Менеджер это профессия или специальность: описание, плюсы, минусы, где получить

Статья написана Prachi Juneja и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы Сертифицированный поставщик образовательных услуг ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Основы управления

следующий

Менеджмент — Быть менеджером, стать профессионалом? Тематическое исследование и основанное на интервью исследование использования управленческих знаний в сообществах практикующих специалистов в организациях здравоохранения

Введение

Для меня. . . Лидер — это очень дальновидный человек, инновационный . . . это люди, которые могут сидеть в комнату и придумать что-то, о чем никто другой не может подумать. Ты взял люди с вами, вы берете людей на борт, вы берете их с собой, но вы не боитесь принять решение, которое необходимо принять это не консенсус или популярное решение . . . Как менеджер. . . ты просто скажи народ что делать. . . Я думаю, менеджеры просто управляют не так ли?

Эллен, функциональный специалист

Приведенная выше цитата указывает на заметную разницу в важности, придаваемую управление и лидерство со стороны многих опрошенных, отражающие меняющееся более широкое дискурс рассмотрен в Глава 3 , связанный с новым государственным управлением (НПМ). Особое значение здесь для здравоохранения является понятие, что NPM является частью более широкого дискурса новый менеджеризм, ⁹⁹ который задуман как смещение организационного контроля от установленного профессии к более управленческим формам регулирования и контроля. ⁷ Учитывая историческую мощь и влияние медицинской профессии в организациях здравоохранения, ¹⁰⁰ возможно, неудивительно что этот предполагаемый сдвиг привлек большое внимание исследователей. ^{27 , 28 , 60} Тем не менее, это также имеет отношение к ряду важных тем в нашем исследовании. об опыте работы менеджером в здравоохранении. Они относятся к важность управленческой идентичности в понимании управленческой практики, как работа среднего звена и лидерство связаны, что эти процессы означают для управление профессиональным и управленческим разрывом и профессионализацией самого управления в NHS. Особый интерес для нас здесь представляет понятие из гибридизация ^{36 , 60} с профессионалами, переходящими в управление и менеджеры становятся профессионалами на фоне меняющихся различий между различными виды профессиональной/управленческой работы.

Управление идентификацией

Ключом к пониманию того, что такое менеджер, является понимание не только повседневное выполнение управленческой работы, но и отношение отдельных менеджеров организациям и учреждениям, в которых они работают, и из них которые они придают смысл в попытке создать конкретную рабочую идентичность рассказы. ¹⁰¹ Эти нарративы имеют особое значение для данного исследования, поскольку оно сосредоточено на индивидуальные карьерные траектории, профессиональная социализация и профессиональная личность.

Поддержание согласованного и стабильного описания трудовой идентичности для менеджеров вызов «двусмысленности, неясности и языковой неразберихи». окружающий смысл самого управления», ¹⁰² , который создает очень разнообразный и часто противоречивый набор значений, посредством которых конструируются нарративы. Этот вызов был представлен как антагонизмы ¹⁰¹ – требующие, для Например, менеджеры должны быть эмоционально отстраненными и эмоционально вовлеченными одновременно. время и забота о бизнесе, заботясь о людях. Как будет видно, эти антагонизмы явно актуальны в современном управлении здравоохранением. контексте и могут иметь важные последствия для управления обязанности.

Нарративы также формируются организационными и институциональными условиями. социальные условия в здравоохранении в рамках НПМ состоят из сетей общественных и частные организации, связанные договорами, в рамках конкурентных, рыночных связи. ^{80 , 103} В этом контексте работа может быть менее техническим упражнением в применении правил и процедур и многое другое об управлении отношениями. Способствует ли это большей упор на твердые деловые навыки или социальные навыки (или их комбинацию), это предполагает большее вторжение регулирования идентичности в до сих пор неизведанные внутренние глубины. ^{104 , 105} Другое словами, менеджеры более раскрепощены рынком или они находят свое личности более жестко регламентированы и ограничены? ¹⁰⁶

Руководители среднего звена

Как отмечалось ранее, одним из заголовков самых последних изменений в политика заключалась в том, что около 45% руководства должно было быть удалено. Исторически это среднего звена, которое оказалось в наиболее невыгодном положении из-за таких организационные изменения, ¹⁰⁷ с оставшиеся часто сталкиваются с усиленной работой. ⁸⁶

Замедление среднего звена часто идет рука об руку с его очернением, социально подкрепляется стереотипными изображениями менеджеров среднего звена. Как один В отчете исследования отмечено отношение медсестер к руководству, менеджеры рассматривались как «отчужденный», «вкрадчивый», «изворотливый», «подхалимам», которые использовали «сеть старых мальчиков», «спали или пробирались наверх», были «невидимы со стороны уровне» и «враждебно относятся к уходу за пациентами». ¹⁰⁸ Трудно понять, как такое социальная стигматизация не повлияла бы на самооценку менеджеров. ¹⁰⁹ As Merali ⁷¹ также нашел: «большинство менеджеров [в этом исследовании] были убеждены, что широкая общественность считает, что врачи и медсестры были единственными профессионалами в NHS, мотивированными желанием служить/заботиться об обществе». ⁷¹

Руководители среднего звена в здравоохранении могут испытывать явный недостаток доверия, поскольку им не хватает влияния более старших директоров, и они дистанцированы от клинический фронт. Они могут оказаться в неоднозначной и хрупкой профессиональное пространство где-то между «доской и палатой», только несколько абстрактная «вера в NHS» или «общественное отраслевой идеал», к которому можно привязать свою рабочую идентичность. ¹⁰²

Возможно, недавнее повышение ценности лидерства в контексте NHS ^{70 , 89} дает менеджерам среднего звена возможность развиваться их роль и самобытность в более положительном, созидательном и даже героическом способы. ¹¹⁰ Лермонт утверждает что риторический переход от управления (который сам в свое время выражал больше статуса и авторитета, чем у администратора) к лидерству является попыткой заменить «более кипучий и менее бюрократический образ» связано с бывшим. ⁸⁹ В в то же время, это, возможно, термин, который, вероятно, будет иметь некоторое значение с медицинская профессия (которая обеспечивает клиническое руководство).

Возникает вопрос: «В какой степени два – лидерство и управление – отдельные или синонимичные функции менеджеров предположительно необходимо сочетать (управление) целями и операциями с (руководящим) персоналом и сдача?’. Кроме того, в какой мере переход к дискурсу руководства позволяют сделать вывод, что это работа менеджеров среднего звена в ведение переговоров о местном участии и внедрение новых процессов, которые стимулируют сдача? ³¹ Кроме того, «вождение» меньше в соответствии с менеджерами среднего звена «полуавтономные» роли, когда исследования предполагают, что они могут действовать больше как «фасилитаторов», а не руководителей изменений? ²⁶

Руководители и специалисты

Третий связанный с ним набор вопросов касается меняющегося характера отношения между менеджерами и профессионалами и что это означает для их отношений, а также для управленческой профессионализации. О’Райли и Рид ²⁸ утверждают, что руководство представляет собой отчетливое повествование об изменении в текущем контексте NHS, которое сочетает в себе аспекты как менеджеризма, так и профессионализма. Этот как будет видно далее, гибридизация является важным понятием для настоящего исследования.

Менеджмент как техническая практика долгое время считалась противоречащей интересы других профессиональных групп, которые могут доминировать над тем, что Минцберг ¹¹¹ мог бы определить как профессиональные бюрократии, в которых они оба работают, поскольку профессионалы более в состоянии установить закрытие вокруг их собственного опыта, в то время как менеджеры нет. ^{36 , 45} Традиционно эта модель подходит для здоровья заботиться очень хорошо, а медицинская профессия является одной из старейших и наиболее влиятельные профессиональные группы. ¹⁰⁰ Действительно, сопротивление новым управленческим инициативам медицинская профессия является общей темой исследований в области здравоохранения. ^{48 , 50 , 112}

Тем не менее, многие подобные исследования отмечают, что «профессиональные непримиримость’ ¹¹² есть быть может, только замедлил неизбежное вторжение управленческой логики в организаций здравоохранения – наиболее очевидно, возможно, через финансовые рационализация принятия медицинских решений и растущие требования, предъявляемые к медицинских работников, чтобы реагировать на правительственные цели. Эта гибридизация работы в здравоохранении, таким образом, затуманили общепринятые различия между профессиональной и управленческой работой, с большим упором на исследования на меняющихся нарративах о трудовой идентичности медсестер и их превращении в «профессионалы-менеджеры» ¹¹³ и «гаечные ключи». ⁵⁰

В этом более сложном и нюансированном контексте «организованного профессионализм’ ^{114 , 115} в здравоохранении забота, исследования были сосредоточены на силовых играх среди более интегрированных профессионалов-менеджеров, противоречия, лежащие в основе идеализированных представлений о «распределенное лидерство» ²⁷ и относительный «стратегический вклад» разными группами менеджеров. ²⁶

По Бруксу, ¹¹³ медсестры использовали управленческие дискурсы, чтобы убедиться в собственном профессионализме, аргумент, который содержит иронию, учитывая, что сами менеджеры никогда не были способен сделать то же самое. ³⁶ Такой стратегия также подчеркивает важность клинической достоверности как для построение стабильной рабочей идентичности и для развития большего профессионального автономность (а также повышение гарантий занятости). Аргумент также побуждает вопрос о том, что именно подразумевается под профессионализмом в этом контексте. Если клиническая достоверность является основным отличием профессиональных утверждений медсестер и неклинических менеджеров, то это напоминает форму «статус», а не «профессия» профессионализм, ³⁶ привязан к местные условия конкретных организаций. В какой же мере это формируют основу для более широких проектов профессионализации профессиональной группы менеджеры в целом? ¹¹⁶

Чтобы исследовать эти темы, мы теперь переходим к нашему эмпирическому исследованию случая данных, исследуя, в свою очередь, управление и лидерство, клинико-управленческий интерфейс и последствия для управления обязанности и навыки.

Менеджмент и лидерство

Как отмечалось выше, определение и различие между управлением и лидерством уже некоторое время является предметом исследования в литературе по менеджменту и также часто обсуждается в связи со здравоохранением. Относительная старшинство участников этого исследования означало, что эта тема была важна для исследовать, поскольку мы представляли себе, что на практике эти навыки будут взаимосвязаны и часто воплощается в одном и том же человеке. Однако самая яркая закономерность в ответы на вопросы об менеджменте и лидерстве была концепция, проведенная подавляющим большинством участников, что их лучше всего понимали как отдельные функции: первые больше о достижении стабильности, а вторые больше о сдача. Кроме того, в большинстве случаев имело место явное повышение ценности лидерство и явная клевета на руководство.

Следующие выдержки демонстрируют этот образец реакции, и через них мы Я могу начать делать выводы о некоторых следствиях такой фиксированной концепции:

Я определенно рассматриваю менеджмент и лидерство как разные вещи. Я думаю управление я вижу больше как гайки и болты, изо дня в день получая задания Выполнено. Я вижу лидерство как вдохновляющее людей, ведущее их вперед, делающее они хотят прийти на работу, что дает им возможность использовать свою инициативу.

Felix, функциональный, острый

Проведя это резкое различие, тот же респондент продолжает описывать дальнейший набор значений:

Вы не можете научить лидерству. Управление вы можете прочитать в книге и вы можете научить меня, как управлять кем-то и делать их оценку и управлять плохая производительность и тому подобное. Но лидерство, вы не можете действительно научиться лидерству, оно где-то там, и вы должны найди и выведи.

Феликс, функциональный, острый

Понимание лидерства как внутреннего, возможно, врожденного набора качеств подразумевает, что это нечто, воплощенное в людях, а не легко кодифицированы и разделены или разработаны формально. Это создает проблемы для мобилизация и развитие знаний, что является одной из тем, обсуждается далее в Глава 5 . Такая индивидуализированная концепция также создает проблемы для таких такие вещи, как планирование преемственности:

Да, я думаю, что управление людьми заставляет людей выполнять свою работу и убедиться, что они хорошо выполняют свою работу. И не обязательно быть людьми, вы могли бы управлять другими вещами. Принимая во внимание, что лидерство я рассматриваю как кто-то, у кого была бы более вдохновляющая роль, кто-то, кто мотивировать, возможно, и большее число людей. Я думаю Позиция директора], безусловно, имеет больше лидерских качеств, чем моя, в которую вы представляете нескольким людям, вы Предлагая свою стратегию, вы говорите им, где вы хотите быть. В то время как менеджмент, если я думаю о более низких уровнях управления, те, которые управлять, скажем, пятью или шестью торговыми сотрудниками, младшим . . . низшее управление. . . там не так уж много лидерства в своих позициях. Я вижу это как своего рода более высокая роль.

Кристофер, функциональный, Острый

В приведенном выше отрывке прежде всего возникает раскол между руководством и лидерство, здесь понимаются разные роли и люди. Существует также концептуальный разрыв между содержанием этих ролей, с пониманием руководства «заставлять людей выполнять свою работу», пока видно лидерство больше как «кто-то, кто будет мотивировать». Интересен этот отрывок также проводится различие с точки зрения старшинства, при этом лидерство рассматривается как проживающее к вершине иерархии. Это контрастирует с более прогрессивным модели «демократической», «трансформационной» и «распределенное лидерство». ²⁷

Опираясь на предыдущую работу Коттера, ¹¹⁷ резюмирует некоторые ключевые непротиворечивые дихотомии, которые наши респонденты подчеркнуто в значительном количестве качественных данных, которые составили обсуждение в наших интервью о восприятии управления и лидерства.

ТАБЛИЦА 10

Противопоставление руководства и лидерства

Несмотря на некоторые важные различия в том, как были поняты и соотнесены друг с другом, что было примечательно, так это удивительно высокая степень согласованности между трестами и управленческими группы в том, как респонденты рассматривали лидерство и управление в этих терминах, и отсутствие какой-либо четкой и систематической связи с такими факторами, как возраст или подготовка.

Хотя многие характеристики управления, несомненно, выполняют важные функции в здравоохранении, например, обращая внимание на детали, следуя политики и процедуры точно и обладая узкоспециализированными навыками, это было Ясно также, что лидерство отдавалось предпочтение управлению. Описания лидерских качеств включали, казалось бы, экстраординарные способности видение и влияние. Напротив, руководство изображалось скучным, процедурная функция, которая включала следование политике и процедурам с упором на задачи и получать повседневные «гайки и болты» (Феликс, функциональный, Острый) работа сделана хорошо.

Я рассматриваю менеджера скорее как своего рода функционала, поддерживающего шоу на дороге. работа, и я бы сказал, что это, вероятно, больше то, чем я являюсь или как я воспринимаю сам. Я думаю, что лидерство — это гораздо больше о том, чтобы быть там, быть дальновидный и берущий с собой команду и менее приземленный повседневные вещи.

Сара, общая, острая

Последствия этой концепции как в очернении руководства как функцию, а также в оценке лидерства как чего-то мистического. и героический. Как отмечает Рост, ¹¹⁸ карикатурное изображение одной группы как хорошей, а другой как плохой устанавливает наборы предположения, посредством которых могут быть сформированы ограниченные сообщества. Дело в том, что клинические менеджеры были более склонны представлять себя лидерами, а не чем менеджеры, демонстрирует взаимосвязь между представлениями о себе и социальными идентичность в группах, что, в свою очередь, может препятствовать взаимодействию и обмену знаниями между группами. Кроме того, клевета на руководство подрывает важность управления как функции, усиливая точку зрения, подразумеваемую в следующая цитата (и повторенная другими опрошенными) о том, что в NHS чрезмерное управление и младше:

Государственная служба здравоохранения. . . у него много менеджеров, просто Как оно есть . . . потому что, знаете ли, все в командах и маленьких карманах, и дела не будут успешными, если не было никого, кто вел в правильном направлении (. . . ) Но я не думаю, что их так много лидеров NHS. Я бы сказал, что лидер — это тот, кто придерживается своих голова выше немного больше и действительно толкает вещи вперед. . . В NHS много менеджеров.

Томас, функциональный, специалист

Хурана ¹¹⁹ критиковал то, что он называют «квазирелигиозной верой в силы харизматических лидеров», утверждая, что это упускает из виду более важные и основные социальные и экономические детерминанты организационного успеха. Другой критики концепции «суперлидера» ^{66 , 67} утверждают, что в организациях, сталкивающихся с постоянными изменениями и реформами, руководство, которое отвечает за достижение баланса между изменениями и непрерывность.

Несмотря на удивительное единообразие участников в отношении этого дуализм управления/лидерства, эта точка зрения не была единодушной, и небольшое меньшинство участников, которые представили противоположную позицию, основанную на лидеры «пачкают [свои] руки»:

трудно определить и, следовательно, очень трудно достичь (.  . .) Я думаю, что лидерство часто проецируется как видение и стратегии, и на самом деле я думаю, что лидерство в значительной степени связано с получением руки грязные со всеми остальными, а не сидеть и не ходить, ну ты все делают. . . Так что это своего рода пример, а не чем просто придумать причудливую стратегию и ждать всех, у кого есть дневная работа, чтобы сделать это.

Керри, общий, Care

Даже когда такое сознательное самопозиционирование не было очевидным, несколько участников отражается на их собственной практике в отношении управления и лидерства и часто использовал одно и то же понятие:

Я думаю, что вы доказываете, что являетесь лидером в этой роли, например, разбирая вещи, которые довольно трудно разобрать, быть в отделении, присутствовать, гадить, показывать, что ты умеешь.

Люк, общий, Care

Однако был также поднят вопрос о том, будут ли организации восприимчивы к более преобразующим и демократическим идеалам управления и лидерство:

Мой общий идеал был бы, если бы я работал с целой группой менеджеров, которые на самом деле думали, что иерархия перевернута и что они работать в своей команде и что их работа заключалась в том, чтобы сделать свою команду лучшей и наиболее продуктивными, и иметь лучший опыт работы, который они могли бы, не то, чтобы они были большими и ответственными и рассказывали людям, что делать (.  . .), и я не думаю, что это обязательно полностью приемлемым здесь при любом натяжении воображения. Это очень направленный тип организации с руководством спереди, а не сзади. Так что я чувствую, что должен работать в этот режим больше, чем я, вероятно, хочу, потому что это то, что ожидал. Ожидается, что вы выйдете вперед и возглавите Сервисы.

Рут, функциональный, уход

В приведенном выше отрывке Рут использует то, что она считает жестким и условным идеалом. вести с фронта, чтобы предположить, что это, возможно, не лучший способ интегрировать организационную трансформацию и индивидуальное развитие.

Эти точки показывают напряженность на границе между лидерством, понимаемым как героический, рискованный и дальновидный, и то, что часто считалось доминирующим организационные стратегии и императивы. Поставили как были сразу ниже директоров подразделений и членов правления участники этого исследования часто оказались лидерами-менеджерами, столкнувшимися одновременно с двумя направления:

Эта роль операционного менеджера является интерфейсом между организацией и персонал на уровне земли, и я думаю, что очень важно быть сильным лидером для своих практикующих, чтобы они знали, что могут обсуждать сложные для них вопросы, не чувствуя при этом наказания или разоблачение. Они должны чувствовать себя в безопасности, чтобы иметь возможность думать о своей практике. Итак, вам нужно создать это. Но, в равной степени, вы должны помнить о том, что организация требует, и что организация может думать о часть этой практики и некоторые изменения, которые организация пытается навязывать.

Габриэль, общая, Care

Намекает на некоторое различие между клинической и неклинической ориентацией здесь, и это будет подхвачено в Клинико-управленческий интерфейс . Тем не менее, это также предполагает несколько иной набор навыков. чем можно ассоциировать с дальновидным суперлидером:

Я думаю, что это один из ключевых навыков, на самом деле, буферизация и достаточное понимание обеих систем, чтобы знать, когда вы можете игнорировать что-то, и когда вам абсолютно необходимо позволить своей команде, знаете ли, пнуть их сзади.

Габриэль, общий уход

Хотя Габриэль действительно упоминает о необходимости активного управления эффективностью, это считается, что требуется более мягкий набор навыков, включающий эмпатию и эмоциональную разведки, с намерением примирить два потенциально несовместимых перспективы. Несмотря на мягкость подхода, выдержка делает подчеркивают важность усиления подотчетности – подход более убедительно выразился Керри:

У меня есть пара фраз, между которыми я переключаюсь в зависимости от направления ветра. дует, а есть, «любым способом». Так что, если есть работа, которую нужно сделать, на самом деле мы должны сделать работу. А также это другое: «Работа в том, чтобы получить работу готово», а не какая-то воздушная волшебная идея о том, что я предпочитаю стиль управления. Мне все равно, вы берете государственные деньги, вы делаете работа, которая перед вами.

Керри, общий, Care

Опять же, это перекликается с тем, что лидеры пачкают руки, но также показывает некоторое разочарование акцентом на мягком подходе к управлению лидерство. Поскольку этот отрывок продолжается, Керри возвращается к допросу концепции лидерства и ошибочных представлений, которые она может создать в будущем. иерархия:

Я думаю, что если бы вы перешли на следующий уровень вниз, у них была бы такая идея лидерство, которое не связано с выполнением той работы, которую они выполняют сейчас, и на самом деле я считаю, что вы делаете ту работу, которая вы делаете сейчас и немного больше – это не компромисс. Когда вы продвигаетесь вверх по лестнице, вы всегда просто присоединяетесь к дно высшей пищевой цепи. . . я в дно гораздо более старшей пищевой цепи, чем мои менеджеры, так что это выглядит как что. И у меня гораздо меньше автономии, чем у них.

Керри, генерал, Care

Ее изощренный взгляд на власть в организациях и ее последствия для руководство нашло отклик в словах другого генерального менеджера по уходу доверия (Хизер), которая заметила, что «чем выше вы поднимаетесь, тем меньше воздуха ты дышишь».

Реальный опыт работы руководителем-лидером на этом уровне кажется контрастирует с почти общепринятым пониманием управления и лидерство как двойственность. Хотя основанные на практике размышления, очевидно, могут раскрывают больше нюансов внутри и между этой двойственностью, они по-прежнему имеют тенденцию затмевается идеализацией одного над другим. Борьба за середину руководство здесь можно описать как делающее все возможное, чтобы избежать свою работу в управленческой манере, всегда удерживая себя, и свой персонал, к отчету.

Этот анализ теперь переходит к рассмотрению следующего уровня сложности для управления и лидерство в контексте здравоохранения, в попытке интеграции отдельные профессиональные и управленческие группы.

Интерфейс клинического управления

Как указано в Глава 1 , отношения между клиническими и управленческими группами в NHS широко исследовалась и о ней писали, и большая часть этих исследований предполагает, что это изначально проблемные отношения. Мы не стремимся коренным образом опровергают это предположение, поскольку большинство комментариев в интервью относящийся к этому интерфейсу, сделал четкую ссылку на сохраняющиеся проблемы. Однако, Благодаря разнообразию нашей выборки мы можем добавить некоторые важные нюансы в понимание взаимодействия между этими группами, а также выявление различных организационные стратегии, принятые для управления интерфейсом.

