросами о заработной плате или даже с объявлениями с просьбой о помощи, чтобы узнать, сопоставимы ли предлагаемые вами зарплаты и льготы с зарплатами в других офисах в вашем районе. Кроме того, убедитесь, что у вас есть четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок.

Межличностные отношения. Помните, что часть удовлетворения от работы — это социальный контакт, который она приносит, поэтому предоставьте сотрудникам разумное количество времени для социализации (например,г., за обедом, в перерывах между пациентами). Это поможет им развить чувство товарищества и командной работы. В то же время вы должны бороться с грубостью, неподобающим поведением и оскорбительными комментариями. Если человек продолжает нарушать правила, возьмите ситуацию под контроль, возможно, уволив его или ее из практики.

Условия труда. Окружающая среда, в которой люди работают, оказывает огромное влияние на их уровень гордости за себя и за свою работу.Сделайте все возможное, чтобы поддерживать свое оборудование и оборудование в актуальном состоянии. Даже красивый стул может иметь огромное значение для психики человека. Кроме того, по возможности избегайте переполненности и предоставляйте каждому сотруднику свое личное пространство, будь то стол, шкафчик или даже просто ящик. Если вы поместили своих сотрудников в тесное окружение с небольшим или отсутствующим личным пространством, не удивляйтесь, что между ними существует напряженность.

Прежде чем перейти к мотивам, помните, что нельзя пренебрегать гигиеническими факторами, о которых говорилось выше.Сделать это означало бы вызвать проблемы по-разному. Во-первых, ваши сотрудники в целом будут недовольны, и это будет очевидно вашим пациентам. Во-вторых, ваши трудолюбивые сотрудники, которые могут найти работу в другом месте, уйдут, в то время как ваши посредственные сотрудники останутся и поставят под угрозу успех вашей практики. Так что сначала займитесь вопросами гигиены, а затем переходите к мотиваторам:

Сама работа. Возможно, наиболее важным для мотивации сотрудников является помощь людям в убеждении, что выполняемая ими работа важна, а их задачи значимы.Подчеркните, что их вклад в практику приводит к положительным результатам и хорошему медицинскому обслуживанию ваших пациентов. Поделитесь историями успеха о том, как действия сотрудника реально изменили жизнь пациента или улучшили процесс. Сделайте большое дело из значимых задач, которые, возможно, стали обычными, например, посещения новорожденных. Конечно, сотрудники могут не находить все свои задачи интересными или полезными, но вы должны показать сотруднику, насколько эти задачи важны для общих процессов, обеспечивающих успех практики.Вы можете обнаружить определенные задачи, которые действительно не нужны, и их можно исключить или упростить, что приведет к повышению эффективности и удовлетворенности.

Достижение. Одна из предпосылок теории Герцберга состоит в том, что большинство людей искренне хотят делать хорошую работу. Чтобы помочь им, убедитесь, что вы разместили их на должностях, которые используют их таланты и не настроены на неудачу. Установите четкие достижимые цели и стандарты для каждой должности и убедитесь, что сотрудники знают эти цели и стандарты.Люди также должны получать регулярную и своевременную обратную связь о том, как у них дела, и должны чувствовать, что они сталкиваются с адекватными проблемами в своей работе. Однако будьте осторожны, чтобы не перегружать людей проблемами, которые слишком сложны или невозможны, поскольку это может парализовать.

Признание. Люди на всех уровнях организации хотят, чтобы их достижения на работе получали признание. Их успехи не обязательно должны быть монументальными, прежде чем они заслуживают признания, но ваша похвала должна быть искренней.Если вы заметили, что сотрудники что-то делают хорошо, немедленно отметьте их хорошую работу. Публично поблагодарите их за особенно хорошее решение ситуации. Напишите им добрую похвалу. Или дайте им бонус, если нужно. Возможно, вы даже захотите создать официальную программу признания, такую ​​как «работник месяца».

Ответственность. Сотрудники будут более мотивированы хорошо выполнять свою работу, если они будут владеть своей работой. Это требует предоставления сотрудникам достаточной свободы и полномочий для выполнения своих задач, чтобы они чувствовали себя «собственниками» результата.По мере того, как люди становятся зрелыми в своей работе, открывайте возможности для дополнительной ответственности. Однако будьте осторожны, чтобы не просто добавить больше работы. Вместо этого найдите способы добавить сложную и значимую работу, возможно, предоставив сотруднику больше свободы и полномочий.

Продвижение. Поощряйте лояльность и эффективность продвижением. Если у вас нет открытой должности, на которую можно было бы продвинуть ценного сотрудника, подумайте о том, чтобы дать ему или ей новое звание, которое отражает уровень работы, которую он или она достигли.Когда это возможно, поддержите сотрудников, позволив им продолжить образование, которое сделает их более ценными для вашей практики и сделает их более полноценными в профессиональном плане.

Чтобы оценить свою эффективность в каждой из только что обсужденных областей, см. «Как ваша практика?»

Как ваша практика?

Чтобы оценить эффективность вашей практики с точки зрения удовлетворенности работой и определить, на чем вы могли бы сосредоточить свои усилия, выполните следующую самооценку, построенную на основе мотивационной теории «гигиены» Фредерика Герцберга.Отвечая на каждый вопрос, помните о потребностях и заботах ваших сотрудников и коллег.

Скачать в формате PDF

Просмотр / печать таблицы