Поскольку почти половина менеджеров из нашей выборки имела какое-либо медицинское образование, мы закончу этот раздел, опираясь на работу над «гибридным» менеджеры ²⁶ и их отдельные позиционирование по отношению к конкурирующим доменам. Хотя интерфейс будет вернулся в анализе управленческих знаний и сетей в Главы 5 и 6 , здесь исследование интерфейса находится внутри дискуссии о том, чтобы быть менеджером-лидером в трех трестах.

Следующая выдержка создает впечатление нормализованного напряжения и использования юмора подразумевает смирение с ним как с фактом жизни.

Консультанты ненавидят менеджеров. Мы же ничего не делаем? (. . .) Я уверен, что некоторые из сотрудников думают, что я не делаю что-либо. Я не думаю, что младший персонал осознает ответственность что у нас точно есть. Я пошутил, что уезжаю в отпуск на неделю, и мы получим один из Band 5, который заменит меня на в неделю, просто чтобы посмотреть, как он себя чувствует.

Belinda, General, Acute

Каждая организация, участвовавшая в этом исследовании, признавала фундаментальное напряжение, которое могло существуют между клиницистами и менеджерами. Однако заметными в нашем наборе данных были различия, обнаруживаемые в характере и тонкостях этой взаимосвязи между три треста и различные средства, разработанные в каждом тресте, чтобы справиться с и управлять интерфейсом. Некоторые из них были результатом открытой стратегии и некоторые были разработаны скорее случайно, чем по замыслу.

В Acute восприятие было единой и влиятельной группой медицинских консультанты, сопротивляющиеся тому, что считалось ориентированным на бизнес организация. Исторически это напряжение регулировалось с помощью комбинации харизматичное и командно-административное лидерство. В то время, когда мы исследовали в тресте, правда, был переходный период в верхах (как отмечалось в Глава 3 ). Одним из ответов на этот период перемен стало перепроектирование клиническая управленческая структура на уровне доверенности, создание двух новых должностей заместителя директора и заместителя медицинского директора, которые будут сидеть между начальники отделов и правление. С клинической точки зрения это была попытка придать больший статус и авторитет медицинскому руководству роль:

Врачи учатся быть врачами, они не учатся быть менеджерами и на самом деле очень немногие из них начинают стремиться стать менеджерами . . . К сожалению, медицинское руководство рассматривается как отравленная чаша, что кому-то приходится слишком часто отсиживать свой срок и мало что может привлечь людей. . . я думаю, это позор, но . . . большинство людей тренируются быть врачами. Они не учатся быть менеджерами. . . Я не думаю, что мы одиноки в этом.

Брайан, клинический, острый

Наделяя медицинских руководителей ответственностью за группы консультантов за пределами их собственной профессии, этот редизайн также можно рассматривать как попытку противостоять некоторым силосных эффектов профессионализма, отвлекая врачей от их основного клинические интересы и продвижение их к управленческой повестке дня:

. . . это пытается привлечь врачей к старшим управленческие роли, потому что, честно говоря, до сих пор, даже в клинической на уровне директора произошел довольно серьезный отход от реальная механика высшего руководства внутри треста.

Брайан, клинический, острый

Однако одним из непреднамеренных последствий этого было создание напряженности между новых заместителей медицинских директоров и консультантов, которых они теперь просили управлять:

Мы очень тесно сотрудничаем, и мысль о том, что хирурги управляются анестезиологи или анестезиологи под руководством хирурга немного отвратительны для многих людей, и будет просто интересно посмотреть, как он будет развиваться, знаете, мне пришлось применить все свои дипломатические навыки, подумал я, управляя 32 относительно единомышленников-анестезиологов. Попытка управлять хирургами как анестезиолога – особенно если я принципиально не согласен с тем, что что они говорят или что они отказываются делать – может оказаться довольно сложной задачей, и я думаю, что это будет моей большой проблемой, если Я честный . . . Я думаю, это будет довольно трудно получить эту роль, потому что мне придется поддерживать хирурги в какой-то степени. Я не могу просто выступать против всего, что они хотят, иначе они просто увидят во мне врага.

Брайан, клинический, неотложный связующая роль также была попыткой создать ощущение клинической/управленческой синергия:

Я являюсь заместителем медицинского директора по хирургии, а он заместителем директор по хирургии, мы должны стоять плечом к плечу, и я должен быть там, чтобы поддержать его идеи, может быть, немного сформулировать его, если я думаю есть проблемы. Попробуйте помочь ему найти путь вперед. Но я бы вижу, что на самом деле нужно действовать почти в синергии друг с другом, и я надеюсь, это то, что я привнесу в эту новую роль.

Брайан, клинический, неотложный возможно, из-за разнообразия специальностей и географического распространения организация. Вместо этого потенциал клинического сопротивления организационным цели исходили больше от локально-центральной напряженности. Как поясняется в Глава 3 доверие со временем росло, привлекая все больше и больше местных Сервисы. Хотя у нас не было ощущения, что это было нежелательно или грабительской серии приобретений, тем не менее существовала напряженность между местная автономия и усиливающийся центральный контроль.

Один из способов, которыми траст по уходу представлял себя как организация, был через риторику клинического руководства. В нашей выборке, по-видимому, большая доля реальности в этой риторике: > 90% участников это доверие имело клиническую подоплеку, и, помимо этого, у многих все еще была какая-то клинического вклада, даже если он был в основном в качестве консультанта. Один из Следствием этой политики стало создание группы старших менеджеров, выросших через ряды, чтобы стать менеджерами по обслуживанию, наблюдающими за их местностью или оперативные менеджеры с полномочиями по всему тресту. Это имело тенденцию приводить к буферные позиции, описанные выше, поскольку у менеджеров было двойное обязательство: их клинической области и организации. Возможно, неудивительно, что мы нашли некоторое разнообразие в опыте этой потенциально требовательной роли, которая была также личное воплощение клинико-управленческого интерфейса.

Таким образом, на руководящий персонал очень сильно влияет необходимость попытаться понять где они находятся, и попытаться убедить их, что я нахожусь на их насколько я могу быть на стороне, а не против них, и буду поддерживать их, насколько это возможно. Я могу, и я закатаю рукава и буду работать с ними. И я буду только хлестать их [смеется], если они заставят меня. И тогда я превращусь в мой отец, который говорил мне в детстве: «будет больно мне больнее, чем тебе», когда он был бы так разочарован со мной, и ему пришлось бы ударить меня или угрожать ударом. Он бы сказать: «Мне это будет больнее, чем вам», и Я бы пошел, в моей голове. . . «Нет, это не будет!’. [смеется]

Лора, общий уход

Связывая свою управленческую работу с воспитанием детей, Лаура создает заботливую работу повествование, демонстрирующее что-то вроде терапевтического характера ухода доверие, отражающее эмоциональную работу пограничных ролей. ¹⁰¹

Как показывают два противоположных отрывка ниже, эмоциональная работа может испытал разными способами. Его можно рассматривать как очень ограничительный, оставляющий менеджеры без возможности действовать или свободно передвигаться:

Временами это все еще кажется довольно изолирующим, потому что я предполагаю, что роль старшего менеджера заключается в том, что вам предстоит принимать очень трудные решения. Некоторые довольно порой жесткие решения. И люди смотрят на вас, чтобы сделать эти решения для них, что я думаю, это, очевидно, большая проблема, сделать это. Но также я должен с менеджерами, которые сидят ниже меня, побуждайте их также принимать трудные решения, и на самом деле не для того, чтобы распределять вину, что это только мое решение.

Heather, general, Care

Ответом на такое ограничение в приведенном выше отрывке является попытка и «распространять» ²⁷ управленческие и лидерские обязанности среди сотрудников более низкого уровня. За другие, однако, принятие трудных решений может означать меньше ограничений и больше возможность:

Я перешел на должность старшего менеджера, и (. . .) у нас было два отказные услуги. . . Итак, у нас были обе услуги по месту жительства, оба подлежат внешним обзорам (. . .), и это был случай «эта услуга не работает, нам нужно создать команду по ремонту, вы возглавите это?» (. . .) У меня были новые службы менеджер (. . .) у него был плохой опыт работы в NHS ранее работал на работе, о которой он ничего не знал (. . .) Поначалу для нас это было действительно тяжелое время (. . .) Но хорошо, что есть только один путь и у тебя ничего нет проигрывать ли вам, когда вы берете на себя неудачные услуги? Так что это дало нам обоим довольно много возможностей.

Harriet, general, Care

Наконец, специализированный фонд был описан как обладающий мощным и влиятельным группу консультантов, которые, по общему признанию, были на вершине своей области, но и сильная управленческая культура и коммерческая ориентация, которые были руководил сверху и четко доносился до всей организации. Поэтому существовала мощная группа консультантов и, по сравнению с две другие организации, мощная уравновешивающая группа менеджеров, Что ж.

Обладая относительно платежеспособным положением, Специалист справился с этим потенциальное столкновение из-за многоуровневой старшей клинической и управленческой команды структура, которая вышла за пределы того, что можно было бы назвать обычным триумвиратом консультанта-медсестры-менеджера ⁷² ввести дополнительный слой среднего управление между директором подразделения и сервис-менеджером: один генеральный менеджер (в классе 8d или 9), чтобы быть более сосредоточенным на внешнем, сотрудничая с клинической директор и один заместитель генерального директора (8b или 8c) в партнерстве с ведущих медсестер, быть более сосредоточенными на управлении повседневными делами отделения. операции, а также контролировать работу сервис-менеджеров (на уровне 8а или 8б).

В остром тресте эти обязанности были совмещены в одной роли заместитель директора и, как будет видно из Глава 5 , это привело к вытеснению стратегических и внешне ориентированных аспектов. их роли в пользу оперативных требований. Хотя заместитель ген. Менеджер и менеджеры по обслуживанию в Specialist описали себя в столь же замкнутые и замкнутые термины, общее стратегическое направление в траст внесли как высший управленческий, так и клинический вклад, что привело к взаимному уважение в отношениях между клиническим директором и генеральным директором и помог создать организацию, сочетающую клиническое и управленческое лидерство. В то время как работа заместителей генерального директора и начальников служб была больше похожа на традиционное отношение консультантов к менеджерам, это было в организационный контекст, в котором была значительная степень удовлетворенности среди всех профессиональных групп. Как заявил один из заместителей генерального директора:

Речь идет о том, чтобы брать с собой людей, особенно когда они люди с высоким интеллектом. Я стараюсь поощрять этих людей к работать со мной, а не чувствовать, что им говорят; Я не Думаю, они слишком хорошо на это реагируют. И, конечно же, сервис-менеджеры очень хорошо с ними ладит.

Гэвин, генерал, специалист

Интервью выявили общее чувство уверенности в том, что, хотя проблемы, они не были непреодолимыми и что каждый был по существу тянет в том же направлении. Вместо чувства конфликта и недоверия, было четкое признание стратегических преимуществ, которые можно было получить от этого взаимозависимость и уважение.

Речь шла не об устранении разрыва, а о том, чтобы сделать разрыв управляемым на основе соответствующей структуры и чувства взаимного уважения. Некоторые из самые важные навыки работы были связаны с управлением отношениями и личности, аспект, который будет обращен к следующему.

Управленческие обязанности и навыки

У меня возникает соблазн свести это к трем пунктам (. . .) Некоторый клинический опыт, некоторые клинические понимание работы (. . .) Некоторая способность понимать обработку данных и чисел, время ожидания и думать о мощность и пропускная способность (. . .) И это другая область, управление персоналом, руководство персоналом (. . .) таким образом, который сочетает в себе способность подстегнуть сотрудников к страстному безумие, чтобы заставить их делать свою работу, а также хлестать их, когда они не.

Лора, общая, Care

Как авторы, такие как Handy ^{120 , 121} и Минцберг ^{111 , 122} отметил, руководство сложнее, чем принято считать, и состоит из разнообразный набор задач, обязанностей, компетенций, навыков и диспозиций, одной из которых может быть лидерство. Организовав собственное классификационную схему вокруг этого понимания, мы попытались здесь нарисуйте и опишите некоторые из этих сложностей, так как это важно для нашего более поздние обсуждения необходимых знаний и доступа к сетям.

Традиционное понимание менеджмента и лидерства, которое большинство наших участников подписались на (рассмотрено ранее в Управление и лидерство ) редко соответствовал массиву обязанности, навыки и базы знаний, на которые пошли многие участники подробно описать, что занимало их в их повседневной работе всего лишь управление.

Ответы на вопросы о повседневных ролях и обязанностях были закодированы в соответствии с несколькими четкими областями ответственности, которые возникли: линия, бюджетная, операционная, функциональная, клиническая, стратегическая, исследовательская, образовательная и профессиональный. Количество внимания, которое уделяется этим направлениям в интервью представлены в , что снова показывает частоту с этими темами. адресованный.

РИСУНОК 7

Роли и обязанности руководства: количество интервью использованная литература.

Из нашей общей выборки из 68 опрошенных у подавляющего большинства были линии, бюджет, стратегические и оперативные управленческие обязанности и ряд обязанности в других областях. Одна вещь, которая ясно вытекала из интервью было значительное число лиц, которые имели несколько обязанности. Если посмотреть на это более внимательно, 55 респондентов сослались на длина по крайней мере до четырех из этих областей и 30 относится к пяти или более.

При сравнении групп управления клиническая группа испытала наибольшую разнообразие обязанностей, так как они, скорее всего, были вовлечены в клинический, образовательный, профессиональный и исследовательский менеджмент. неудивительно, что обязанности функциональных менеджеров были более узкими определенными, учитывая их задачи и специфику знаний и более ограниченными оперативные роли.

Области знаний будут дополнительно изучены в Глава 5 . Достаточно сказать, что между тремя управленческие группы в отношении их базы знаний. Клинические руководители, в которую входили врачи, медсестры и AHP, все имели надежную поддержку значительный объем специализированной подготовки, как до, так и после регистрации. Поскольку их база знаний также составляла основной бизнес их организации эти группы имели профессиональную и организационную обеспеченность. Это также имело место с некоторыми функциональными менеджерами, особенно бухгалтерами, чья профессиональная база знаний и статус были более устоявшимися и безопасный. С усилением роли финансов в здравоохранении организации, ⁷² их профессиональная безопасность и влияние вряд ли будут уменьшены и более скорее всего, будет усилен [это не обязательно имело место, конечно, для других функциональные группы, такие как HR, информационные технологии (ИТ) и недвижимость]. В Напротив, генеральные менеджеры не обладают такой же специфичностью знаний или связанных сетей профессиональной поддержки, знаний и представление. ³⁶ Следовательно, они изо всех сил пытаются достичь безопасности, которая приходит с закрытием. вокруг своей профессиональной сферы. ⁴⁵

Здесь мы рассмотрим больше разнообразных навыков, которые менеджеры-лидеры в нашем исследовании описывались как связанные с их работу и важно в борьбе с давлением, вызванным возрастающая ответственность, нормализованная интенсивность и контекст, в котором руководство все более очернялось, в то время как лидерство все больше ценится. ²⁸

Как отмечалось ранее, влиятельная работа Минцберга по менеджменту предполагает, что на практике он состоит из разнообразных и сложных комбинаций обязанности и навыки. ¹²² Минцберг ¹²² выделил 10 областей, которые он разделил на три набора ролей ( ).

ТАБЛИЦА 11

Минцберг на управленческие роли. Адаптировано из Минцберга

Чтобы разобраться в наших собственных данных об управленческих навыках, мы начали кодирование с этого схема. Тем не менее, описание респондентами управленческих навыков требования редко четко разбиваются на такой список компетенций и технические навыки. Вместо этого идентификация навыков будет варьироваться в широкий и разрозненный набор стратегий, стилей и устремлений – набор ценностей, а не компетенций. Копнув дальше, мы смогли раскрыть наборы навыков, ведущих из них. Однако, прежде чем описывать этих, стоит сначала сосредоточиться на средствах, с помощью которых участники передвигались от концепций и стремлений к конкретным навыкам, так как это также демонстрирует наш аналитический путь перехода от концепции Минцберга концептуальные категории к конкретным навыкам, которые их вызывают.

Многим участникам показалось, что язык «стиль» (Эмма, функциональный, уход) в движении к более конкретные описания управления и лидерства:

Я думаю, что вещи, которые действительно важны для меня, превращаются в стиль . . . то, что я бы рассмотрел . . . довольно старомодные ценности. Итак, честность, честность и доверие.

Эмма, функциональная, Care

Я думаю, что если у вас нет видения, то другие люди могут бороться за то, чтобы иметь это видение. В [другом тресте], где я работал раньше, сотрудники знали [что это было за видение, и] они знали, потому что я сообщил об этом. В первый день, когда я был там, я [собрал] всех вместе и [рассказал] им, о чем я.

Oliver, Clinical, Acute

Два приведенных выше отрывка демонстрируют попытку представить набор значений в подход к управлению или руководству ситуацией или группой персонала. Интересно, что хотя оба отрывка относятся к важности открытых общения, в основе этого лежат очень разные наборы ценностей, воспитание честности и приведение других людей в соответствие с видением.

Видение было одной из вещей, которую обычно считали одной из важнейших различия между менеджментом и лидерством. В то же время, однако, просто иметь видение было недостаточно; нужно было быть практичным методы управления, связанные с достижением этого видения:

Я думаю, одна из вещей, которая часто происходит в NHS, это много говорить и много бумаги и много стратегии. Мое мнение, что каждый может написать стратегию, это очень просто. Мы все знаем, что мы как вещи должны выглядеть. Трудность и вызов заключается в том, как вы перенести это в реальный мир, чтобы это повлияло на жизненный опыт (. . .) Я думаю, что именно здесь происходит волшебство и вот в чем проблема, и вот как мы работать . . . Так что надо смотреть какой персонал у вас есть, вы должны посмотреть на весь ваш набор и как это происходит и убедитесь, что вы получаете нужных людей в нужном месте. Полагаю очень сильно вы должны попытаться привлечь людей с видением, чтобы люди знать, куда они идут.

Бет, общая, Care

Возможно, неудивительно, что, учитывая такие устремления, наборы навыков сами по себе были разнообразны и не всегда легко вписывались в ту или иную категория. В ходе нашего начального кодирования мы обнаружили, что есть навыки, которые либо комбинировать один или несколько из трех типов ролей (например, проект управление) или были привязаны к определенной профессиональной области (например, финансы). С другой стороны, существовали более распространенные навыки, которые, казалось, их собственная категория (например, общение). Они были добавлены в наш список категории для получения диапазона и распределения управленческих навыков упомянутые участниками и обобщенные в .

РИСУНОК 8

Управленческие навыки: количество упоминаний об интервью.

Как следует из предыдущего обсуждения стратегий и стилей, большая концептуальная сложность и тонкость в объяснениях, данных в каждой из этих областей, создавая очень богатый и разнородный набор данных.

Почти во всех категориях большое внимание уделялось важность мягких личных и реляционных навыков, которые последовательно считается более важным, чем более сложные технические знания, связанные с с некоторыми навыками. Мнение заключалось в том, что последнее может быть легче развита, чем первая (эта тема исследована далее в Глава 5 ). Основным исключением из этого правила была финансовая категория. вторая по величине категория обсуждения здесь, которая подчеркнула важность привязан к способности иметь дело с числами, бюджетами и балансом листы, чтобы преуспеть в управлении в современных организациях NHS.

Акцент на межличностной категории ясно демонстрирует большое значение придается мягким навыкам. Это была самая большая категория некоторыми значительный путь и заключает в себе ряд реляционных навыков, которые людей ценят, иногда в создании рабочей среды, которая отражали их ценности, а иногда, что более важно, в качестве эффективные средства выполнения работы. Были и важные различия в организационном контексте, которые имели отношение к необходимые и используемые реляционные навыки.

Во всех трех организациях люди говорили о важности налаживание и поддержание отношений. Как описано в следующем отрывок, это было то, что считалось особенно важным в сектор, в котором вы не всегда можете полагаться на наличие явного технического процесс для подражания:

У нас нет договорных отношений. Это чисто отношения и приверженность, и это одна из ключевых особенностей (. . .) многое из того, что мы поставляем, основано на отношения и приверженность общему видению и желанию получить это, а не, на самом деле, соглашение об уровне обслуживания или контракт (. . .) Я думаю, что это требует приверженности долгосрочным поддержание отношений и постоянное поддержание их в актуальном состоянии, даже если ничего не происходит, даже если все идет хорошо. Просто поддерживая контакт, поддерживая этот диалог, сохраняя видение там.

Габриэль, общий уход

Организационные различия начали проявляться в той мере, в какой эффективное налаживание отношений считалось самоцелью, поскольку в отличие от того, чтобы считаться необходимым для достижения конкретных целей. Доверие по уходу стало одним из лучших примеров того, как люди уделяют особое внимание важность развития отношений как самоцели:

Я думаю, вам очень важно знать своих сотрудников . . . люди скажут, что их личная жизнь не имеет значения, но это полностью неотъемлемая часть. Если вы делаете продольную работу, вы знаете, если вы выполняя 20-летнюю работу, нельзя забывать, что существует абсолютная часть людей, человеческих существ, вы получите это. Это так важно.

Hasin, General, Care

Следующий счет от острого доверия все еще сохраняет некоторые качества идеала Хасина, а также начинает связывать это с конкретными голов:

Единственное, что я всегда старался делать, это помнить о маленьком вещи о людях. Это крошечные мелочи, которые имеют значение. Что, даже если все идет очень плохо и это действительно занят, если вы просто помните некоторые мелочи . . . люди запомнят их, и вы получите люди гораздо больше на стороне, делая такие вещи.

Джессика, функциональная, острая

Напротив, в специализированном фонде характер Стратегия и окружающая среда организации придают большое значение о ценности построения отношений, сформулированной как знание правильного человек в нужное время:

Один из навыков, который вам нужно очень быстро развить, — это знать, кто важные люди и кто что делает. . . так что когда ты есть проблема, особенно в финансах, вы знаете, кого выбрать телефон до. Так что это одна из вещей, которые я как бы пытался сконцентрируйся . . . в первые два-три месяца – просто выяснить, кто был кто в организации, как обстоят дела действительно работал.

Томас, функциональный, специалист

Во всех трех трастах важность навыков межличностного общения была решающей элемент в решении внутренних противоречий между управленческим и клинические группы, как показывает следующая цитата:

Вы застряли между . . . [С] медиками здесь я не могу пойти и зайти в один и сказать, можете ли вы пройти клинику завтра, потому что я говорю вам. Они скажут «на своем велосипеде». Они скажут, кто ты, менеджер, пришел сказать мне. . . Это о как вы понимаете вот что происходит: довольно много давления, каковы будут последствия, сможете ли вы подумайте о том, чтобы что-то с этим сделать, а затем посмотрите, какие варианты появятся вперед. Он принимает такой подход. Таким образом, влияние является ключевым аспект этого. Я думаю, осознавая, что происходит, или обзор . . . на моем уровне и выше нельзя вникайте во все и в каждую деталь, потому что тогда вы что-то упустите в том конце или в том конце.

Павак, генерал, специалист

Это демонстрирует взаимодействие, которое происходит между многими различные категории навыков. Хотя этого можно ожидать в отношении более мягкие навыки, мы также обнаружили важность сочетания двух наборы навыков: жесткие и мягкие. То есть отчасти о «знание своего дела» (Хасин, генерал, уход), но также и речь идет о знании того, как это передать. пытается уловить эту степень взаимодействия между наборами навыков. которые возникли в связи, сделанной нашими интервьюируемыми при рассмотрении спектр необходимых навыков.

РИСУНОК 9

Взаимодействие управленческих навыков.

Резюме

Анализ в этой главе направлен на изучение вопросов, связанных с различие между менеджментом и лидерством, проблемы преодоления разрыв между клинической и управленческой практикой и давление, с которым сталкиваются менеджеры среднего звена, устанавливается в более широком и изменяющемся институциональном контексте, который, в свою очередь, вопросы об изменении основы управленческой работы и профессионализации связаны с новыми дискурсами государственного управления и лидерства.

Напряженность и противоречия, выявленные в том, как управление и лидерство сформулированы и взаимосвязаны, как появляются различные стратегии для управления интерфейс между клиницистами и менеджерами и что означают меняющиеся условия для разнообразие и сложность менеджмента среднего звена (как профессиональной группы и с точки зрения их разнообразных управленческих обязанностей) получили дальнейшее развитие в Глава 5 , в котором исследуется база знаний, к которой обращаются и которую используют эти менеджеры.

Менеджмент — Быть менеджером, стать профессионалом? Тематическое исследование и основанное на интервью исследование использования управленческих знаний в сообществах практикующих специалистов в организациях здравоохранения

Введение

Для меня . . . Лидер — это очень дальновидный человек, инновационный . . . это люди, которые могут сидеть в комнату и придумать что-то, о чем никто другой не может подумать. Ты взял люди с вами, вы берете людей на борт, вы берете их с собой, но вы не боитесь принять решение, которое необходимо принять это не консенсус или популярное решение . . . Как менеджер. . . ты просто скажи народ что делать. . . Я думаю, менеджеры просто управляют не так ли?

Эллен, функциональный специалист

Приведенная выше цитата указывает на заметную разницу в важности, придаваемую управление и лидерство со стороны многих опрошенных, отражающие меняющееся более широкое дискурс рассмотрен в Глава 3 , связанный с новым государственным управлением (НПМ). Особое значение здесь для здравоохранения является понятие, что NPM является частью более широкого дискурса новый менеджеризм, ⁹⁹ который задуман как смещение организационного контроля от установленного профессии к более управленческим формам регулирования и контроля. ⁷ Учитывая историческую мощь и влияние медицинской профессии в организациях здравоохранения, ¹⁰⁰ возможно, неудивительно что этот предполагаемый сдвиг привлек большое внимание исследователей. ^{27 , 28 , 60} Тем не менее, это также имеет отношение к ряду важных тем в нашем исследовании. об опыте работы менеджером в здравоохранении. Они относятся к важность управленческой идентичности в понимании управленческой практики, как работа среднего звена и лидерство связаны, что эти процессы означают для управление профессиональным и управленческим разрывом и профессионализацией самого управления в NHS. Особый интерес для нас здесь представляет понятие из гибридизация ^{36 , 60} с профессионалами, переходящими в управление и менеджеры становятся профессионалами на фоне меняющихся различий между различными виды профессиональной/управленческой работы.

Управление идентификацией

Ключом к пониманию того, что такое менеджер, является понимание не только повседневное выполнение управленческой работы, но и отношение отдельных менеджеров организациям и учреждениям, в которых они работают, и из них которые они придают смысл в попытке создать конкретную рабочую идентичность рассказы. ¹⁰¹ Эти нарративы имеют особое значение для данного исследования, поскольку оно сосредоточено на индивидуальные карьерные траектории, профессиональная социализация и профессиональная личность.

Поддержание согласованного и стабильного описания трудовой идентичности для менеджеров вызов «двусмысленности, неясности и языковой неразберихи». окружающий смысл самого управления», ¹⁰² , который создает очень разнообразный и часто противоречивый набор значений, посредством которых конструируются нарративы. Этот вызов был представлен как антагонизмы ¹⁰¹ – требующие, для Например, менеджеры должны быть эмоционально отстраненными и эмоционально вовлеченными одновременно. время и забота о бизнесе, заботясь о людях. Как будет видно, эти антагонизмы явно актуальны в современном управлении здравоохранением. контексте и могут иметь важные последствия для управления обязанности.

Нарративы также формируются организационными и институциональными условиями. социальные условия в здравоохранении в рамках НПМ состоят из сетей общественных и частные организации, связанные договорами, в рамках конкурентных, рыночных связи. ^{80 , 103} В этом контексте работа может быть менее техническим упражнением в применении правил и процедур и многое другое об управлении отношениями. Способствует ли это большей упор на твердые деловые навыки или социальные навыки (или их комбинацию), это предполагает большее вторжение регулирования идентичности в до сих пор неизведанные внутренние глубины. ^{104 , 105} Другое словами, менеджеры более раскрепощены рынком или они находят свое личности более жестко регламентированы и ограничены? ¹⁰⁶

Руководители среднего звена

Как отмечалось ранее, одним из заголовков самых последних изменений в политика заключалась в том, что около 45% руководства должно было быть удалено. Исторически это среднего звена, которое оказалось в наиболее невыгодном положении из-за таких организационные изменения, ¹⁰⁷ с оставшиеся часто сталкиваются с усиленной работой. ⁸⁶

Замедление среднего звена часто идет рука об руку с его очернением, социально подкрепляется стереотипными изображениями менеджеров среднего звена. Как один В отчете исследования отмечено отношение медсестер к руководству, менеджеры рассматривались как «отчужденный», «вкрадчивый», «изворотливый», «подхалимам», которые использовали «сеть старых мальчиков», «спали или пробирались наверх», были «невидимы со стороны уровне» и «враждебно относятся к уходу за пациентами». ¹⁰⁸ Трудно понять, как такое социальная стигматизация не повлияла бы на самооценку менеджеров. ¹⁰⁹ As Merali ⁷¹ также нашел: «большинство менеджеров [в этом исследовании] были убеждены, что широкая общественность считает, что врачи и медсестры были единственными профессионалами в NHS, мотивированными желанием служить/заботиться об обществе». ⁷¹

Руководители среднего звена в здравоохранении могут испытывать явный недостаток доверия, поскольку им не хватает влияния более старших директоров, и они дистанцированы от клинический фронт. Они могут оказаться в неоднозначной и хрупкой профессиональное пространство где-то между «доской и палатой», только несколько абстрактная «вера в NHS» или «общественное отраслевой идеал», к которому можно привязать свою рабочую идентичность. ¹⁰²

Возможно, недавнее повышение ценности лидерства в контексте NHS ^{70 , 89} дает менеджерам среднего звена возможность развиваться их роль и самобытность в более положительном, созидательном и даже героическом способы. ¹¹⁰ Лермонт утверждает что риторический переход от управления (который сам в свое время выражал больше статуса и авторитета, чем у администратора) к лидерству является попыткой заменить «более кипучий и менее бюрократический образ» связано с бывшим. ⁸⁹ В в то же время, это, возможно, термин, который, вероятно, будет иметь некоторое значение с медицинская профессия (которая обеспечивает клиническое руководство).

Возникает вопрос: «В какой степени два – лидерство и управление – отдельные или синонимичные функции менеджеров предположительно необходимо сочетать (управление) целями и операциями с (руководящим) персоналом и сдача?’. Кроме того, в какой мере переход к дискурсу руководства позволяют сделать вывод, что это работа менеджеров среднего звена в ведение переговоров о местном участии и внедрение новых процессов, которые стимулируют сдача? ³¹ Кроме того, «вождение» меньше в соответствии с менеджерами среднего звена «полуавтономные» роли, когда исследования предполагают, что они могут действовать больше как «фасилитаторов», а не руководителей изменений? ²⁶

Руководители и специалисты

Третий связанный с ним набор вопросов касается меняющегося характера отношения между менеджерами и профессионалами и что это означает для их отношений, а также для управленческой профессионализации. О’Райли и Рид ²⁸ утверждают, что руководство представляет собой отчетливое повествование об изменении в текущем контексте NHS, которое сочетает в себе аспекты как менеджеризма, так и профессионализма. Этот как будет видно далее, гибридизация является важным понятием для настоящего исследования.

Менеджмент как техническая практика долгое время считалась противоречащей интересы других профессиональных групп, которые могут доминировать над тем, что Минцберг ¹¹¹ мог бы определить как профессиональные бюрократии, в которых они оба работают, поскольку профессионалы более в состоянии установить закрытие вокруг их собственного опыта, в то время как менеджеры нет. ^{36 , 45} Традиционно эта модель подходит для здоровья заботиться очень хорошо, а медицинская профессия является одной из старейших и наиболее влиятельные профессиональные группы. ¹⁰⁰ Действительно, сопротивление новым управленческим инициативам медицинская профессия является общей темой исследований в области здравоохранения. ^{48 , 50 , 112}

Тем не менее, многие подобные исследования отмечают, что «профессиональные непримиримость’ ¹¹² есть быть может, только замедлил неизбежное вторжение управленческой логики в организаций здравоохранения – наиболее очевидно, возможно, через финансовые рационализация принятия медицинских решений и растущие требования, предъявляемые к медицинских работников, чтобы реагировать на правительственные цели. Эта гибридизация работы в здравоохранении, таким образом, затуманили общепринятые различия между профессиональной и управленческой работой, с большим упором на исследования на меняющихся нарративах о трудовой идентичности медсестер и их превращении в «профессионалы-менеджеры» ¹¹³ и «гаечные ключи». ⁵⁰

В этом более сложном и нюансированном контексте «организованного профессионализм’ ^{114 , 115} в здравоохранении забота, исследования были сосредоточены на силовых играх среди более интегрированных профессионалов-менеджеров, противоречия, лежащие в основе идеализированных представлений о «распределенное лидерство» ²⁷ и относительный «стратегический вклад» разными группами менеджеров. ²⁶

По Бруксу, ¹¹³ медсестры использовали управленческие дискурсы, чтобы убедиться в собственном профессионализме, аргумент, который содержит иронию, учитывая, что сами менеджеры никогда не были способен сделать то же самое. ³⁶ Такой стратегия также подчеркивает важность клинической достоверности как для построение стабильной рабочей идентичности и для развития большего профессионального автономность (а также повышение гарантий занятости). Аргумент также побуждает вопрос о том, что именно подразумевается под профессионализмом в этом контексте. Если клиническая достоверность является основным отличием профессиональных утверждений медсестер и неклинических менеджеров, то это напоминает форму «статус», а не «профессия» профессионализм, ³⁶ привязан к местные условия конкретных организаций. В какой же мере это формируют основу для более широких проектов профессионализации профессиональной группы менеджеры в целом? ¹¹⁶

Чтобы исследовать эти темы, мы теперь переходим к нашему эмпирическому исследованию случая данных, исследуя, в свою очередь, управление и лидерство, клинико-управленческий интерфейс и последствия для управления обязанности и навыки.

Менеджмент и лидерство

Как отмечалось выше, определение и различие между управлением и лидерством уже некоторое время является предметом исследования в литературе по менеджменту и также часто обсуждается в связи со здравоохранением. Относительная старшинство участников этого исследования означало, что эта тема была важна для исследовать, поскольку мы представляли себе, что на практике эти навыки будут взаимосвязаны и часто воплощается в одном и том же человеке. Однако самая яркая закономерность в ответы на вопросы об менеджменте и лидерстве была концепция, проведенная подавляющим большинством участников, что их лучше всего понимали как отдельные функции: первые больше о достижении стабильности, а вторые больше о сдача. Кроме того, в большинстве случаев имело место явное повышение ценности лидерство и явная клевета на руководство.

Следующие выдержки демонстрируют этот образец реакции, и через них мы Я могу начать делать выводы о некоторых следствиях такой фиксированной концепции:

Я определенно рассматриваю менеджмент и лидерство как разные вещи. Я думаю управление я вижу больше как гайки и болты, изо дня в день получая задания Выполнено. Я вижу лидерство как вдохновляющее людей, ведущее их вперед, делающее они хотят прийти на работу, что дает им возможность использовать свою инициативу.

Felix, функциональный, острый

Проведя это резкое различие, тот же респондент продолжает описывать дальнейший набор значений:

Вы не можете научить лидерству. Управление вы можете прочитать в книге и вы можете научить меня, как управлять кем-то и делать их оценку и управлять плохая производительность и тому подобное. Но лидерство, вы не можете действительно научиться лидерству, оно где-то там, и вы должны найди и выведи.

Феликс, функциональный, острый

Понимание лидерства как внутреннего, возможно, врожденного набора качеств подразумевает, что это нечто, воплощенное в людях, а не легко кодифицированы и разделены или разработаны формально. Это создает проблемы для мобилизация и развитие знаний, что является одной из тем, обсуждается далее в Глава 5 . Такая индивидуализированная концепция также создает проблемы для таких такие вещи, как планирование преемственности:

Да, я думаю, что управление людьми заставляет людей выполнять свою работу и убедиться, что они хорошо выполняют свою работу. И не обязательно быть людьми, вы могли бы управлять другими вещами. Принимая во внимание, что лидерство я рассматриваю как кто-то, у кого была бы более вдохновляющая роль, кто-то, кто мотивировать, возможно, и большее число людей. Я думаю Позиция директора], безусловно, имеет больше лидерских качеств, чем моя, в которую вы представляете нескольким людям, вы Предлагая свою стратегию, вы говорите им, где вы хотите быть. В то время как менеджмент, если я думаю о более низких уровнях управления, те, которые управлять, скажем, пятью или шестью торговыми сотрудниками, младшим . . . низшее управление. . . там не так уж много лидерства в своих позициях. Я вижу это как своего рода более высокая роль.

Кристофер, функциональный, Острый

В приведенном выше отрывке прежде всего возникает раскол между руководством и лидерство, здесь понимаются разные роли и люди. Существует также концептуальный разрыв между содержанием этих ролей, с пониманием руководства «заставлять людей выполнять свою работу», пока видно лидерство больше как «кто-то, кто будет мотивировать». Интересен этот отрывок также проводится различие с точки зрения старшинства, при этом лидерство рассматривается как проживающее к вершине иерархии. Это контрастирует с более прогрессивным модели «демократической», «трансформационной» и «распределенное лидерство». ²⁷

Опираясь на предыдущую работу Коттера, ¹¹⁷ резюмирует некоторые ключевые непротиворечивые дихотомии, которые наши респонденты подчеркнуто в значительном количестве качественных данных, которые составили обсуждение в наших интервью о восприятии управления и лидерства.

ТАБЛИЦА 10

Противопоставление руководства и лидерства

Несмотря на некоторые важные различия в том, как были поняты и соотнесены друг с другом, что было примечательно, так это удивительно высокая степень согласованности между трестами и управленческими группы в том, как респонденты рассматривали лидерство и управление в этих терминах, и отсутствие какой-либо четкой и систематической связи с такими факторами, как возраст или подготовка.

Хотя многие характеристики управления, несомненно, выполняют важные функции в здравоохранении, например, обращая внимание на детали, следуя политики и процедуры точно и обладая узкоспециализированными навыками, это было Ясно также, что лидерство отдавалось предпочтение управлению. Описания лидерских качеств включали, казалось бы, экстраординарные способности видение и влияние. Напротив, руководство изображалось скучным, процедурная функция, которая включала следование политике и процедурам с упором на задачи и получать повседневные «гайки и болты» (Феликс, функциональный, Острый) работа сделана хорошо.

Я рассматриваю менеджера скорее как своего рода функционала, поддерживающего шоу на дороге. работа, и я бы сказал, что это, вероятно, больше то, чем я являюсь или как я воспринимаю сам. Я думаю, что лидерство — это гораздо больше о том, чтобы быть там, быть дальновидный и берущий с собой команду и менее приземленный повседневные вещи.

Сара, общая, острая

Последствия этой концепции как в очернении руководства как функцию, а также в оценке лидерства как чего-то мистического. и героический. Как отмечает Рост, ¹¹⁸ карикатурное изображение одной группы как хорошей, а другой как плохой устанавливает наборы предположения, посредством которых могут быть сформированы ограниченные сообщества. Дело в том, что клинические менеджеры были более склонны представлять себя лидерами, а не чем менеджеры, демонстрирует взаимосвязь между представлениями о себе и социальными идентичность в группах, что, в свою очередь, может препятствовать взаимодействию и обмену знаниями между группами. Кроме того, клевета на руководство подрывает важность управления как функции, усиливая точку зрения, подразумеваемую в следующая цитата (и повторенная другими опрошенными) о том, что в NHS чрезмерное управление и младше:

Государственная служба здравоохранения. . . у него много менеджеров, просто Как оно есть . . . потому что, знаете ли, все в командах и маленьких карманах, и дела не будут успешными, если не было никого, кто вел в правильном направлении (. . . ) Но я не думаю, что их так много лидеров NHS. Я бы сказал, что лидер — это тот, кто придерживается своих голова выше немного больше и действительно толкает вещи вперед. . . В NHS много менеджеров.

Томас, функциональный, специалист

Хурана ¹¹⁹ критиковал то, что он называют «квазирелигиозной верой в силы харизматических лидеров», утверждая, что это упускает из виду более важные и основные социальные и экономические детерминанты организационного успеха. Другой критики концепции «суперлидера» ^{66 , 67} утверждают, что в организациях, сталкивающихся с постоянными изменениями и реформами, руководство, которое отвечает за достижение баланса между изменениями и непрерывность.

Несмотря на удивительное единообразие участников в отношении этого дуализм управления/лидерства, эта точка зрения не была единодушной, и небольшое меньшинство участников, которые представили противоположную позицию, основанную на лидеры «пачкают [свои] руки»:

трудно определить и, следовательно, очень трудно достичь (.  . .) Я думаю, что лидерство часто проецируется как видение и стратегии, и на самом деле я думаю, что лидерство в значительной степени связано с получением руки грязные со всеми остальными, а не сидеть и не ходить, ну ты все делают. . . Так что это своего рода пример, а не чем просто придумать причудливую стратегию и ждать всех, у кого есть дневная работа, чтобы сделать это.

Керри, общий, Care

Даже когда такое сознательное самопозиционирование не было очевидным, несколько участников отражается на их собственной практике в отношении управления и лидерства и часто использовал одно и то же понятие:

Я думаю, что вы доказываете, что являетесь лидером в этой роли, например, разбирая вещи, которые довольно трудно разобрать, быть в отделении, присутствовать, гадить, показывать, что ты умеешь.

Люк, общий, Care

Однако был также поднят вопрос о том, будут ли организации восприимчивы к более преобразующим и демократическим идеалам управления и лидерство:

Мой общий идеал был бы, если бы я работал с целой группой менеджеров, которые на самом деле думали, что иерархия перевернута и что они работать в своей команде и что их работа заключалась в том, чтобы сделать свою команду лучшей и наиболее продуктивными, и иметь лучший опыт работы, который они могли бы, не то, чтобы они были большими и ответственными и рассказывали людям, что делать (.  . .), и я не думаю, что это обязательно полностью приемлемым здесь при любом натяжении воображения. Это очень направленный тип организации с руководством спереди, а не сзади. Так что я чувствую, что должен работать в этот режим больше, чем я, вероятно, хочу, потому что это то, что ожидал. Ожидается, что вы выйдете вперед и возглавите Сервисы.

Рут, функциональный, уход

В приведенном выше отрывке Рут использует то, что она считает жестким и условным идеалом. вести с фронта, чтобы предположить, что это, возможно, не лучший способ интегрировать организационную трансформацию и индивидуальное развитие.

Эти точки показывают напряженность на границе между лидерством, понимаемым как героический, рискованный и дальновидный, и то, что часто считалось доминирующим организационные стратегии и императивы. Поставили как были сразу ниже директоров подразделений и членов правления участники этого исследования часто оказались лидерами-менеджерами, столкнувшимися одновременно с двумя направления:

Эта роль операционного менеджера является интерфейсом между организацией и персонал на уровне земли, и я думаю, что очень важно быть сильным лидером для своих практикующих, чтобы они знали, что могут обсуждать сложные для них вопросы, не чувствуя при этом наказания или разоблачение. Они должны чувствовать себя в безопасности, чтобы иметь возможность думать о своей практике. Итак, вам нужно создать это. Но, в равной степени, вы должны помнить о том, что организация требует, и что организация может думать о часть этой практики и некоторые изменения, которые организация пытается навязывать.

Габриэль, общая, Care

Намекает на некоторое различие между клинической и неклинической ориентацией здесь, и это будет подхвачено в Клинико-управленческий интерфейс . Тем не менее, это также предполагает несколько иной набор навыков. чем можно ассоциировать с дальновидным суперлидером:

Я думаю, что это один из ключевых навыков, на самом деле, буферизация и достаточное понимание обеих систем, чтобы знать, когда вы можете игнорировать что-то, и когда вам абсолютно необходимо позволить своей команде, знаете ли, пнуть их сзади.

Габриэль, общий уход

Хотя Габриэль действительно упоминает о необходимости активного управления эффективностью, это считается, что требуется более мягкий набор навыков, включающий эмпатию и эмоциональную разведки, с намерением примирить два потенциально несовместимых перспективы. Несмотря на мягкость подхода, выдержка делает подчеркивают важность усиления подотчетности – подход более убедительно выразился Керри:

У меня есть пара фраз, между которыми я переключаюсь в зависимости от направления ветра. дует, а есть, «любым способом». Так что, если есть работа, которую нужно сделать, на самом деле мы должны сделать работу. А также это другое: «Работа в том, чтобы получить работу готово», а не какая-то воздушная волшебная идея о том, что я предпочитаю стиль управления. Мне все равно, вы берете государственные деньги, вы делаете работа, которая перед вами.

Керри, общий, Care

Опять же, это перекликается с тем, что лидеры пачкают руки, но также показывает некоторое разочарование акцентом на мягком подходе к управлению лидерство. Поскольку этот отрывок продолжается, Керри возвращается к допросу концепции лидерства и ошибочных представлений, которые она может создать в будущем. иерархия:

Я думаю, что если бы вы перешли на следующий уровень вниз, у них была бы такая идея лидерство, которое не связано с выполнением той работы, которую они выполняют сейчас, и на самом деле я считаю, что вы делаете ту работу, которая вы делаете сейчас и немного больше – это не компромисс. Когда вы продвигаетесь вверх по лестнице, вы всегда просто присоединяетесь к дно высшей пищевой цепи. . . я в дно гораздо более старшей пищевой цепи, чем мои менеджеры, так что это выглядит как что. И у меня гораздо меньше автономии, чем у них.

Керри, генерал, Care

Ее изощренный взгляд на власть в организациях и ее последствия для руководство нашло отклик в словах другого генерального менеджера по уходу доверия (Хизер), которая заметила, что «чем выше вы поднимаетесь, тем меньше воздуха ты дышишь».

Реальный опыт работы руководителем-лидером на этом уровне кажется контрастирует с почти общепринятым пониманием управления и лидерство как двойственность. Хотя основанные на практике размышления, очевидно, могут раскрывают больше нюансов внутри и между этой двойственностью, они по-прежнему имеют тенденцию затмевается идеализацией одного над другим. Борьба за середину руководство здесь можно описать как делающее все возможное, чтобы избежать свою работу в управленческой манере, всегда удерживая себя, и свой персонал, к отчету.

Этот анализ теперь переходит к рассмотрению следующего уровня сложности для управления и лидерство в контексте здравоохранения, в попытке интеграции отдельные профессиональные и управленческие группы.

Интерфейс клинического управления

Как указано в Глава 1 , отношения между клиническими и управленческими группами в NHS широко исследовалась и о ней писали, и большая часть этих исследований предполагает, что это изначально проблемные отношения. Мы не стремимся коренным образом опровергают это предположение, поскольку большинство комментариев в интервью относящийся к этому интерфейсу, сделал четкую ссылку на сохраняющиеся проблемы. Однако, Благодаря разнообразию нашей выборки мы можем добавить некоторые важные нюансы в понимание взаимодействия между этими группами, а также выявление различных организационные стратегии, принятые для управления интерфейсом.

Поскольку почти половина менеджеров из нашей выборки имела какое-либо медицинское образование, мы закончу этот раздел, опираясь на работу над «гибридным» менеджеры ²⁶ и их отдельные позиционирование по отношению к конкурирующим доменам. Хотя интерфейс будет вернулся в анализе управленческих знаний и сетей в Главы 5 и 6 , здесь исследование интерфейса находится внутри дискуссии о том, чтобы быть менеджером-лидером в трех трестах.

Следующая выдержка создает впечатление нормализованного напряжения и использования юмора подразумевает смирение с ним как с фактом жизни.

Консультанты ненавидят менеджеров. Мы же ничего не делаем? (. . .) Я уверен, что некоторые из сотрудников думают, что я не делаю что-либо. Я не думаю, что младший персонал осознает ответственность что у нас точно есть. Я пошутил, что уезжаю в отпуск на неделю, и мы получим один из Band 5, который заменит меня на в неделю, просто чтобы посмотреть, как он себя чувствует.

Belinda, General, Acute

Каждая организация, участвовавшая в этом исследовании, признавала фундаментальное напряжение, которое могло существуют между клиницистами и менеджерами. Однако заметными в нашем наборе данных были различия, обнаруживаемые в характере и тонкостях этой взаимосвязи между три треста и различные средства, разработанные в каждом тресте, чтобы справиться с и управлять интерфейсом. Некоторые из них были результатом открытой стратегии и некоторые были разработаны скорее случайно, чем по замыслу.

В Acute восприятие было единой и влиятельной группой медицинских консультанты, сопротивляющиеся тому, что считалось ориентированным на бизнес организация. Исторически это напряжение регулировалось с помощью комбинации харизматичное и командно-административное лидерство. В то время, когда мы исследовали в тресте, правда, был переходный период в верхах (как отмечалось в Глава 3 ). Одним из ответов на этот период перемен стало перепроектирование клиническая управленческая структура на уровне доверенности, создание двух новых должностей заместителя директора и заместителя медицинского директора, которые будут сидеть между начальники отделов и правление. С клинической точки зрения это была попытка придать больший статус и авторитет медицинскому руководству роль:

Врачи учатся быть врачами, они не учатся быть менеджерами и на самом деле очень немногие из них начинают стремиться стать менеджерами . . . К сожалению, медицинское руководство рассматривается как отравленная чаша, что кому-то приходится слишком часто отсиживать свой срок и мало что может привлечь людей. . . я думаю, это позор, но . . . большинство людей тренируются быть врачами. Они не учатся быть менеджерами. . . Я не думаю, что мы одиноки в этом.

Брайан, клинический, острый

Наделяя медицинских руководителей ответственностью за группы консультантов за пределами их собственной профессии, этот редизайн также можно рассматривать как попытку противостоять некоторым силосных эффектов профессионализма, отвлекая врачей от их основного клинические интересы и продвижение их к управленческой повестке дня:

. . . это пытается привлечь врачей к старшим управленческие роли, потому что, честно говоря, до сих пор, даже в клинической на уровне директора произошел довольно серьезный отход от реальная механика высшего руководства внутри треста.

Брайан, клинический, острый

Однако одним из непреднамеренных последствий этого было создание напряженности между новых заместителей медицинских директоров и консультантов, которых они теперь просили управлять:

Мы очень тесно сотрудничаем, и мысль о том, что хирурги управляются анестезиологи или анестезиологи под руководством хирурга немного отвратительны для многих людей, и будет просто интересно посмотреть, как он будет развиваться, знаете, мне пришлось применить все свои дипломатические навыки, подумал я, управляя 32 относительно единомышленников-анестезиологов. Попытка управлять хирургами как анестезиолога – особенно если я принципиально не согласен с тем, что что они говорят или что они отказываются делать – может оказаться довольно сложной задачей, и я думаю, что это будет моей большой проблемой, если Я честный . . . Я думаю, это будет довольно трудно получить эту роль, потому что мне придется поддерживать хирурги в какой-то степени. Я не могу просто выступать против всего, что они хотят, иначе они просто увидят во мне врага.

Брайан, клинический, неотложный связующая роль также была попыткой создать ощущение клинической/управленческой синергия:

Я являюсь заместителем медицинского директора по хирургии, а он заместителем директор по хирургии, мы должны стоять плечом к плечу, и я должен быть там, чтобы поддержать его идеи, может быть, немного сформулировать его, если я думаю есть проблемы. Попробуйте помочь ему найти путь вперед. Но я бы вижу, что на самом деле нужно действовать почти в синергии друг с другом, и я надеюсь, это то, что я привнесу в эту новую роль.

Брайан, клинический, неотложный возможно, из-за разнообразия специальностей и географического распространения организация. Вместо этого потенциал клинического сопротивления организационным цели исходили больше от локально-центральной напряженности. Как поясняется в Глава 3 доверие со временем росло, привлекая все больше и больше местных Сервисы. Хотя у нас не было ощущения, что это было нежелательно или грабительской серии приобретений, тем не менее существовала напряженность между местная автономия и усиливающийся центральный контроль.

Один из способов, которыми траст по уходу представлял себя как организация, был через риторику клинического руководства. В нашей выборке, по-видимому, большая доля реальности в этой риторике: > 90% участников это доверие имело клиническую подоплеку, и, помимо этого, у многих все еще была какая-то клинического вклада, даже если он был в основном в качестве консультанта. Один из Следствием этой политики стало создание группы старших менеджеров, выросших через ряды, чтобы стать менеджерами по обслуживанию, наблюдающими за их местностью или оперативные менеджеры с полномочиями по всему тресту. Это имело тенденцию приводить к буферные позиции, описанные выше, поскольку у менеджеров было двойное обязательство: их клинической области и организации. Возможно, неудивительно, что мы нашли некоторое разнообразие в опыте этой потенциально требовательной роли, которая была также личное воплощение клинико-управленческого интерфейса.

Таким образом, на руководящий персонал очень сильно влияет необходимость попытаться понять где они находятся, и попытаться убедить их, что я нахожусь на их насколько я могу быть на стороне, а не против них, и буду поддерживать их, насколько это возможно. Я могу, и я закатаю рукава и буду работать с ними. И я буду только хлестать их [смеется], если они заставят меня. И тогда я превращусь в мой отец, который говорил мне в детстве: «будет больно мне больнее, чем тебе», когда он был бы так разочарован со мной, и ему пришлось бы ударить меня или угрожать ударом. Он бы сказать: «Мне это будет больнее, чем вам», и Я бы пошел, в моей голове. . . «Нет, это не будет!’. [смеется]

Лора, общий уход

Связывая свою управленческую работу с воспитанием детей, Лаура создает заботливую работу повествование, демонстрирующее что-то вроде терапевтического характера ухода доверие, отражающее эмоциональную работу пограничных ролей. ¹⁰¹

Как показывают два противоположных отрывка ниже, эмоциональная работа может испытал разными способами. Его можно рассматривать как очень ограничительный, оставляющий менеджеры без возможности действовать или свободно передвигаться:

Временами это все еще кажется довольно изолирующим, потому что я предполагаю, что роль старшего менеджера заключается в том, что вам предстоит принимать очень трудные решения. Некоторые довольно порой жесткие решения. И люди смотрят на вас, чтобы сделать эти решения для них, что я думаю, это, очевидно, большая проблема, сделать это. Но также я должен с менеджерами, которые сидят ниже меня, побуждайте их также принимать трудные решения, и на самом деле не для того, чтобы распределять вину, что это только мое решение.

Heather, general, Care

Ответом на такое ограничение в приведенном выше отрывке является попытка и «распространять» ²⁷ управленческие и лидерские обязанности среди сотрудников более низкого уровня. За другие, однако, принятие трудных решений может означать меньше ограничений и больше возможность:

Я перешел на должность старшего менеджера, и (. . .) у нас было два отказные услуги. . . Итак, у нас были обе услуги по месту жительства, оба подлежат внешним обзорам (. . .), и это был случай «эта услуга не работает, нам нужно создать команду по ремонту, вы возглавите это?» (. . .) У меня были новые службы менеджер (. . .) у него был плохой опыт работы в NHS ранее работал на работе, о которой он ничего не знал (. . .) Поначалу для нас это было действительно тяжелое время (. . .) Но хорошо, что есть только один путь и у тебя ничего нет проигрывать ли вам, когда вы берете на себя неудачные услуги? Так что это дало нам обоим довольно много возможностей.

Harriet, general, Care

Наконец, специализированный фонд был описан как обладающий мощным и влиятельным группу консультантов, которые, по общему признанию, были на вершине своей области, но и сильная управленческая культура и коммерческая ориентация, которые были руководил сверху и четко доносился до всей организации. Поэтому существовала мощная группа консультантов и, по сравнению с две другие организации, мощная уравновешивающая группа менеджеров, Что ж.

Обладая относительно платежеспособным положением, Специалист справился с этим потенциальное столкновение из-за многоуровневой старшей клинической и управленческой команды структура, которая вышла за пределы того, что можно было бы назвать обычным триумвиратом консультанта-медсестры-менеджера ⁷² ввести дополнительный слой среднего управление между директором подразделения и сервис-менеджером: один генеральный менеджер (в классе 8d или 9), чтобы быть более сосредоточенным на внешнем, сотрудничая с клинической директор и один заместитель генерального директора (8b или 8c) в партнерстве с ведущих медсестер, быть более сосредоточенными на управлении повседневными делами отделения. операции, а также контролировать работу сервис-менеджеров (на уровне 8а или 8б).

В остром тресте эти обязанности были совмещены в одной роли заместитель директора и, как будет видно из Глава 5 , это привело к вытеснению стратегических и внешне ориентированных аспектов. их роли в пользу оперативных требований. Хотя заместитель ген. Менеджер и менеджеры по обслуживанию в Specialist описали себя в столь же замкнутые и замкнутые термины, общее стратегическое направление в траст внесли как высший управленческий, так и клинический вклад, что привело к взаимному уважение в отношениях между клиническим директором и генеральным директором и помог создать организацию, сочетающую клиническое и управленческое лидерство. В то время как работа заместителей генерального директора и начальников служб была больше похожа на традиционное отношение консультантов к менеджерам, это было в организационный контекст, в котором была значительная степень удовлетворенности среди всех профессиональных групп. Как заявил один из заместителей генерального директора:

Речь идет о том, чтобы брать с собой людей, особенно когда они люди с высоким интеллектом. Я стараюсь поощрять этих людей к работать со мной, а не чувствовать, что им говорят; Я не Думаю, они слишком хорошо на это реагируют. И, конечно же, сервис-менеджеры очень хорошо с ними ладит.

Гэвин, генерал, специалист

Интервью выявили общее чувство уверенности в том, что, хотя проблемы, они не были непреодолимыми и что каждый был по существу тянет в том же направлении. Вместо чувства конфликта и недоверия, было четкое признание стратегических преимуществ, которые можно было получить от этого взаимозависимость и уважение.

Речь шла не об устранении разрыва, а о том, чтобы сделать разрыв управляемым на основе соответствующей структуры и чувства взаимного уважения. Некоторые из самые важные навыки работы были связаны с управлением отношениями и личности, аспект, который будет обращен к следующему.

Управленческие обязанности и навыки

У меня возникает соблазн свести это к трем пунктам (. . .) Некоторый клинический опыт, некоторые клинические понимание работы (. . .) Некоторая способность понимать обработку данных и чисел, время ожидания и думать о мощность и пропускная способность (. . .) И это другая область, управление персоналом, руководство персоналом (. . .) таким образом, который сочетает в себе способность подстегнуть сотрудников к страстному безумие, чтобы заставить их делать свою работу, а также хлестать их, когда они не.

Лора, общая, Care

Как авторы, такие как Handy ^{120 , 121} и Минцберг ^{111 , 122} отметил, руководство сложнее, чем принято считать, и состоит из разнообразный набор задач, обязанностей, компетенций, навыков и диспозиций, одной из которых может быть лидерство. Организовав собственное классификационную схему вокруг этого понимания, мы попытались здесь нарисуйте и опишите некоторые из этих сложностей, так как это важно для нашего более поздние обсуждения необходимых знаний и доступа к сетям.

Традиционное понимание менеджмента и лидерства, которое большинство наших участников подписались на (рассмотрено ранее в Управление и лидерство ) редко соответствовал массиву обязанности, навыки и базы знаний, на которые пошли многие участники подробно описать, что занимало их в их повседневной работе всего лишь управление.

Ответы на вопросы о повседневных ролях и обязанностях были закодированы в соответствии с несколькими четкими областями ответственности, которые возникли: линия, бюджетная, операционная, функциональная, клиническая, стратегическая, исследовательская, образовательная и профессиональный. Количество внимания, которое уделяется этим направлениям в интервью представлены в , что снова показывает частоту с этими темами. адресованный.

РИСУНОК 7

Роли и обязанности руководства: количество интервью использованная литература.

Из нашей общей выборки из 68 опрошенных у подавляющего большинства были линии, бюджет, стратегические и оперативные управленческие обязанности и ряд обязанности в других областях. Одна вещь, которая ясно вытекала из интервью было значительное число лиц, которые имели несколько обязанности. Если посмотреть на это более внимательно, 55 респондентов сослались на длина по крайней мере до четырех из этих областей и 30 относится к пяти или более.

При сравнении групп управления клиническая группа испытала наибольшую разнообразие обязанностей, так как они, скорее всего, были вовлечены в клинический, образовательный, профессиональный и исследовательский менеджмент. неудивительно, что обязанности функциональных менеджеров были более узкими определенными, учитывая их задачи и специфику знаний и более ограниченными оперативные роли.

Области знаний будут дополнительно изучены в Глава 5 . Достаточно сказать, что между тремя управленческие группы в отношении их базы знаний. Клинические руководители, в которую входили врачи, медсестры и AHP, все имели надежную поддержку значительный объем специализированной подготовки, как до, так и после регистрации. Поскольку их база знаний также составляла основной бизнес их организации эти группы имели профессиональную и организационную обеспеченность. Это также имело место с некоторыми функциональными менеджерами, особенно бухгалтерами, чья профессиональная база знаний и статус были более устоявшимися и безопасный. С усилением роли финансов в здравоохранении организации, ⁷² их профессиональная безопасность и влияние вряд ли будут уменьшены и более скорее всего, будет усилен [это не обязательно имело место, конечно, для других функциональные группы, такие как HR, информационные технологии (ИТ) и недвижимость]. В Напротив, генеральные менеджеры не обладают такой же специфичностью знаний или связанных сетей профессиональной поддержки, знаний и представление. ³⁶ Следовательно, они изо всех сил пытаются достичь безопасности, которая приходит с закрытием. вокруг своей профессиональной сферы. ⁴⁵

Здесь мы рассмотрим больше разнообразных навыков, которые менеджеры-лидеры в нашем исследовании описывались как связанные с их работу и важно в борьбе с давлением, вызванным возрастающая ответственность, нормализованная интенсивность и контекст, в котором руководство все более очернялось, в то время как лидерство все больше ценится. ²⁸

Как отмечалось ранее, влиятельная работа Минцберга по менеджменту предполагает, что на практике он состоит из разнообразных и сложных комбинаций обязанности и навыки. ¹²² Минцберг ¹²² выделил 10 областей, которые он разделил на три набора ролей ( ).

ТАБЛИЦА 11

Минцберг на управленческие роли. Адаптировано из Минцберга

Чтобы разобраться в наших собственных данных об управленческих навыках, мы начали кодирование с этого схема. Тем не менее, описание респондентами управленческих навыков требования редко четко разбиваются на такой список компетенций и технические навыки. Вместо этого идентификация навыков будет варьироваться в широкий и разрозненный набор стратегий, стилей и устремлений – набор ценностей, а не компетенций. Копнув дальше, мы смогли раскрыть наборы навыков, ведущих из них. Однако, прежде чем описывать этих, стоит сначала сосредоточиться на средствах, с помощью которых участники передвигались от концепций и стремлений к конкретным навыкам, так как это также демонстрирует наш аналитический путь перехода от концепции Минцберга концептуальные категории к конкретным навыкам, которые их вызывают.

Многим участникам показалось, что язык «стиль» (Эмма, функциональный, уход) в движении к более конкретные описания управления и лидерства:

Я думаю, что вещи, которые действительно важны для меня, превращаются в стиль . . . то, что я бы рассмотрел . . . довольно старомодные ценности. Итак, честность, честность и доверие.

Эмма, функциональная, Care

Я думаю, что если у вас нет видения, то другие люди могут бороться за то, чтобы иметь это видение. В [другом тресте], где я работал раньше, сотрудники знали [что это было за видение, и] они знали, потому что я сообщил об этом. В первый день, когда я был там, я [собрал] всех вместе и [рассказал] им, о чем я.

Oliver, Clinical, Acute

Два приведенных выше отрывка демонстрируют попытку представить набор значений в подход к управлению или руководству ситуацией или группой персонала. Интересно, что хотя оба отрывка относятся к важности открытых общения, в основе этого лежат очень разные наборы ценностей, воспитание честности и приведение других людей в соответствие с видением.

Видение было одной из вещей, которую обычно считали одной из важнейших различия между менеджментом и лидерством. В то же время, однако, просто иметь видение было недостаточно; нужно было быть практичным методы управления, связанные с достижением этого видения:

Я думаю, одна из вещей, которая часто происходит в NHS, это много говорить и много бумаги и много стратегии. Мое мнение, что каждый может написать стратегию, это очень просто. Мы все знаем, что мы как вещи должны выглядеть. Трудность и вызов заключается в том, как вы перенести это в реальный мир, чтобы это повлияло на жизненный опыт (. . .) Я думаю, что именно здесь происходит волшебство и вот в чем проблема, и вот как мы работать . . . Так что надо смотреть какой персонал у вас есть, вы должны посмотреть на весь ваш набор и как это происходит и убедитесь, что вы получаете нужных людей в нужном месте. Полагаю очень сильно вы должны попытаться привлечь людей с видением, чтобы люди знать, куда они идут.

Бет, общая, Care

Возможно, неудивительно, что, учитывая такие устремления, наборы навыков сами по себе были разнообразны и не всегда легко вписывались в ту или иную категория. В ходе нашего начального кодирования мы обнаружили, что есть навыки, которые либо комбинировать один или несколько из трех типов ролей (например, проект управление) или были привязаны к определенной профессиональной области (например, финансы). С другой стороны, существовали более распространенные навыки, которые, казалось, их собственная категория (например, общение). Они были добавлены в наш список категории для получения диапазона и распределения управленческих навыков упомянутые участниками и обобщенные в .

РИСУНОК 8

Управленческие навыки: количество упоминаний об интервью.

Как следует из предыдущего обсуждения стратегий и стилей, большая концептуальная сложность и тонкость в объяснениях, данных в каждой из этих областей, создавая очень богатый и разнородный набор данных.

Почти во всех категориях большое внимание уделялось важность мягких личных и реляционных навыков, которые последовательно считается более важным, чем более сложные технические знания, связанные с с некоторыми навыками. Мнение заключалось в том, что последнее может быть легче развита, чем первая (эта тема исследована далее в Глава 5 ). Основным исключением из этого правила была финансовая категория. вторая по величине категория обсуждения здесь, которая подчеркнула важность привязан к способности иметь дело с числами, бюджетами и балансом листы, чтобы преуспеть в управлении в современных организациях NHS.

Акцент на межличностной категории ясно демонстрирует большое значение придается мягким навыкам. Это была самая большая категория некоторыми значительный путь и заключает в себе ряд реляционных навыков, которые людей ценят, иногда в создании рабочей среды, которая отражали их ценности, а иногда, что более важно, в качестве эффективные средства выполнения работы. Были и важные различия в организационном контексте, которые имели отношение к необходимые и используемые реляционные навыки.

Во всех трех организациях люди говорили о важности налаживание и поддержание отношений. Как описано в следующем отрывок, это было то, что считалось особенно важным в сектор, в котором вы не всегда можете полагаться на наличие явного технического процесс для подражания:

У нас нет договорных отношений. Это чисто отношения и приверженность, и это одна из ключевых особенностей (. . .) многое из того, что мы поставляем, основано на отношения и приверженность общему видению и желанию получить это, а не, на самом деле, соглашение об уровне обслуживания или контракт (. . .) Я думаю, что это требует приверженности долгосрочным поддержание отношений и постоянное поддержание их в актуальном состоянии, даже если ничего не происходит, даже если все идет хорошо. Просто поддерживая контакт, поддерживая этот диалог, сохраняя видение там.

Габриэль, общий уход

Организационные различия начали проявляться в той мере, в какой эффективное налаживание отношений считалось самоцелью, поскольку в отличие от того, чтобы считаться необходимым для достижения конкретных целей. Доверие по уходу стало одним из лучших примеров того, как люди уделяют особое внимание важность развития отношений как самоцели:

Я думаю, вам очень важно знать своих сотрудников . . . люди скажут, что их личная жизнь не имеет значения, но это полностью неотъемлемая часть. Если вы делаете продольную работу, вы знаете, если вы выполняя 20-летнюю работу, нельзя забывать, что существует абсолютная часть людей, человеческих существ, вы получите это. Это так важно.

Hasin, General, Care

Следующий счет от острого доверия все еще сохраняет некоторые качества идеала Хасина, а также начинает связывать это с конкретными голов:

Единственное, что я всегда старался делать, это помнить о маленьком вещи о людях. Это крошечные мелочи, которые имеют значение. Что, даже если все идет очень плохо и это действительно занят, если вы просто помните некоторые мелочи . . . люди запомнят их, и вы получите люди гораздо больше на стороне, делая такие вещи.

Джессика, функциональная, острая

Напротив, в специализированном фонде характер Стратегия и окружающая среда организации придают большое значение о ценности построения отношений, сформулированной как знание правильного человек в нужное время:

Один из навыков, который вам нужно очень быстро развить, — это знать, кто важные люди и кто что делает. . . так что когда ты есть проблема, особенно в финансах, вы знаете, кого выбрать телефон до. Так что это одна из вещей, которые я как бы пытался сконцентрируйся . . . в первые два-три месяца – просто выяснить, кто был кто в организации, как обстоят дела действительно работал.

Томас, функциональный, специалист

Во всех трех трастах важность навыков межличностного общения была решающей элемент в решении внутренних противоречий между управленческим и клинические группы, как показывает следующая цитата:

Вы застряли между . . . [С] медиками здесь я не могу пойти и зайти в один и сказать, можете ли вы пройти клинику завтра, потому что я говорю вам. Они скажут «на своем велосипеде». Они скажут, кто ты, менеджер, пришел сказать мне. . . Это о как вы понимаете вот что происходит: довольно много давления, каковы будут последствия, сможете ли вы подумайте о том, чтобы что-то с этим сделать, а затем посмотрите, какие варианты появятся вперед. Он принимает такой подход. Таким образом, влияние является ключевым аспект этого. Я думаю, осознавая, что происходит, или обзор . . . на моем уровне и выше нельзя вникайте во все и в каждую деталь, потому что тогда вы что-то упустите в том конце или в том конце.

Павак, генерал, специалист

Это демонстрирует взаимодействие, которое происходит между многими различные категории навыков. Хотя этого можно ожидать в отношении более мягкие навыки, мы также обнаружили важность сочетания двух наборы навыков: жесткие и мягкие. То есть отчасти о «знание своего дела» (Хасин, генерал, уход), но также и речь идет о знании того, как это передать. пытается уловить эту степень взаимодействия между наборами навыков. которые возникли в связи, сделанной нашими интервьюируемыми при рассмотрении спектр необходимых навыков.

РИСУНОК 9

Взаимодействие управленческих навыков.

Резюме

Анализ в этой главе направлен на изучение вопросов, связанных с различие между менеджментом и лидерством, проблемы преодоления разрыв между клинической и управленческой практикой и давление, с которым сталкиваются менеджеры среднего звена, устанавливается в более широком и изменяющемся институциональном контексте, который, в свою очередь, вопросы об изменении основы управленческой работы и профессионализации связаны с новыми дискурсами государственного управления и лидерства.

Напряженность и противоречия, выявленные в том, как управление и лидерство сформулированы и взаимосвязаны, как появляются различные стратегии для управления интерфейс между клиницистами и менеджерами и что означают меняющиеся условия для разнообразие и сложность менеджмента среднего звена (как профессиональной группы и с точки зрения их разнообразных управленческих обязанностей) получили дальнейшее развитие в Глава 5 , в котором исследуется база знаний, к которой обращаются и которую используют эти менеджеры.

Менеджмент — Быть менеджером, стать профессионалом? Тематическое исследование и основанное на интервью исследование использования управленческих знаний в сообществах практикующих специалистов в организациях здравоохранения

Введение

Для меня . . . Лидер — это очень дальновидный человек, инновационный . . . это люди, которые могут сидеть в комнату и придумать что-то, о чем никто другой не может подумать. Ты взял люди с вами, вы берете людей на борт, вы берете их с собой, но вы не боитесь принять решение, которое необходимо принять это не консенсус или популярное решение . . . Как менеджер. . . ты просто скажи народ что делать. . . Я думаю, менеджеры просто управляют не так ли?

Эллен, функциональный специалист

Приведенная выше цитата указывает на заметную разницу в важности, придаваемую управление и лидерство со стороны многих опрошенных, отражающие меняющееся более широкое дискурс рассмотрен в Глава 3 , связанный с новым государственным управлением (НПМ). Особое значение здесь для здравоохранения является понятие, что NPM является частью более широкого дискурса новый менеджеризм, ⁹⁹ который задуман как смещение организационного контроля от установленного профессии к более управленческим формам регулирования и контроля. ⁷ Учитывая историческую мощь и влияние медицинской профессии в организациях здравоохранения, ¹⁰⁰ возможно, неудивительно что этот предполагаемый сдвиг привлек большое внимание исследователей. ^{27 , 28 , 60} Тем не менее, это также имеет отношение к ряду важных тем в нашем исследовании. об опыте работы менеджером в здравоохранении. Они относятся к важность управленческой идентичности в понимании управленческой практики, как работа среднего звена и лидерство связаны, что эти процессы означают для управление профессиональным и управленческим разрывом и профессионализацией самого управления в NHS. Особый интерес для нас здесь представляет понятие из гибридизация ^{36 , 60} с профессионалами, переходящими в управление и менеджеры становятся профессионалами на фоне меняющихся различий между различными виды профессиональной/управленческой работы.

Управление идентификацией

Ключом к пониманию того, что такое менеджер, является понимание не только повседневное выполнение управленческой работы, но и отношение отдельных менеджеров организациям и учреждениям, в которых они работают, и из них которые они придают смысл в попытке создать конкретную рабочую идентичность рассказы. ¹⁰¹ Эти нарративы имеют особое значение для данного исследования, поскольку оно сосредоточено на индивидуальные карьерные траектории, профессиональная социализация и профессиональная личность.

Поддержание согласованного и стабильного описания трудовой идентичности для менеджеров вызов «двусмысленности, неясности и языковой неразберихи». окружающий смысл самого управления», ¹⁰² , который создает очень разнообразный и часто противоречивый набор значений, посредством которых конструируются нарративы. Этот вызов был представлен как антагонизмы ¹⁰¹ – требующие, для Например, менеджеры должны быть эмоционально отстраненными и эмоционально вовлеченными одновременно. время и забота о бизнесе, заботясь о людях. Как будет видно, эти антагонизмы явно актуальны в современном управлении здравоохранением. контексте и могут иметь важные последствия для управления обязанности.

Нарративы также формируются организационными и институциональными условиями. социальные условия в здравоохранении в рамках НПМ состоят из сетей общественных и частные организации, связанные договорами, в рамках конкурентных, рыночных связи. ^{80 , 103} В этом контексте работа может быть менее техническим упражнением в применении правил и процедур и многое другое об управлении отношениями. Способствует ли это большей упор на твердые деловые навыки или социальные навыки (или их комбинацию), это предполагает большее вторжение регулирования идентичности в до сих пор неизведанные внутренние глубины. ^{104 , 105} Другое словами, менеджеры более раскрепощены рынком или они находят свое личности более жестко регламентированы и ограничены? ¹⁰⁶

Руководители среднего звена

Как отмечалось ранее, одним из заголовков самых последних изменений в политика заключалась в том, что около 45% руководства должно было быть удалено. Исторически это среднего звена, которое оказалось в наиболее невыгодном положении из-за таких организационные изменения, ¹⁰⁷ с оставшиеся часто сталкиваются с усиленной работой. ⁸⁶

Замедление среднего звена часто идет рука об руку с его очернением, социально подкрепляется стереотипными изображениями менеджеров среднего звена. Как один В отчете исследования отмечено отношение медсестер к руководству, менеджеры рассматривались как «отчужденный», «вкрадчивый», «изворотливый», «подхалимам», которые использовали «сеть старых мальчиков», «спали или пробирались наверх», были «невидимы со стороны уровне» и «враждебно относятся к уходу за пациентами». ¹⁰⁸ Трудно понять, как такое социальная стигматизация не повлияла бы на самооценку менеджеров. ¹⁰⁹ As Merali ⁷¹ также нашел: «большинство менеджеров [в этом исследовании] были убеждены, что широкая общественность считает, что врачи и медсестры были единственными профессионалами в NHS, мотивированными желанием служить/заботиться об обществе». ⁷¹

Руководители среднего звена в здравоохранении могут испытывать явный недостаток доверия, поскольку им не хватает влияния более старших директоров, и они дистанцированы от клинический фронт. Они могут оказаться в неоднозначной и хрупкой профессиональное пространство где-то между «доской и палатой», только несколько абстрактная «вера в NHS» или «общественное отраслевой идеал», к которому можно привязать свою рабочую идентичность. ¹⁰²

Возможно, недавнее повышение ценности лидерства в контексте NHS ^{70 , 89} дает менеджерам среднего звена возможность развиваться их роль и самобытность в более положительном, созидательном и даже героическом способы. ¹¹⁰ Лермонт утверждает что риторический переход от управления (который сам в свое время выражал больше статуса и авторитета, чем у администратора) к лидерству является попыткой заменить «более кипучий и менее бюрократический образ» связано с бывшим. ⁸⁹ В в то же время, это, возможно, термин, который, вероятно, будет иметь некоторое значение с медицинская профессия (которая обеспечивает клиническое руководство).

Возникает вопрос: «В какой степени два – лидерство и управление – отдельные или синонимичные функции менеджеров предположительно необходимо сочетать (управление) целями и операциями с (руководящим) персоналом и сдача?’. Кроме того, в какой мере переход к дискурсу руководства позволяют сделать вывод, что это работа менеджеров среднего звена в ведение переговоров о местном участии и внедрение новых процессов, которые стимулируют сдача? ³¹ Кроме того, «вождение» меньше в соответствии с менеджерами среднего звена «полуавтономные» роли, когда исследования предполагают, что они могут действовать больше как «фасилитаторов», а не руководителей изменений? ²⁶

Руководители и специалисты

Третий связанный с ним набор вопросов касается меняющегося характера отношения между менеджерами и профессионалами и что это означает для их отношений, а также для управленческой профессионализации. О’Райли и Рид ²⁸ утверждают, что руководство представляет собой отчетливое повествование об изменении в текущем контексте NHS, которое сочетает в себе аспекты как менеджеризма, так и профессионализма. Этот как будет видно далее, гибридизация является важным понятием для настоящего исследования.

Менеджмент как техническая практика долгое время считалась противоречащей интересы других профессиональных групп, которые могут доминировать над тем, что Минцберг ¹¹¹ мог бы определить как профессиональные бюрократии, в которых они оба работают, поскольку профессионалы более в состоянии установить закрытие вокруг их собственного опыта, в то время как менеджеры нет. ^{36 , 45} Традиционно эта модель подходит для здоровья заботиться очень хорошо, а медицинская профессия является одной из старейших и наиболее влиятельные профессиональные группы. ¹⁰⁰ Действительно, сопротивление новым управленческим инициативам медицинская профессия является общей темой исследований в области здравоохранения. ^{48 , 50 , 112}

Тем не менее, многие подобные исследования отмечают, что «профессиональные непримиримость’ ¹¹² есть быть может, только замедлил неизбежное вторжение управленческой логики в организаций здравоохранения – наиболее очевидно, возможно, через финансовые рационализация принятия медицинских решений и растущие требования, предъявляемые к медицинских работников, чтобы реагировать на правительственные цели. Эта гибридизация работы в здравоохранении, таким образом, затуманили общепринятые различия между профессиональной и управленческой работой, с большим упором на исследования на меняющихся нарративах о трудовой идентичности медсестер и их превращении в «профессионалы-менеджеры» ¹¹³ и «гаечные ключи». ⁵⁰

В этом более сложном и нюансированном контексте «организованного профессионализм’ ^{114 , 115} в здравоохранении забота, исследования были сосредоточены на силовых играх среди более интегрированных профессионалов-менеджеров, противоречия, лежащие в основе идеализированных представлений о «распределенное лидерство» ²⁷ и относительный «стратегический вклад» разными группами менеджеров. ²⁶

По Бруксу, ¹¹³ медсестры использовали управленческие дискурсы, чтобы убедиться в собственном профессионализме, аргумент, который содержит иронию, учитывая, что сами менеджеры никогда не были способен сделать то же самое. ³⁶ Такой стратегия также подчеркивает важность клинической достоверности как для построение стабильной рабочей идентичности и для развития большего профессионального автономность (а также повышение гарантий занятости). Аргумент также побуждает вопрос о том, что именно подразумевается под профессионализмом в этом контексте. Если клиническая достоверность является основным отличием профессиональных утверждений медсестер и неклинических менеджеров, то это напоминает форму «статус», а не «профессия» профессионализм, ³⁶ привязан к местные условия конкретных организаций. В какой же мере это формируют основу для более широких проектов профессионализации профессиональной группы менеджеры в целом? ¹¹⁶

Чтобы исследовать эти темы, мы теперь переходим к нашему эмпирическому исследованию случая данных, исследуя, в свою очередь, управление и лидерство, клинико-управленческий интерфейс и последствия для управления обязанности и навыки.

Менеджмент и лидерство

Как отмечалось выше, определение и различие между управлением и лидерством уже некоторое время является предметом исследования в литературе по менеджменту и также часто обсуждается в связи со здравоохранением. Относительная старшинство участников этого исследования означало, что эта тема была важна для исследовать, поскольку мы представляли себе, что на практике эти навыки будут взаимосвязаны и часто воплощается в одном и том же человеке. Однако самая яркая закономерность в ответы на вопросы об менеджменте и лидерстве была концепция, проведенная подавляющим большинством участников, что их лучше всего понимали как отдельные функции: первые больше о достижении стабильности, а вторые больше о сдача. Кроме того, в большинстве случаев имело место явное повышение ценности лидерство и явная клевета на руководство.

Следующие выдержки демонстрируют этот образец реакции, и через них мы Я могу начать делать выводы о некоторых следствиях такой фиксированной концепции:

Я определенно рассматриваю менеджмент и лидерство как разные вещи. Я думаю управление я вижу больше как гайки и болты, изо дня в день получая задания Выполнено. Я вижу лидерство как вдохновляющее людей, ведущее их вперед, делающее они хотят прийти на работу, что дает им возможность использовать свою инициативу.

Felix, функциональный, острый

Проведя это резкое различие, тот же респондент продолжает описывать дальнейший набор значений:

Вы не можете научить лидерству. Управление вы можете прочитать в книге и вы можете научить меня, как управлять кем-то и делать их оценку и управлять плохая производительность и тому подобное. Но лидерство, вы не можете действительно научиться лидерству, оно где-то там, и вы должны найди и выведи.

Феликс, функциональный, острый

Понимание лидерства как внутреннего, возможно, врожденного набора качеств подразумевает, что это нечто, воплощенное в людях, а не легко кодифицированы и разделены или разработаны формально. Это создает проблемы для мобилизация и развитие знаний, что является одной из тем, обсуждается далее в Глава 5 . Такая индивидуализированная концепция также создает проблемы для таких такие вещи, как планирование преемственности:

Да, я думаю, что управление людьми заставляет людей выполнять свою работу и убедиться, что они хорошо выполняют свою работу. И не обязательно быть людьми, вы могли бы управлять другими вещами. Принимая во внимание, что лидерство я рассматриваю как кто-то, у кого была бы более вдохновляющая роль, кто-то, кто мотивировать, возможно, и большее число людей. Я думаю Позиция директора], безусловно, имеет больше лидерских качеств, чем моя, в которую вы представляете нескольким людям, вы Предлагая свою стратегию, вы говорите им, где вы хотите быть. В то время как менеджмент, если я думаю о более низких уровнях управления, те, которые управлять, скажем, пятью или шестью торговыми сотрудниками, младшим . . . низшее управление. . . там не так уж много лидерства в своих позициях. Я вижу это как своего рода более высокая роль.

Кристофер, функциональный, Острый

В приведенном выше отрывке прежде всего возникает раскол между руководством и лидерство, здесь понимаются разные роли и люди. Существует также концептуальный разрыв между содержанием этих ролей, с пониманием руководства «заставлять людей выполнять свою работу», пока видно лидерство больше как «кто-то, кто будет мотивировать». Интересен этот отрывок также проводится различие с точки зрения старшинства, при этом лидерство рассматривается как проживающее к вершине иерархии. Это контрастирует с более прогрессивным модели «демократической», «трансформационной» и «распределенное лидерство». ²⁷

Опираясь на предыдущую работу Коттера, ¹¹⁷ резюмирует некоторые ключевые непротиворечивые дихотомии, которые наши респонденты подчеркнуто в значительном количестве качественных данных, которые составили обсуждение в наших интервью о восприятии управления и лидерства.

ТАБЛИЦА 10

Противопоставление руководства и лидерства

Несмотря на некоторые важные различия в том, как были поняты и соотнесены друг с другом, что было примечательно, так это удивительно высокая степень согласованности между трестами и управленческими группы в том, как респонденты рассматривали лидерство и управление в этих терминах, и отсутствие какой-либо четкой и систематической связи с такими факторами, как возраст или подготовка.

Хотя многие характеристики управления, несомненно, выполняют важные функции в здравоохранении, например, обращая внимание на детали, следуя политики и процедуры точно и обладая узкоспециализированными навыками, это было Ясно также, что лидерство отдавалось предпочтение управлению. Описания лидерских качеств включали, казалось бы, экстраординарные способности видение и влияние. Напротив, руководство изображалось скучным, процедурная функция, которая включала следование политике и процедурам с упором на задачи и получать повседневные «гайки и болты» (Феликс, функциональный, Острый) работа сделана хорошо.

Я рассматриваю менеджера скорее как своего рода функционала, поддерживающего шоу на дороге. работа, и я бы сказал, что это, вероятно, больше то, чем я являюсь или как я воспринимаю сам. Я думаю, что лидерство — это гораздо больше о том, чтобы быть там, быть дальновидный и берущий с собой команду и менее приземленный повседневные вещи.

Сара, общая, острая

Последствия этой концепции как в очернении руководства как функцию, а также в оценке лидерства как чего-то мистического. и героический. Как отмечает Рост, ¹¹⁸ карикатурное изображение одной группы как хорошей, а другой как плохой устанавливает наборы предположения, посредством которых могут быть сформированы ограниченные сообщества. Дело в том, что клинические менеджеры были более склонны представлять себя лидерами, а не чем менеджеры, демонстрирует взаимосвязь между представлениями о себе и социальными идентичность в группах, что, в свою очередь, может препятствовать взаимодействию и обмену знаниями между группами. Кроме того, клевета на руководство подрывает важность управления как функции, усиливая точку зрения, подразумеваемую в следующая цитата (и повторенная другими опрошенными) о том, что в NHS чрезмерное управление и младше:

Государственная служба здравоохранения. . . у него много менеджеров, просто Как оно есть . . . потому что, знаете ли, все в командах и маленьких карманах, и дела не будут успешными, если не было никого, кто вел в правильном направлении (. . . ) Но я не думаю, что их так много лидеров NHS. Я бы сказал, что лидер — это тот, кто придерживается своих голова выше немного больше и действительно толкает вещи вперед. . . В NHS много менеджеров.

Томас, функциональный, специалист

Хурана ¹¹⁹ критиковал то, что он называют «квазирелигиозной верой в силы харизматических лидеров», утверждая, что это упускает из виду более важные и основные социальные и экономические детерминанты организационного успеха. Другой критики концепции «суперлидера» ^{66 , 67} утверждают, что в организациях, сталкивающихся с постоянными изменениями и реформами, руководство, которое отвечает за достижение баланса между изменениями и непрерывность.

Несмотря на удивительное единообразие участников в отношении этого дуализм управления/лидерства, эта точка зрения не была единодушной, и небольшое меньшинство участников, которые представили противоположную позицию, основанную на лидеры «пачкают [свои] руки»:

трудно определить и, следовательно, очень трудно достичь (.  . .) Я думаю, что лидерство часто проецируется как видение и стратегии, и на самом деле я думаю, что лидерство в значительной степени связано с получением руки грязные со всеми остальными, а не сидеть и не ходить, ну ты все делают. . . Так что это своего рода пример, а не чем просто придумать причудливую стратегию и ждать всех, у кого есть дневная работа, чтобы сделать это.

Керри, общий, Care

Даже когда такое сознательное самопозиционирование не было очевидным, несколько участников отражается на их собственной практике в отношении управления и лидерства и часто использовал одно и то же понятие:

Я думаю, что вы доказываете, что являетесь лидером в этой роли, например, разбирая вещи, которые довольно трудно разобрать, быть в отделении, присутствовать, гадить, показывать, что ты умеешь.

Люк, общий, Care

Однако был также поднят вопрос о том, будут ли организации восприимчивы к более преобразующим и демократическим идеалам управления и лидерство:

Мой общий идеал был бы, если бы я работал с целой группой менеджеров, которые на самом деле думали, что иерархия перевернута и что они работать в своей команде и что их работа заключалась в том, чтобы сделать свою команду лучшей и наиболее продуктивными, и иметь лучший опыт работы, который они могли бы, не то, чтобы они были большими и ответственными и рассказывали людям, что делать (.  . .), и я не думаю, что это обязательно полностью приемлемым здесь при любом натяжении воображения. Это очень направленный тип организации с руководством спереди, а не сзади. Так что я чувствую, что должен работать в этот режим больше, чем я, вероятно, хочу, потому что это то, что ожидал. Ожидается, что вы выйдете вперед и возглавите Сервисы.

Рут, функциональный, уход

В приведенном выше отрывке Рут использует то, что она считает жестким и условным идеалом. вести с фронта, чтобы предположить, что это, возможно, не лучший способ интегрировать организационную трансформацию и индивидуальное развитие.

Эти точки показывают напряженность на границе между лидерством, понимаемым как героический, рискованный и дальновидный, и то, что часто считалось доминирующим организационные стратегии и императивы. Поставили как были сразу ниже директоров подразделений и членов правления участники этого исследования часто оказались лидерами-менеджерами, столкнувшимися одновременно с двумя направления:

Эта роль операционного менеджера является интерфейсом между организацией и персонал на уровне земли, и я думаю, что очень важно быть сильным лидером для своих практикующих, чтобы они знали, что могут обсуждать сложные для них вопросы, не чувствуя при этом наказания или разоблачение. Они должны чувствовать себя в безопасности, чтобы иметь возможность думать о своей практике. Итак, вам нужно создать это. Но, в равной степени, вы должны помнить о том, что организация требует, и что организация может думать о часть этой практики и некоторые изменения, которые организация пытается навязывать.

Габриэль, общая, Care

Намекает на некоторое различие между клинической и неклинической ориентацией здесь, и это будет подхвачено в Клинико-управленческий интерфейс . Тем не менее, это также предполагает несколько иной набор навыков. чем можно ассоциировать с дальновидным суперлидером:

Я думаю, что это один из ключевых навыков, на самом деле, буферизация и достаточное понимание обеих систем, чтобы знать, когда вы можете игнорировать что-то, и когда вам абсолютно необходимо позволить своей команде, знаете ли, пнуть их сзади.

Габриэль, общий уход

Хотя Габриэль действительно упоминает о необходимости активного управления эффективностью, это считается, что требуется более мягкий набор навыков, включающий эмпатию и эмоциональную разведки, с намерением примирить два потенциально несовместимых перспективы. Несмотря на мягкость подхода, выдержка делает подчеркивают важность усиления подотчетности – подход более убедительно выразился Керри:

У меня есть пара фраз, между которыми я переключаюсь в зависимости от направления ветра. дует, а есть, «любым способом». Так что, если есть работа, которую нужно сделать, на самом деле мы должны сделать работу. А также это другое: «Работа в том, чтобы получить работу готово», а не какая-то воздушная волшебная идея о том, что я предпочитаю стиль управления. Мне все равно, вы берете государственные деньги, вы делаете работа, которая перед вами.

Керри, общий, Care

Опять же, это перекликается с тем, что лидеры пачкают руки, но также показывает некоторое разочарование акцентом на мягком подходе к управлению лидерство. Поскольку этот отрывок продолжается, Керри возвращается к допросу концепции лидерства и ошибочных представлений, которые она может создать в будущем. иерархия:

Я думаю, что если бы вы перешли на следующий уровень вниз, у них была бы такая идея лидерство, которое не связано с выполнением той работы, которую они выполняют сейчас, и на самом деле я считаю, что вы делаете ту работу, которая вы делаете сейчас и немного больше – это не компромисс. Когда вы продвигаетесь вверх по лестнице, вы всегда просто присоединяетесь к дно высшей пищевой цепи. . . я в дно гораздо более старшей пищевой цепи, чем мои менеджеры, так что это выглядит как что. И у меня гораздо меньше автономии, чем у них.

Керри, генерал, Care

Ее изощренный взгляд на власть в организациях и ее последствия для руководство нашло отклик в словах другого генерального менеджера по уходу доверия (Хизер), которая заметила, что «чем выше вы поднимаетесь, тем меньше воздуха ты дышишь».

Реальный опыт работы руководителем-лидером на этом уровне кажется контрастирует с почти общепринятым пониманием управления и лидерство как двойственность. Хотя основанные на практике размышления, очевидно, могут раскрывают больше нюансов внутри и между этой двойственностью, они по-прежнему имеют тенденцию затмевается идеализацией одного над другим. Борьба за середину руководство здесь можно описать как делающее все возможное, чтобы избежать свою работу в управленческой манере, всегда удерживая себя, и свой персонал, к отчету.

Этот анализ теперь переходит к рассмотрению следующего уровня сложности для управления и лидерство в контексте здравоохранения, в попытке интеграции отдельные профессиональные и управленческие группы.

Интерфейс клинического управления

Как указано в Глава 1 , отношения между клиническими и управленческими группами в NHS широко исследовалась и о ней писали, и большая часть этих исследований предполагает, что это изначально проблемные отношения. Мы не стремимся коренным образом опровергают это предположение, поскольку большинство комментариев в интервью относящийся к этому интерфейсу, сделал четкую ссылку на сохраняющиеся проблемы. Однако, Благодаря разнообразию нашей выборки мы можем добавить некоторые важные нюансы в понимание взаимодействия между этими группами, а также выявление различных организационные стратегии, принятые для управления интерфейсом.

Поскольку почти половина менеджеров из нашей выборки имела какое-либо медицинское образование, мы закончу этот раздел, опираясь на работу над «гибридным» менеджеры ²⁶ и их отдельные позиционирование по отношению к конкурирующим доменам. Хотя интерфейс будет вернулся в анализе управленческих знаний и сетей в Главы 5 и 6 , здесь исследование интерфейса находится внутри дискуссии о том, чтобы быть менеджером-лидером в трех трестах.

Следующая выдержка создает впечатление нормализованного напряжения и использования юмора подразумевает смирение с ним как с фактом жизни.

Консультанты ненавидят менеджеров. Мы же ничего не делаем? (. . .) Я уверен, что некоторые из сотрудников думают, что я не делаю что-либо. Я не думаю, что младший персонал осознает ответственность что у нас точно есть. Я пошутил, что уезжаю в отпуск на неделю, и мы получим один из Band 5, который заменит меня на в неделю, просто чтобы посмотреть, как он себя чувствует.

Belinda, General, Acute

Каждая организация, участвовавшая в этом исследовании, признавала фундаментальное напряжение, которое могло существуют между клиницистами и менеджерами. Однако заметными в нашем наборе данных были различия, обнаруживаемые в характере и тонкостях этой взаимосвязи между три треста и различные средства, разработанные в каждом тресте, чтобы справиться с и управлять интерфейсом. Некоторые из них были результатом открытой стратегии и некоторые были разработаны скорее случайно, чем по замыслу.

В Acute восприятие было единой и влиятельной группой медицинских консультанты, сопротивляющиеся тому, что считалось ориентированным на бизнес организация. Исторически это напряжение регулировалось с помощью комбинации харизматичное и командно-административное лидерство. В то время, когда мы исследовали в тресте, правда, был переходный период в верхах (как отмечалось в Глава 3 ). Одним из ответов на этот период перемен стало перепроектирование клиническая управленческая структура на уровне доверенности, создание двух новых должностей заместителя директора и заместителя медицинского директора, которые будут сидеть между начальники отделов и правление. С клинической точки зрения это была попытка придать больший статус и авторитет медицинскому руководству роль:

Врачи учатся быть врачами, они не учатся быть менеджерами и на самом деле очень немногие из них начинают стремиться стать менеджерами . . . К сожалению, медицинское руководство рассматривается как отравленная чаша, что кому-то приходится слишком часто отсиживать свой срок и мало что может привлечь людей. . . я думаю, это позор, но . . . большинство людей тренируются быть врачами. Они не учатся быть менеджерами. . . Я не думаю, что мы одиноки в этом.

Брайан, клинический, острый

Наделяя медицинских руководителей ответственностью за группы консультантов за пределами их собственной профессии, этот редизайн также можно рассматривать как попытку противостоять некоторым силосных эффектов профессионализма, отвлекая врачей от их основного клинические интересы и продвижение их к управленческой повестке дня:

. . . это пытается привлечь врачей к старшим управленческие роли, потому что, честно говоря, до сих пор, даже в клинической на уровне директора произошел довольно серьезный отход от реальная механика высшего руководства внутри треста.

Брайан, клинический, острый

Однако одним из непреднамеренных последствий этого было создание напряженности между новых заместителей медицинских директоров и консультантов, которых они теперь просили управлять:

Мы очень тесно сотрудничаем, и мысль о том, что хирурги управляются анестезиологи или анестезиологи под руководством хирурга немного отвратительны для многих людей, и будет просто интересно посмотреть, как он будет развиваться, знаете, мне пришлось применить все свои дипломатические навыки, подумал я, управляя 32 относительно единомышленников-анестезиологов. Попытка управлять хирургами как анестезиолога – особенно если я принципиально не согласен с тем, что что они говорят или что они отказываются делать – может оказаться довольно сложной задачей, и я думаю, что это будет моей большой проблемой, если Я честный . . . Я думаю, это будет довольно трудно получить эту роль, потому что мне придется поддерживать хирурги в какой-то степени. Я не могу просто выступать против всего, что они хотят, иначе они просто увидят во мне врага.

Брайан, клинический, неотложный связующая роль также была попыткой создать ощущение клинической/управленческой синергия:

Я являюсь заместителем медицинского директора по хирургии, а он заместителем директор по хирургии, мы должны стоять плечом к плечу, и я должен быть там, чтобы поддержать его идеи, может быть, немного сформулировать его, если я думаю есть проблемы. Попробуйте помочь ему найти путь вперед. Но я бы вижу, что на самом деле нужно действовать почти в синергии друг с другом, и я надеюсь, это то, что я привнесу в эту новую роль.

Брайан, клинический, неотложный возможно, из-за разнообразия специальностей и географического распространения организация. Вместо этого потенциал клинического сопротивления организационным цели исходили больше от локально-центральной напряженности. Как поясняется в Глава 3 доверие со временем росло, привлекая все больше и больше местных Сервисы. Хотя у нас не было ощущения, что это было нежелательно или грабительской серии приобретений, тем не менее существовала напряженность между местная автономия и усиливающийся центральный контроль.

Один из способов, которыми траст по уходу представлял себя как организация, был через риторику клинического руководства. В нашей выборке, по-видимому, большая доля реальности в этой риторике: > 90% участников это доверие имело клиническую подоплеку, и, помимо этого, у многих все еще была какая-то клинического вклада, даже если он был в основном в качестве консультанта. Один из Следствием этой политики стало создание группы старших менеджеров, выросших через ряды, чтобы стать менеджерами по обслуживанию, наблюдающими за их местностью или оперативные менеджеры с полномочиями по всему тресту. Это имело тенденцию приводить к буферные позиции, описанные выше, поскольку у менеджеров было двойное обязательство: их клинической области и организации. Возможно, неудивительно, что мы нашли некоторое разнообразие в опыте этой потенциально требовательной роли, которая была также личное воплощение клинико-управленческого интерфейса.

Таким образом, на руководящий персонал очень сильно влияет необходимость попытаться понять где они находятся, и попытаться убедить их, что я нахожусь на их насколько я могу быть на стороне, а не против них, и буду поддерживать их, насколько это возможно. Я могу, и я закатаю рукава и буду работать с ними. И я буду только хлестать их [смеется], если они заставят меня. И тогда я превращусь в мой отец, который говорил мне в детстве: «будет больно мне больнее, чем тебе», когда он был бы так разочарован со мной, и ему пришлось бы ударить меня или угрожать ударом. Он бы сказать: «Мне это будет больнее, чем вам», и Я бы пошел, в моей голове. . . «Нет, это не будет!’. [смеется]

Лора, общий уход

Связывая свою управленческую работу с воспитанием детей, Лаура создает заботливую работу повествование, демонстрирующее что-то вроде терапевтического характера ухода доверие, отражающее эмоциональную работу пограничных ролей. ¹⁰¹

Как показывают два противоположных отрывка ниже, эмоциональная работа может испытал разными способами. Его можно рассматривать как очень ограничительный, оставляющий менеджеры без возможности действовать или свободно передвигаться:

Временами это все еще кажется довольно изолирующим, потому что я предполагаю, что роль старшего менеджера заключается в том, что вам предстоит принимать очень трудные решения. Некоторые довольно порой жесткие решения. И люди смотрят на вас, чтобы сделать эти решения для них, что я думаю, это, очевидно, большая проблема, сделать это. Но также я должен с менеджерами, которые сидят ниже меня, побуждайте их также принимать трудные решения, и на самом деле не для того, чтобы распределять вину, что это только мое решение.

Heather, general, Care

Ответом на такое ограничение в приведенном выше отрывке является попытка и «распространять» ²⁷ управленческие и лидерские обязанности среди сотрудников более низкого уровня. За другие, однако, принятие трудных решений может означать меньше ограничений и больше возможность:

Я перешел на должность старшего менеджера, и (. . .) у нас было два отказные услуги. . . Итак, у нас были обе услуги по месту жительства, оба подлежат внешним обзорам (. . .), и это был случай «эта услуга не работает, нам нужно создать команду по ремонту, вы возглавите это?» (. . .) У меня были новые службы менеджер (. . .) у него был плохой опыт работы в NHS ранее работал на работе, о которой он ничего не знал (. . .) Поначалу для нас это было действительно тяжелое время (. . .) Но хорошо, что есть только один путь и у тебя ничего нет проигрывать ли вам, когда вы берете на себя неудачные услуги? Так что это дало нам обоим довольно много возможностей.

Harriet, general, Care

Наконец, специализированный фонд был описан как обладающий мощным и влиятельным группу консультантов, которые, по общему признанию, были на вершине своей области, но и сильная управленческая культура и коммерческая ориентация, которые были руководил сверху и четко доносился до всей организации. Поэтому существовала мощная группа консультантов и, по сравнению с две другие организации, мощная уравновешивающая группа менеджеров, Что ж.

Обладая относительно платежеспособным положением, Специалист справился с этим потенциальное столкновение из-за многоуровневой старшей клинической и управленческой команды структура, которая вышла за пределы того, что можно было бы назвать обычным триумвиратом консультанта-медсестры-менеджера ⁷² ввести дополнительный слой среднего управление между директором подразделения и сервис-менеджером: один генеральный менеджер (в классе 8d или 9), чтобы быть более сосредоточенным на внешнем, сотрудничая с клинической директор и один заместитель генерального директора (8b или 8c) в партнерстве с ведущих медсестер, быть более сосредоточенными на управлении повседневными делами отделения. операции, а также контролировать работу сервис-менеджеров (на уровне 8а или 8б).

В остром тресте эти обязанности были совмещены в одной роли заместитель директора и, как будет видно из Глава 5 , это привело к вытеснению стратегических и внешне ориентированных аспектов. их роли в пользу оперативных требований. Хотя заместитель ген. Менеджер и менеджеры по обслуживанию в Specialist описали себя в столь же замкнутые и замкнутые термины, общее стратегическое направление в траст внесли как высший управленческий, так и клинический вклад, что привело к взаимному уважение в отношениях между клиническим директором и генеральным директором и помог создать организацию, сочетающую клиническое и управленческое лидерство. В то время как работа заместителей генерального директора и начальников служб была больше похожа на традиционное отношение консультантов к менеджерам, это было в организационный контекст, в котором была значительная степень удовлетворенности среди всех профессиональных групп. Как заявил один из заместителей генерального директора:

Речь идет о том, чтобы брать с собой людей, особенно когда они люди с высоким интеллектом. Я стараюсь поощрять этих людей к работать со мной, а не чувствовать, что им говорят; Я не Думаю, они слишком хорошо на это реагируют. И, конечно же, сервис-менеджеры очень хорошо с ними ладит.

Гэвин, генерал, специалист

Интервью выявили общее чувство уверенности в том, что, хотя проблемы, они не были непреодолимыми и что каждый был по существу тянет в том же направлении. Вместо чувства конфликта и недоверия, было четкое признание стратегических преимуществ, которые можно было получить от этого взаимозависимость и уважение.

Речь шла не об устранении разрыва, а о том, чтобы сделать разрыв управляемым на основе соответствующей структуры и чувства взаимного уважения. Некоторые из самые важные навыки работы были связаны с управлением отношениями и личности, аспект, который будет обращен к следующему.

Управленческие обязанности и навыки

У меня возникает соблазн свести это к трем пунктам (. . .) Некоторый клинический опыт, некоторые клинические понимание работы (. . .) Некоторая способность понимать обработку данных и чисел, время ожидания и думать о мощность и пропускная способность (. . .) И это другая область, управление персоналом, руководство персоналом (. . .) таким образом, который сочетает в себе способность подстегнуть сотрудников к страстному безумие, чтобы заставить их делать свою работу, а также хлестать их, когда они не.

Лора, общая, Care

Как авторы, такие как Handy ^{120 , 121} и Минцберг ^{111 , 122} отметил, руководство сложнее, чем принято считать, и состоит из разнообразный набор задач, обязанностей, компетенций, навыков и диспозиций, одной из которых может быть лидерство. Организовав собственное классификационную схему вокруг этого понимания, мы попытались здесь нарисуйте и опишите некоторые из этих сложностей, так как это важно для нашего более поздние обсуждения необходимых знаний и доступа к сетям.

Традиционное понимание менеджмента и лидерства, которое большинство наших участников подписались на (рассмотрено ранее в Управление и лидерство ) редко соответствовал массиву обязанности, навыки и базы знаний, на которые пошли многие участники подробно описать, что занимало их в их повседневной работе всего лишь управление.

Ответы на вопросы о повседневных ролях и обязанностях были закодированы в соответствии с несколькими четкими областями ответственности, которые возникли: линия, бюджетная, операционная, функциональная, клиническая, стратегическая, исследовательская, образовательная и профессиональный. Количество внимания, которое уделяется этим направлениям в интервью представлены в , что снова показывает частоту с этими темами. адресованный.

РИСУНОК 7

Роли и обязанности руководства: количество интервью использованная литература.

Из нашей общей выборки из 68 опрошенных у подавляющего большинства были линии, бюджет, стратегические и оперативные управленческие обязанности и ряд обязанности в других областях. Одна вещь, которая ясно вытекала из интервью было значительное число лиц, которые имели несколько обязанности. Если посмотреть на это более внимательно, 55 респондентов сослались на длина по крайней мере до четырех из этих областей и 30 относится к пяти или более.

При сравнении групп управления клиническая группа испытала наибольшую разнообразие обязанностей, так как они, скорее всего, были вовлечены в клинический, образовательный, профессиональный и исследовательский менеджмент. неудивительно, что обязанности функциональных менеджеров были более узкими определенными, учитывая их задачи и специфику знаний и более ограниченными оперативные роли.

Области знаний будут дополнительно изучены в Глава 5 . Достаточно сказать, что между тремя управленческие группы в отношении их базы знаний. Клинические руководители, в которую входили врачи, медсестры и AHP, все имели надежную поддержку значительный объем специализированной подготовки, как до, так и после регистрации. Поскольку их база знаний также составляла основной бизнес их организации эти группы имели профессиональную и организационную обеспеченность. Это также имело место с некоторыми функциональными менеджерами, особенно бухгалтерами, чья профессиональная база знаний и статус были более устоявшимися и безопасный. С усилением роли финансов в здравоохранении организации, ⁷² их профессиональная безопасность и влияние вряд ли будут уменьшены и более скорее всего, будет усилен [это не обязательно имело место, конечно, для других функциональные группы, такие как HR, информационные технологии (ИТ) и недвижимость]. В Напротив, генеральные менеджеры не обладают такой же специфичностью знаний или связанных сетей профессиональной поддержки, знаний и представление. ³⁶ Следовательно, они изо всех сил пытаются достичь безопасности, которая приходит с закрытием. вокруг своей профессиональной сферы. ⁴⁵

Здесь мы рассмотрим больше разнообразных навыков, которые менеджеры-лидеры в нашем исследовании описывались как связанные с их работу и важно в борьбе с давлением, вызванным возрастающая ответственность, нормализованная интенсивность и контекст, в котором руководство все более очернялось, в то время как лидерство все больше ценится. ²⁸

Как отмечалось ранее, влиятельная работа Минцберга по менеджменту предполагает, что на практике он состоит из разнообразных и сложных комбинаций обязанности и навыки. ¹²² Минцберг ¹²² выделил 10 областей, которые он разделил на три набора ролей ( ).

ТАБЛИЦА 11

Минцберг на управленческие роли. Адаптировано из Минцберга

Чтобы разобраться в наших собственных данных об управленческих навыках, мы начали кодирование с этого схема. Тем не менее, описание респондентами управленческих навыков требования редко четко разбиваются на такой список компетенций и технические навыки. Вместо этого идентификация навыков будет варьироваться в широкий и разрозненный набор стратегий, стилей и устремлений – набор ценностей, а не компетенций. Копнув дальше, мы смогли раскрыть наборы навыков, ведущих из них. Однако, прежде чем описывать этих, стоит сначала сосредоточиться на средствах, с помощью которых участники передвигались от концепций и стремлений к конкретным навыкам, так как это также демонстрирует наш аналитический путь перехода от концепции Минцберга концептуальные категории к конкретным навыкам, которые их вызывают.

Многим участникам показалось, что язык «стиль» (Эмма, функциональный, уход) в движении к более конкретные описания управления и лидерства:

Я думаю, что вещи, которые действительно важны для меня, превращаются в стиль . . . то, что я бы рассмотрел . . . довольно старомодные ценности. Итак, честность, честность и доверие.

Эмма, функциональная, Care

Я думаю, что если у вас нет видения, то другие люди могут бороться за то, чтобы иметь это видение. В [другом тресте], где я работал раньше, сотрудники знали [что это было за видение, и] они знали, потому что я сообщил об этом. В первый день, когда я был там, я [собрал] всех вместе и [рассказал] им, о чем я.

Oliver, Clinical, Acute

Два приведенных выше отрывка демонстрируют попытку представить набор значений в подход к управлению или руководству ситуацией или группой персонала. Интересно, что хотя оба отрывка относятся к важности открытых общения, в основе этого лежат очень разные наборы ценностей, воспитание честности и приведение других людей в соответствие с видением.

Видение было одной из вещей, которую обычно считали одной из важнейших различия между менеджментом и лидерством. В то же время, однако, просто иметь видение было недостаточно; нужно было быть практичным методы управления, связанные с достижением этого видения:

Я думаю, одна из вещей, которая часто происходит в NHS, это много говорить и много бумаги и много стратегии. Мое мнение, что каждый может написать стратегию, это очень просто. Мы все знаем, что мы как вещи должны выглядеть. Трудность и вызов заключается в том, как вы перенести это в реальный мир, чтобы это повлияло на жизненный опыт (. . .) Я думаю, что именно здесь происходит волшебство и вот в чем проблема, и вот как мы работать . . . Так что надо смотреть какой персонал у вас есть, вы должны посмотреть на весь ваш набор и как это происходит и убедитесь, что вы получаете нужных людей в нужном месте. Полагаю очень сильно вы должны попытаться привлечь людей с видением, чтобы люди знать, куда они идут.

Бет, общая, Care

Возможно, неудивительно, что, учитывая такие устремления, наборы навыков сами по себе были разнообразны и не всегда легко вписывались в ту или иную категория. В ходе нашего начального кодирования мы обнаружили, что есть навыки, которые либо комбинировать один или несколько из трех типов ролей (например, проект управление) или были привязаны к определенной профессиональной области (например, финансы). С другой стороны, существовали более распространенные навыки, которые, казалось, их собственная категория (например, общение). Они были добавлены в наш список категории для получения диапазона и распределения управленческих навыков упомянутые участниками и обобщенные в .

РИСУНОК 8

Управленческие навыки: количество упоминаний об интервью.

Как следует из предыдущего обсуждения стратегий и стилей, большая концептуальная сложность и тонкость в объяснениях, данных в каждой из этих областей, создавая очень богатый и разнородный набор данных.

Почти во всех категориях большое внимание уделялось важность мягких личных и реляционных навыков, которые последовательно считается более важным, чем более сложные технические знания, связанные с с некоторыми навыками. Мнение заключалось в том, что последнее может быть легче развита, чем первая (эта тема исследована далее в Глава 5 ). Основным исключением из этого правила была финансовая категория. вторая по величине категория обсуждения здесь, которая подчеркнула важность привязан к способности иметь дело с числами, бюджетами и балансом листы, чтобы преуспеть в управлении в современных организациях NHS.

Акцент на межличностной категории ясно демонстрирует большое значение придается мягким навыкам. Это была самая большая категория некоторыми значительный путь и заключает в себе ряд реляционных навыков, которые людей ценят, иногда в создании рабочей среды, которая отражали их ценности, а иногда, что более важно, в качестве эффективные средства выполнения работы. Были и важные различия в организационном контексте, которые имели отношение к необходимые и используемые реляционные навыки.

Во всех трех организациях люди говорили о важности налаживание и поддержание отношений. Как описано в следующем отрывок, это было то, что считалось особенно важным в сектор, в котором вы не всегда можете полагаться на наличие явного технического процесс для подражания:

У нас нет договорных отношений. Это чисто отношения и приверженность, и это одна из ключевых особенностей (. . .) многое из того, что мы поставляем, основано на отношения и приверженность общему видению и желанию получить это, а не, на самом деле, соглашение об уровне обслуживания или контракт (. . .) Я думаю, что это требует приверженности долгосрочным поддержание отношений и постоянное поддержание их в актуальном состоянии, даже если ничего не происходит, даже если все идет хорошо. Просто поддерживая контакт, поддерживая этот диалог, сохраняя видение там.

Габриэль, общий уход

Организационные различия начали проявляться в той мере, в какой эффективное налаживание отношений считалось самоцелью, поскольку в отличие от того, чтобы считаться необходимым для достижения конкретных целей. Доверие по уходу стало одним из лучших примеров того, как люди уделяют особое внимание важность развития отношений как самоцели:

Я думаю, вам очень важно знать своих сотрудников . . . люди скажут, что их личная жизнь не имеет значения, но это полностью неотъемлемая часть. Если вы делаете продольную работу, вы знаете, если вы выполняя 20-летнюю работу, нельзя забывать, что существует абсолютная часть людей, человеческих существ, вы получите это. Это так важно.

Hasin, General, Care

Следующий счет от острого доверия все еще сохраняет некоторые качества идеала Хасина, а также начинает связывать это с конкретными голов:

Единственное, что я всегда старался делать, это помнить о маленьком вещи о людях. Это крошечные мелочи, которые имеют значение. Что, даже если все идет очень плохо и это действительно занят, если вы просто помните некоторые мелочи . . . люди запомнят их, и вы получите люди гораздо больше на стороне, делая такие вещи.

Джессика, функциональная, острая

Напротив, в специализированном фонде характер Стратегия и окружающая среда организации придают большое значение о ценности построения отношений, сформулированной как знание правильного человек в нужное время:

Один из навыков, который вам нужно очень быстро развить, — это знать, кто важные люди и кто что делает. . . так что когда ты есть проблема, особенно в финансах, вы знаете, кого выбрать телефон до. Так что это одна из вещей, которые я как бы пытался сконцентрируйся . . . в первые два-три месяца – просто выяснить, кто был кто в организации, как обстоят дела действительно работал.

Томас, функциональный, специалист

Во всех трех трастах важность навыков межличностного общения была решающей элемент в решении внутренних противоречий между управленческим и клинические группы, как показывает следующая цитата:

Вы застряли между . . . [С] медиками здесь я не могу пойти и зайти в один и сказать, можете ли вы пройти клинику завтра, потому что я говорю вам. Они скажут «на своем велосипеде». Они скажут, кто ты, менеджер, пришел сказать мне. . . Это о как вы понимаете вот что происходит: довольно много давления, каковы будут последствия, сможете ли вы подумайте о том, чтобы что-то с этим сделать, а затем посмотрите, какие варианты появятся вперед. Он принимает такой подход. Таким образом, влияние является ключевым аспект этого. Я думаю, осознавая, что происходит, или обзор . . . на моем уровне и выше нельзя вникайте во все и в каждую деталь, потому что тогда вы что-то упустите в том конце или в том конце.

Павак, генерал, специалист

Это демонстрирует взаимодействие, которое происходит между многими различные категории навыков. Хотя этого можно ожидать в отношении более мягкие навыки, мы также обнаружили важность сочетания двух наборы навыков: жесткие и мягкие. То есть отчасти о «знание своего дела» (Хасин, генерал, уход), но также и речь идет о знании того, как это передать. пытается уловить эту степень взаимодействия между наборами навыков. которые возникли в связи, сделанной нашими интервьюируемыми при рассмотрении спектр необходимых навыков.

РИСУНОК 9

Взаимодействие управленческих навыков.

Резюме

Анализ в этой главе направлен на изучение вопросов, связанных с различие между менеджментом и лидерством, проблемы преодоления разрыв между клинической и управленческой практикой и давление, с которым сталкиваются менеджеры среднего звена, устанавливается в более широком и изменяющемся институциональном контексте, который, в свою очередь, вопросы об изменении основы управленческой работы и профессионализации связаны с новыми дискурсами государственного управления и лидерства.

Напряженность и противоречия, выявленные в том, как управление и лидерство сформулированы и взаимосвязаны, как появляются различные стратегии для управления интерфейс между клиницистами и менеджерами и что означают меняющиеся условия для разнообразие и сложность менеджмента среднего звена (как профессиональной группы и с точки зрения их разнообразных управленческих обязанностей) получили дальнейшее развитие в Глава 5 , в котором исследуется база знаний, к которой обращаются и которую используют эти менеджеры.

Менеджмент — Быть менеджером, стать профессионалом? Тематическое исследование и основанное на интервью исследование использования управленческих знаний в сообществах практикующих специалистов в организациях здравоохранения

Введение

Для меня . . . Лидер — это очень дальновидный человек, инновационный . . . это люди, которые могут сидеть в комнату и придумать что-то, о чем никто другой не может подумать. Ты взял люди с вами, вы берете людей на борт, вы берете их с собой, но вы не боитесь принять решение, которое необходимо принять это не консенсус или популярное решение . . . Как менеджер. . . ты просто скажи народ что делать. . . Я думаю, менеджеры просто управляют не так ли?

Эллен, функциональный специалист

Приведенная выше цитата указывает на заметную разницу в важности, придаваемую управление и лидерство со стороны многих опрошенных, отражающие меняющееся более широкое дискурс рассмотрен в Глава 3 , связанный с новым государственным управлением (НПМ). Особое значение здесь для здравоохранения является понятие, что NPM является частью более широкого дискурса новый менеджеризм, ⁹⁹ который задуман как смещение организационного контроля от установленного профессии к более управленческим формам регулирования и контроля. ⁷ Учитывая историческую мощь и влияние медицинской профессии в организациях здравоохранения, ¹⁰⁰ возможно, неудивительно что этот предполагаемый сдвиг привлек большое внимание исследователей. ^{27 , 28 , 60} Тем не менее, это также имеет отношение к ряду важных тем в нашем исследовании. об опыте работы менеджером в здравоохранении. Они относятся к важность управленческой идентичности в понимании управленческой практики, как работа среднего звена и лидерство связаны, что эти процессы означают для управление профессиональным и управленческим разрывом и профессионализацией самого управления в NHS. Особый интерес для нас здесь представляет понятие из гибридизация ^{36 , 60} с профессионалами, переходящими в управление и менеджеры становятся профессионалами на фоне меняющихся различий между различными виды профессиональной/управленческой работы.

Управление идентификацией

Ключом к пониманию того, что такое менеджер, является понимание не только повседневное выполнение управленческой работы, но и отношение отдельных менеджеров организациям и учреждениям, в которых они работают, и из них которые они придают смысл в попытке создать конкретную рабочую идентичность рассказы. ¹⁰¹ Эти нарративы имеют особое значение для данного исследования, поскольку оно сосредоточено на индивидуальные карьерные траектории, профессиональная социализация и профессиональная личность.

Поддержание согласованного и стабильного описания трудовой идентичности для менеджеров вызов «двусмысленности, неясности и языковой неразберихи». окружающий смысл самого управления», ¹⁰² , который создает очень разнообразный и часто противоречивый набор значений, посредством которых конструируются нарративы. Этот вызов был представлен как антагонизмы ¹⁰¹ – требующие, для Например, менеджеры должны быть эмоционально отстраненными и эмоционально вовлеченными одновременно. время и забота о бизнесе, заботясь о людях. Как будет видно, эти антагонизмы явно актуальны в современном управлении здравоохранением. контексте и могут иметь важные последствия для управления обязанности.

Нарративы также формируются организационными и институциональными условиями. социальные условия в здравоохранении в рамках НПМ состоят из сетей общественных и частные организации, связанные договорами, в рамках конкурентных, рыночных связи. ^{80 , 103} В этом контексте работа может быть менее техническим упражнением в применении правил и процедур и многое другое об управлении отношениями. Способствует ли это большей упор на твердые деловые навыки или социальные навыки (или их комбинацию), это предполагает большее вторжение регулирования идентичности в до сих пор неизведанные внутренние глубины. ^{104 , 105} Другое словами, менеджеры более раскрепощены рынком или они находят свое личности более жестко регламентированы и ограничены? ¹⁰⁶

Руководители среднего звена

Как отмечалось ранее, одним из заголовков самых последних изменений в политика заключалась в том, что около 45% руководства должно было быть удалено. Исторически это среднего звена, которое оказалось в наиболее невыгодном положении из-за таких организационные изменения, ¹⁰⁷ с оставшиеся часто сталкиваются с усиленной работой. ⁸⁶

Замедление среднего звена часто идет рука об руку с его очернением, социально подкрепляется стереотипными изображениями менеджеров среднего звена. Как один В отчете исследования отмечено отношение медсестер к руководству, менеджеры рассматривались как «отчужденный», «вкрадчивый», «изворотливый», «подхалимам», которые использовали «сеть старых мальчиков», «спали или пробирались наверх», были «невидимы со стороны уровне» и «враждебно относятся к уходу за пациентами». ¹⁰⁸ Трудно понять, как такое социальная стигматизация не повлияла бы на самооценку менеджеров. ¹⁰⁹ As Merali ⁷¹ также нашел: «большинство менеджеров [в этом исследовании] были убеждены, что широкая общественность считает, что врачи и медсестры были единственными профессионалами в NHS, мотивированными желанием служить/заботиться об обществе». ⁷¹

Руководители среднего звена в здравоохранении могут испытывать явный недостаток доверия, поскольку им не хватает влияния более старших директоров, и они дистанцированы от клинический фронт. Они могут оказаться в неоднозначной и хрупкой профессиональное пространство где-то между «доской и палатой», только несколько абстрактная «вера в NHS» или «общественное отраслевой идеал», к которому можно привязать свою рабочую идентичность. ¹⁰²

Возможно, недавнее повышение ценности лидерства в контексте NHS ^{70 , 89} дает менеджерам среднего звена возможность развиваться их роль и самобытность в более положительном, созидательном и даже героическом способы. ¹¹⁰ Лермонт утверждает что риторический переход от управления (который сам в свое время выражал больше статуса и авторитета, чем у администратора) к лидерству является попыткой заменить «более кипучий и менее бюрократический образ» связано с бывшим. ⁸⁹ В в то же время, это, возможно, термин, который, вероятно, будет иметь некоторое значение с медицинская профессия (которая обеспечивает клиническое руководство).

Возникает вопрос: «В какой степени два – лидерство и управление – отдельные или синонимичные функции менеджеров предположительно необходимо сочетать (управление) целями и операциями с (руководящим) персоналом и сдача?’. Кроме того, в какой мере переход к дискурсу руководства позволяют сделать вывод, что это работа менеджеров среднего звена в ведение переговоров о местном участии и внедрение новых процессов, которые стимулируют сдача? ³¹ Кроме того, «вождение» меньше в соответствии с менеджерами среднего звена «полуавтономные» роли, когда исследования предполагают, что они могут действовать больше как «фасилитаторов», а не руководителей изменений? ²⁶

Руководители и специалисты

Третий связанный с ним набор вопросов касается меняющегося характера отношения между менеджерами и профессионалами и что это означает для их отношений, а также для управленческой профессионализации. О’Райли и Рид ²⁸ утверждают, что руководство представляет собой отчетливое повествование об изменении в текущем контексте NHS, которое сочетает в себе аспекты как менеджеризма, так и профессионализма. Этот как будет видно далее, гибридизация является важным понятием для настоящего исследования.

Менеджмент как техническая практика долгое время считалась противоречащей интересы других профессиональных групп, которые могут доминировать над тем, что Минцберг ¹¹¹ мог бы определить как профессиональные бюрократии, в которых они оба работают, поскольку профессионалы более в состоянии установить закрытие вокруг их собственного опыта, в то время как менеджеры нет. ^{36 , 45} Традиционно эта модель подходит для здоровья заботиться очень хорошо, а медицинская профессия является одной из старейших и наиболее влиятельные профессиональные группы. ¹⁰⁰ Действительно, сопротивление новым управленческим инициативам медицинская профессия является общей темой исследований в области здравоохранения. ^{48 , 50 , 112}

Тем не менее, многие подобные исследования отмечают, что «профессиональные непримиримость’ ¹¹² есть быть может, только замедлил неизбежное вторжение управленческой логики в организаций здравоохранения – наиболее очевидно, возможно, через финансовые рационализация принятия медицинских решений и растущие требования, предъявляемые к медицинских работников, чтобы реагировать на правительственные цели. Эта гибридизация работы в здравоохранении, таким образом, затуманили общепринятые различия между профессиональной и управленческой работой, с большим упором на исследования на меняющихся нарративах о трудовой идентичности медсестер и их превращении в «профессионалы-менеджеры» ¹¹³ и «гаечные ключи». ⁵⁰

В этом более сложном и нюансированном контексте «организованного профессионализм’ ^{114 , 115} в здравоохранении забота, исследования были сосредоточены на силовых играх среди более интегрированных профессионалов-менеджеров, противоречия, лежащие в основе идеализированных представлений о «распределенное лидерство» ²⁷ и относительный «стратегический вклад» разными группами менеджеров. ²⁶

По Бруксу, ¹¹³ медсестры использовали управленческие дискурсы, чтобы убедиться в собственном профессионализме, аргумент, который содержит иронию, учитывая, что сами менеджеры никогда не были способен сделать то же самое. ³⁶ Такой стратегия также подчеркивает важность клинической достоверности как для построение стабильной рабочей идентичности и для развития большего профессионального автономность (а также повышение гарантий занятости). Аргумент также побуждает вопрос о том, что именно подразумевается под профессионализмом в этом контексте. Если клиническая достоверность является основным отличием профессиональных утверждений медсестер и неклинических менеджеров, то это напоминает форму «статус», а не «профессия» профессионализм, ³⁶ привязан к местные условия конкретных организаций. В какой же мере это формируют основу для более широких проектов профессионализации профессиональной группы менеджеры в целом? ¹¹⁶

Чтобы исследовать эти темы, мы теперь переходим к нашему эмпирическому исследованию случая данных, исследуя, в свою очередь, управление и лидерство, клинико-управленческий интерфейс и последствия для управления обязанности и навыки.

Менеджмент и лидерство

Как отмечалось выше, определение и различие между управлением и лидерством уже некоторое время является предметом исследования в литературе по менеджменту и также часто обсуждается в связи со здравоохранением. Относительная старшинство участников этого исследования означало, что эта тема была важна для исследовать, поскольку мы представляли себе, что на практике эти навыки будут взаимосвязаны и часто воплощается в одном и том же человеке. Однако самая яркая закономерность в ответы на вопросы об менеджменте и лидерстве была концепция, проведенная подавляющим большинством участников, что их лучше всего понимали как отдельные функции: первые больше о достижении стабильности, а вторые больше о сдача. Кроме того, в большинстве случаев имело место явное повышение ценности лидерство и явная клевета на руководство.

Следующие выдержки демонстрируют этот образец реакции, и через них мы Я могу начать делать выводы о некоторых следствиях такой фиксированной концепции:

Я определенно рассматриваю менеджмент и лидерство как разные вещи. Я думаю управление я вижу больше как гайки и болты, изо дня в день получая задания Выполнено. Я вижу лидерство как вдохновляющее людей, ведущее их вперед, делающее они хотят прийти на работу, что дает им возможность использовать свою инициативу.

Felix, функциональный, острый

Проведя это резкое различие, тот же респондент продолжает описывать дальнейший набор значений:

Вы не можете научить лидерству. Управление вы можете прочитать в книге и вы можете научить меня, как управлять кем-то и делать их оценку и управлять плохая производительность и тому подобное. Но лидерство, вы не можете действительно научиться лидерству, оно где-то там, и вы должны найди и выведи.

Феликс, функциональный, острый

Понимание лидерства как внутреннего, возможно, врожденного набора качеств подразумевает, что это нечто, воплощенное в людях, а не легко кодифицированы и разделены или разработаны формально. Это создает проблемы для мобилизация и развитие знаний, что является одной из тем, обсуждается далее в Глава 5 . Такая индивидуализированная концепция также создает проблемы для таких такие вещи, как планирование преемственности:

Да, я думаю, что управление людьми заставляет людей выполнять свою работу и убедиться, что они хорошо выполняют свою работу. И не обязательно быть людьми, вы могли бы управлять другими вещами. Принимая во внимание, что лидерство я рассматриваю как кто-то, у кого была бы более вдохновляющая роль, кто-то, кто мотивировать, возможно, и большее число людей. Я думаю Позиция директора], безусловно, имеет больше лидерских качеств, чем моя, в которую вы представляете нескольким людям, вы Предлагая свою стратегию, вы говорите им, где вы хотите быть. В то время как менеджмент, если я думаю о более низких уровнях управления, те, которые управлять, скажем, пятью или шестью торговыми сотрудниками, младшим . . . низшее управление. . . там не так уж много лидерства в своих позициях. Я вижу это как своего рода более высокая роль.

Кристофер, функциональный, Острый

В приведенном выше отрывке прежде всего возникает раскол между руководством и лидерство, здесь понимаются разные роли и люди. Существует также концептуальный разрыв между содержанием этих ролей, с пониманием руководства «заставлять людей выполнять свою работу», пока видно лидерство больше как «кто-то, кто будет мотивировать». Интересен этот отрывок также проводится различие с точки зрения старшинства, при этом лидерство рассматривается как проживающее к вершине иерархии. Это контрастирует с более прогрессивным модели «демократической», «трансформационной» и «распределенное лидерство». ²⁷

Опираясь на предыдущую работу Коттера, ¹¹⁷ резюмирует некоторые ключевые непротиворечивые дихотомии, которые наши респонденты подчеркнуто в значительном количестве качественных данных, которые составили обсуждение в наших интервью о восприятии управления и лидерства.

ТАБЛИЦА 10

Противопоставление руководства и лидерства

Несмотря на некоторые важные различия в том, как были поняты и соотнесены друг с другом, что было примечательно, так это удивительно высокая степень согласованности между трестами и управленческими группы в том, как респонденты рассматривали лидерство и управление в этих терминах, и отсутствие какой-либо четкой и систематической связи с такими факторами, как возраст или подготовка.

Хотя многие характеристики управления, несомненно, выполняют важные функции в здравоохранении, например, обращая внимание на детали, следуя политики и процедуры точно и обладая узкоспециализированными навыками, это было Ясно также, что лидерство отдавалось предпочтение управлению. Описания лидерских качеств включали, казалось бы, экстраординарные способности видение и влияние. Напротив, руководство изображалось скучным, процедурная функция, которая включала следование политике и процедурам с упором на задачи и получать повседневные «гайки и болты» (Феликс, функциональный, Острый) работа сделана хорошо.

Я рассматриваю менеджера скорее как своего рода функционала, поддерживающего шоу на дороге. работа, и я бы сказал, что это, вероятно, больше то, чем я являюсь или как я воспринимаю сам. Я думаю, что лидерство — это гораздо больше о том, чтобы быть там, быть дальновидный и берущий с собой команду и менее приземленный повседневные вещи.

Сара, общая, острая

Последствия этой концепции как в очернении руководства как функцию, а также в оценке лидерства как чего-то мистического. и героический. Как отмечает Рост, ¹¹⁸ карикатурное изображение одной группы как хорошей, а другой как плохой устанавливает наборы предположения, посредством которых могут быть сформированы ограниченные сообщества. Дело в том, что клинические менеджеры были более склонны представлять себя лидерами, а не чем менеджеры, демонстрирует взаимосвязь между представлениями о себе и социальными идентичность в группах, что, в свою очередь, может препятствовать взаимодействию и обмену знаниями между группами. Кроме того, клевета на руководство подрывает важность управления как функции, усиливая точку зрения, подразумеваемую в следующая цитата (и повторенная другими опрошенными) о том, что в NHS чрезмерное управление и младше:

Государственная служба здравоохранения. . . у него много менеджеров, просто Как оно есть . . . потому что, знаете ли, все в командах и маленьких карманах, и дела не будут успешными, если не было никого, кто вел в правильном направлении (. . . ) Но я не думаю, что их так много лидеров NHS. Я бы сказал, что лидер — это тот, кто придерживается своих голова выше немного больше и действительно толкает вещи вперед. . . В NHS много менеджеров.

Томас, функциональный, специалист

Хурана ¹¹⁹ критиковал то, что он называют «квазирелигиозной верой в силы харизматических лидеров», утверждая, что это упускает из виду более важные и основные социальные и экономические детерминанты организационного успеха. Другой критики концепции «суперлидера» ^{66 , 67} утверждают, что в организациях, сталкивающихся с постоянными изменениями и реформами, руководство, которое отвечает за достижение баланса между изменениями и непрерывность.

Несмотря на удивительное единообразие участников в отношении этого дуализм управления/лидерства, эта точка зрения не была единодушной, и небольшое меньшинство участников, которые представили противоположную позицию, основанную на лидеры «пачкают [свои] руки»:

трудно определить и, следовательно, очень трудно достичь (.  . .) Я думаю, что лидерство часто проецируется как видение и стратегии, и на самом деле я думаю, что лидерство в значительной степени связано с получением руки грязные со всеми остальными, а не сидеть и не ходить, ну ты все делают. . . Так что это своего рода пример, а не чем просто придумать причудливую стратегию и ждать всех, у кого есть дневная работа, чтобы сделать это.

Керри, общий, Care

Даже когда такое сознательное самопозиционирование не было очевидным, несколько участников отражается на их собственной практике в отношении управления и лидерства и часто использовал одно и то же понятие:

Я думаю, что вы доказываете, что являетесь лидером в этой роли, например, разбирая вещи, которые довольно трудно разобрать, быть в отделении, присутствовать, гадить, показывать, что ты умеешь.

Люк, общий, Care

Однако был также поднят вопрос о том, будут ли организации восприимчивы к более преобразующим и демократическим идеалам управления и лидерство:

Мой общий идеал был бы, если бы я работал с целой группой менеджеров, которые на самом деле думали, что иерархия перевернута и что они работать в своей команде и что их работа заключалась в том, чтобы сделать свою команду лучшей и наиболее продуктивными, и иметь лучший опыт работы, который они могли бы, не то, чтобы они были большими и ответственными и рассказывали людям, что делать (.  . .), и я не думаю, что это обязательно полностью приемлемым здесь при любом натяжении воображения. Это очень направленный тип организации с руководством спереди, а не сзади. Так что я чувствую, что должен работать в этот режим больше, чем я, вероятно, хочу, потому что это то, что ожидал. Ожидается, что вы выйдете вперед и возглавите Сервисы.

Рут, функциональный, уход

В приведенном выше отрывке Рут использует то, что она считает жестким и условным идеалом. вести с фронта, чтобы предположить, что это, возможно, не лучший способ интегрировать организационную трансформацию и индивидуальное развитие.

Эти точки показывают напряженность на границе между лидерством, понимаемым как героический, рискованный и дальновидный, и то, что часто считалось доминирующим организационные стратегии и императивы. Поставили как были сразу ниже директоров подразделений и членов правления участники этого исследования часто оказались лидерами-менеджерами, столкнувшимися одновременно с двумя направления:

Эта роль операционного менеджера является интерфейсом между организацией и персонал на уровне земли, и я думаю, что очень важно быть сильным лидером для своих практикующих, чтобы они знали, что могут обсуждать сложные для них вопросы, не чувствуя при этом наказания или разоблачение. Они должны чувствовать себя в безопасности, чтобы иметь возможность думать о своей практике. Итак, вам нужно создать это. Но, в равной степени, вы должны помнить о том, что организация требует, и что организация может думать о часть этой практики и некоторые изменения, которые организация пытается навязывать.

Габриэль, общая, Care

Намекает на некоторое различие между клинической и неклинической ориентацией здесь, и это будет подхвачено в Клинико-управленческий интерфейс . Тем не менее, это также предполагает несколько иной набор навыков. чем можно ассоциировать с дальновидным суперлидером:

Я думаю, что это один из ключевых навыков, на самом деле, буферизация и достаточное понимание обеих систем, чтобы знать, когда вы можете игнорировать что-то, и когда вам абсолютно необходимо позволить своей команде, знаете ли, пнуть их сзади.

Габриэль, общий уход

Хотя Габриэль действительно упоминает о необходимости активного управления эффективностью, это считается, что требуется более мягкий набор навыков, включающий эмпатию и эмоциональную разведки, с намерением примирить два потенциально несовместимых перспективы. Несмотря на мягкость подхода, выдержка делает подчеркивают важность усиления подотчетности – подход более убедительно выразился Керри:

У меня есть пара фраз, между которыми я переключаюсь в зависимости от направления ветра. дует, а есть, «любым способом». Так что, если есть работа, которую нужно сделать, на самом деле мы должны сделать работу. А также это другое: «Работа в том, чтобы получить работу готово», а не какая-то воздушная волшебная идея о том, что я предпочитаю стиль управления. Мне все равно, вы берете государственные деньги, вы делаете работа, которая перед вами.

Керри, общий, Care

Опять же, это перекликается с тем, что лидеры пачкают руки, но также показывает некоторое разочарование акцентом на мягком подходе к управлению лидерство. Поскольку этот отрывок продолжается, Керри возвращается к допросу концепции лидерства и ошибочных представлений, которые она может создать в будущем. иерархия:

Я думаю, что если бы вы перешли на следующий уровень вниз, у них была бы такая идея лидерство, которое не связано с выполнением той работы, которую они выполняют сейчас, и на самом деле я считаю, что вы делаете ту работу, которая вы делаете сейчас и немного больше – это не компромисс. Когда вы продвигаетесь вверх по лестнице, вы всегда просто присоединяетесь к дно высшей пищевой цепи. . . я в дно гораздо более старшей пищевой цепи, чем мои менеджеры, так что это выглядит как что. И у меня гораздо меньше автономии, чем у них.

Керри, генерал, Care

Ее изощренный взгляд на власть в организациях и ее последствия для руководство нашло отклик в словах другого генерального менеджера по уходу доверия (Хизер), которая заметила, что «чем выше вы поднимаетесь, тем меньше воздуха ты дышишь».

Реальный опыт работы руководителем-лидером на этом уровне кажется контрастирует с почти общепринятым пониманием управления и лидерство как двойственность. Хотя основанные на практике размышления, очевидно, могут раскрывают больше нюансов внутри и между этой двойственностью, они по-прежнему имеют тенденцию затмевается идеализацией одного над другим. Борьба за середину руководство здесь можно описать как делающее все возможное, чтобы избежать свою работу в управленческой манере, всегда удерживая себя, и свой персонал, к отчету.

Этот анализ теперь переходит к рассмотрению следующего уровня сложности для управления и лидерство в контексте здравоохранения, в попытке интеграции отдельные профессиональные и управленческие группы.

Интерфейс клинического управления

Как указано в Глава 1 , отношения между клиническими и управленческими группами в NHS широко исследовалась и о ней писали, и большая часть этих исследований предполагает, что это изначально проблемные отношения. Мы не стремимся коренным образом опровергают это предположение, поскольку большинство комментариев в интервью относящийся к этому интерфейсу, сделал четкую ссылку на сохраняющиеся проблемы. Однако, Благодаря разнообразию нашей выборки мы можем добавить некоторые важные нюансы в понимание взаимодействия между этими группами, а также выявление различных организационные стратегии, принятые для управления интерфейсом.

Поскольку почти половина менеджеров из нашей выборки имела какое-либо медицинское образование, мы закончу этот раздел, опираясь на работу над «гибридным» менеджеры ²⁶ и их отдельные позиционирование по отношению к конкурирующим доменам. Хотя интерфейс будет вернулся в анализе управленческих знаний и сетей в Главы 5 и 6 , здесь исследование интерфейса находится внутри дискуссии о том, чтобы быть менеджером-лидером в трех трестах.

Следующая выдержка создает впечатление нормализованного напряжения и использования юмора подразумевает смирение с ним как с фактом жизни.

Консультанты ненавидят менеджеров. Мы же ничего не делаем? (. . .) Я уверен, что некоторые из сотрудников думают, что я не делаю что-либо. Я не думаю, что младший персонал осознает ответственность что у нас точно есть. Я пошутил, что уезжаю в отпуск на неделю, и мы получим один из Band 5, который заменит меня на в неделю, просто чтобы посмотреть, как он себя чувствует.

Belinda, General, Acute

Каждая организация, участвовавшая в этом исследовании, признавала фундаментальное напряжение, которое могло существуют между клиницистами и менеджерами. Однако заметными в нашем наборе данных были различия, обнаруживаемые в характере и тонкостях этой взаимосвязи между три треста и различные средства, разработанные в каждом тресте, чтобы справиться с и управлять интерфейсом. Некоторые из них были результатом открытой стратегии и некоторые были разработаны скорее случайно, чем по замыслу.

В Acute восприятие было единой и влиятельной группой медицинских консультанты, сопротивляющиеся тому, что считалось ориентированным на бизнес организация. Исторически это напряжение регулировалось с помощью комбинации харизматичное и командно-административное лидерство. В то время, когда мы исследовали в тресте, правда, был переходный период в верхах (как отмечалось в Глава 3 ). Одним из ответов на этот период перемен стало перепроектирование клиническая управленческая структура на уровне доверенности, создание двух новых должностей заместителя директора и заместителя медицинского директора, которые будут сидеть между начальники отделов и правление. С клинической точки зрения это была попытка придать больший статус и авторитет медицинскому руководству роль:

Врачи учатся быть врачами, они не учатся быть менеджерами и на самом деле очень немногие из них начинают стремиться стать менеджерами . . . К сожалению, медицинское руководство рассматривается как отравленная чаша, что кому-то приходится слишком часто отсиживать свой срок и мало что может привлечь людей. . . я думаю, это позор, но . . . большинство людей тренируются быть врачами. Они не учатся быть менеджерами. . . Я не думаю, что мы одиноки в этом.

Брайан, клинический, острый

Наделяя медицинских руководителей ответственностью за группы консультантов за пределами их собственной профессии, этот редизайн также можно рассматривать как попытку противостоять некоторым силосных эффектов профессионализма, отвлекая врачей от их основного клинические интересы и продвижение их к управленческой повестке дня:

. . . это пытается привлечь врачей к старшим управленческие роли, потому что, честно говоря, до сих пор, даже в клинической на уровне директора произошел довольно серьезный отход от реальная механика высшего руководства внутри треста.

Брайан, клинический, острый

Однако одним из непреднамеренных последствий этого было создание напряженности между новых заместителей медицинских директоров и консультантов, которых они теперь просили управлять:

Мы очень тесно сотрудничаем, и мысль о том, что хирурги управляются анестезиологи или анестезиологи под руководством хирурга немного отвратительны для многих людей, и будет просто интересно посмотреть, как он будет развиваться, знаете, мне пришлось применить все свои дипломатические навыки, подумал я, управляя 32 относительно единомышленников-анестезиологов. Попытка управлять хирургами как анестезиолога – особенно если я принципиально не согласен с тем, что что они говорят или что они отказываются делать – может оказаться довольно сложной задачей, и я думаю, что это будет моей большой проблемой, если Я честный . . . Я думаю, это будет довольно трудно получить эту роль, потому что мне придется поддерживать хирурги в какой-то степени. Я не могу просто выступать против всего, что они хотят, иначе они просто увидят во мне врага.

Брайан, клинический, неотложный связующая роль также была попыткой создать ощущение клинической/управленческой синергия:

Я являюсь заместителем медицинского директора по хирургии, а он заместителем директор по хирургии, мы должны стоять плечом к плечу, и я должен быть там, чтобы поддержать его идеи, может быть, немного сформулировать его, если я думаю есть проблемы. Попробуйте помочь ему найти путь вперед. Но я бы вижу, что на самом деле нужно действовать почти в синергии друг с другом, и я надеюсь, это то, что я привнесу в эту новую роль.

Брайан, клинический, неотложный возможно, из-за разнообразия специальностей и географического распространения организация. Вместо этого потенциал клинического сопротивления организационным цели исходили больше от локально-центральной напряженности. Как поясняется в Глава 3 доверие со временем росло, привлекая все больше и больше местных Сервисы. Хотя у нас не было ощущения, что это было нежелательно или грабительской серии приобретений, тем не менее существовала напряженность между местная автономия и усиливающийся центральный контроль.

Один из способов, которыми траст по уходу представлял себя как организация, был через риторику клинического руководства. В нашей выборке, по-видимому, большая доля реальности в этой риторике: > 90% участников это доверие имело клиническую подоплеку, и, помимо этого, у многих все еще была какая-то клинического вклада, даже если он был в основном в качестве консультанта. Один из Следствием этой политики стало создание группы старших менеджеров, выросших через ряды, чтобы стать менеджерами по обслуживанию, наблюдающими за их местностью или оперативные менеджеры с полномочиями по всему тресту. Это имело тенденцию приводить к буферные позиции, описанные выше, поскольку у менеджеров было двойное обязательство: их клинической области и организации. Возможно, неудивительно, что мы нашли некоторое разнообразие в опыте этой потенциально требовательной роли, которая была также личное воплощение клинико-управленческого интерфейса.

Таким образом, на руководящий персонал очень сильно влияет необходимость попытаться понять где они находятся, и попытаться убедить их, что я нахожусь на их насколько я могу быть на стороне, а не против них, и буду поддерживать их, насколько это возможно. Я могу, и я закатаю рукава и буду работать с ними. И я буду только хлестать их [смеется], если они заставят меня. И тогда я превращусь в мой отец, который говорил мне в детстве: «будет больно мне больнее, чем тебе», когда он был бы так разочарован со мной, и ему пришлось бы ударить меня или угрожать ударом. Он бы сказать: «Мне это будет больнее, чем вам», и Я бы пошел, в моей голове. . . «Нет, это не будет!’. [смеется]

Лора, общий уход

Связывая свою управленческую работу с воспитанием детей, Лаура создает заботливую работу повествование, демонстрирующее что-то вроде терапевтического характера ухода доверие, отражающее эмоциональную работу пограничных ролей. ¹⁰¹

Как показывают два противоположных отрывка ниже, эмоциональная работа может испытал разными способами. Его можно рассматривать как очень ограничительный, оставляющий менеджеры без возможности действовать или свободно передвигаться:

Временами это все еще кажется довольно изолирующим, потому что я предполагаю, что роль старшего менеджера заключается в том, что вам предстоит принимать очень трудные решения. Некоторые довольно порой жесткие решения. И люди смотрят на вас, чтобы сделать эти решения для них, что я думаю, это, очевидно, большая проблема, сделать это. Но также я должен с менеджерами, которые сидят ниже меня, побуждайте их также принимать трудные решения, и на самом деле не для того, чтобы распределять вину, что это только мое решение.

Heather, general, Care

Ответом на такое ограничение в приведенном выше отрывке является попытка и «распространять» ²⁷ управленческие и лидерские обязанности среди сотрудников более низкого уровня. За другие, однако, принятие трудных решений может означать меньше ограничений и больше возможность:

Я перешел на должность старшего менеджера, и (. . .) у нас было два отказные услуги. . . Итак, у нас были обе услуги по месту жительства, оба подлежат внешним обзорам (. . .), и это был случай «эта услуга не работает, нам нужно создать команду по ремонту, вы возглавите это?» (. . .) У меня были новые службы менеджер (. . .) у него был плохой опыт работы в NHS ранее работал на работе, о которой он ничего не знал (. . .) Поначалу для нас это было действительно тяжелое время (. . .) Но хорошо, что есть только один путь и у тебя ничего нет проигрывать ли вам, когда вы берете на себя неудачные услуги? Так что это дало нам обоим довольно много возможностей.

Harriet, general, Care

Наконец, специализированный фонд был описан как обладающий мощным и влиятельным группу консультантов, которые, по общему признанию, были на вершине своей области, но и сильная управленческая культура и коммерческая ориентация, которые были руководил сверху и четко доносился до всей организации. Поэтому существовала мощная группа консультантов и, по сравнению с две другие организации, мощная уравновешивающая группа менеджеров, Что ж.

Обладая относительно платежеспособным положением, Специалист справился с этим потенциальное столкновение из-за многоуровневой старшей клинической и управленческой команды структура, которая вышла за пределы того, что можно было бы назвать обычным триумвиратом консультанта-медсестры-менеджера ⁷² ввести дополнительный слой среднего управление между директором подразделения и сервис-менеджером: один генеральный менеджер (в классе 8d или 9), чтобы быть более сосредоточенным на внешнем, сотрудничая с клинической директор и один заместитель генерального директора (8b или 8c) в партнерстве с ведущих медсестер, быть более сосредоточенными на управлении повседневными делами отделения. операции, а также контролировать работу сервис-менеджеров (на уровне 8а или 8б).

В остром тресте эти обязанности были совмещены в одной роли заместитель директора и, как будет видно из Глава 5 , это привело к вытеснению стратегических и внешне ориентированных аспектов. их роли в пользу оперативных требований. Хотя заместитель ген. Менеджер и менеджеры по обслуживанию в Specialist описали себя в столь же замкнутые и замкнутые термины, общее стратегическое направление в траст внесли как высший управленческий, так и клинический вклад, что привело к взаимному уважение в отношениях между клиническим директором и генеральным директором и помог создать организацию, сочетающую клиническое и управленческое лидерство. В то время как работа заместителей генерального директора и начальников служб была больше похожа на традиционное отношение консультантов к менеджерам, это было в организационный контекст, в котором была значительная степень удовлетворенности среди всех профессиональных групп. Как заявил один из заместителей генерального директора:

Речь идет о том, чтобы брать с собой людей, особенно когда они люди с высоким интеллектом. Я стараюсь поощрять этих людей к работать со мной, а не чувствовать, что им говорят; Я не Думаю, они слишком хорошо на это реагируют. И, конечно же, сервис-менеджеры очень хорошо с ними ладит.

Гэвин, генерал, специалист

Интервью выявили общее чувство уверенности в том, что, хотя проблемы, они не были непреодолимыми и что каждый был по существу тянет в том же направлении. Вместо чувства конфликта и недоверия, было четкое признание стратегических преимуществ, которые можно было получить от этого взаимозависимость и уважение.

Речь шла не об устранении разрыва, а о том, чтобы сделать разрыв управляемым на основе соответствующей структуры и чувства взаимного уважения. Некоторые из самые важные навыки работы были связаны с управлением отношениями и личности, аспект, который будет обращен к следующему.

Управленческие обязанности и навыки

У меня возникает соблазн свести это к трем пунктам (. . .) Некоторый клинический опыт, некоторые клинические понимание работы (. . .) Некоторая способность понимать обработку данных и чисел, время ожидания и думать о мощность и пропускная способность (. . .) И это другая область, управление персоналом, руководство персоналом (. . .) таким образом, который сочетает в себе способность подстегнуть сотрудников к страстному безумие, чтобы заставить их делать свою работу, а также хлестать их, когда они не.

Лора, общая, Care

Как авторы, такие как Handy ^{120 , 121} и Минцберг ^{111 , 122} отметил, руководство сложнее, чем принято считать, и состоит из разнообразный набор задач, обязанностей, компетенций, навыков и диспозиций, одной из которых может быть лидерство. Организовав собственное классификационную схему вокруг этого понимания, мы попытались здесь нарисуйте и опишите некоторые из этих сложностей, так как это важно для нашего более поздние обсуждения необходимых знаний и доступа к сетям.

Традиционное понимание менеджмента и лидерства, которое большинство наших участников подписались на (рассмотрено ранее в Управление и лидерство ) редко соответствовал массиву обязанности, навыки и базы знаний, на которые пошли многие участники подробно описать, что занимало их в их повседневной работе всего лишь управление.

Ответы на вопросы о повседневных ролях и обязанностях были закодированы в соответствии с несколькими четкими областями ответственности, которые возникли: линия, бюджетная, операционная, функциональная, клиническая, стратегическая, исследовательская, образовательная и профессиональный. Количество внимания, которое уделяется этим направлениям в интервью представлены в , что снова показывает частоту с этими темами. адресованный.

РИСУНОК 7

Роли и обязанности руководства: количество интервью использованная литература.

Из нашей общей выборки из 68 опрошенных у подавляющего большинства были линии, бюджет, стратегические и оперативные управленческие обязанности и ряд обязанности в других областях. Одна вещь, которая ясно вытекала из интервью было значительное число лиц, которые имели несколько обязанности. Если посмотреть на это более внимательно, 55 респондентов сослались на длина по крайней мере до четырех из этих областей и 30 относится к пяти или более.

При сравнении групп управления клиническая группа испытала наибольшую разнообразие обязанностей, так как они, скорее всего, были вовлечены в клинический, образовательный, профессиональный и исследовательский менеджмент. неудивительно, что обязанности функциональных менеджеров были более узкими определенными, учитывая их задачи и специфику знаний и более ограниченными оперативные роли.

Области знаний будут дополнительно изучены в Глава 5 . Достаточно сказать, что между тремя управленческие группы в отношении их базы знаний. Клинические руководители, в которую входили врачи, медсестры и AHP, все имели надежную поддержку значительный объем специализированной подготовки, как до, так и после регистрации. Поскольку их база знаний также составляла основной бизнес их организации эти группы имели профессиональную и организационную обеспеченность. Это также имело место с некоторыми функциональными менеджерами, особенно бухгалтерами, чья профессиональная база знаний и статус были более устоявшимися и безопасный. С усилением роли финансов в здравоохранении организации, ⁷² их профессиональная безопасность и влияние вряд ли будут уменьшены и более скорее всего, будет усилен [это не обязательно имело место, конечно, для других функциональные группы, такие как HR, информационные технологии (ИТ) и недвижимость]. В Напротив, генеральные менеджеры не обладают такой же специфичностью знаний или связанных сетей профессиональной поддержки, знаний и представление. ³⁶ Следовательно, они изо всех сил пытаются достичь безопасности, которая приходит с закрытием. вокруг своей профессиональной сферы. ⁴⁵

Здесь мы рассмотрим больше разнообразных навыков, которые менеджеры-лидеры в нашем исследовании описывались как связанные с их работу и важно в борьбе с давлением, вызванным возрастающая ответственность, нормализованная интенсивность и контекст, в котором руководство все более очернялось, в то время как лидерство все больше ценится. ²⁸

Как отмечалось ранее, влиятельная работа Минцберга по менеджменту предполагает, что на практике он состоит из разнообразных и сложных комбинаций обязанности и навыки. ¹²² Минцберг ¹²² выделил 10 областей, которые он разделил на три набора ролей ( ).

ТАБЛИЦА 11

Минцберг на управленческие роли. Адаптировано из Минцберга

Чтобы разобраться в наших собственных данных об управленческих навыках, мы начали кодирование с этого схема. Тем не менее, описание респондентами управленческих навыков требования редко четко разбиваются на такой список компетенций и технические навыки. Вместо этого идентификация навыков будет варьироваться в широкий и разрозненный набор стратегий, стилей и устремлений – набор ценностей, а не компетенций. Копнув дальше, мы смогли раскрыть наборы навыков, ведущих из них. Однако, прежде чем описывать этих, стоит сначала сосредоточиться на средствах, с помощью которых участники передвигались от концепций и стремлений к конкретным навыкам, так как это также демонстрирует наш аналитический путь перехода от концепции Минцберга концептуальные категории к конкретным навыкам, которые их вызывают.

Многим участникам показалось, что язык «стиль» (Эмма, функциональный, уход) в движении к более конкретные описания управления и лидерства:

Я думаю, что вещи, которые действительно важны для меня, превращаются в стиль . . . то, что я бы рассмотрел . . . довольно старомодные ценности. Итак, честность, честность и доверие.

Эмма, функциональная, Care

Я думаю, что если у вас нет видения, то другие люди могут бороться за то, чтобы иметь это видение. В [другом тресте], где я работал раньше, сотрудники знали [что это было за видение, и] они знали, потому что я сообщил об этом. В первый день, когда я был там, я [собрал] всех вместе и [рассказал] им, о чем я.

Oliver, Clinical, Acute

Два приведенных выше отрывка демонстрируют попытку представить набор значений в подход к управлению или руководству ситуацией или группой персонала. Интересно, что хотя оба отрывка относятся к важности открытых общения, в основе этого лежат очень разные наборы ценностей, воспитание честности и приведение других людей в соответствие с видением.

Видение было одной из вещей, которую обычно считали одной из важнейших различия между менеджментом и лидерством. В то же время, однако, просто иметь видение было недостаточно; нужно было быть практичным методы управления, связанные с достижением этого видения:

Я думаю, одна из вещей, которая часто происходит в NHS, это много говорить и много бумаги и много стратегии. Мое мнение, что каждый может написать стратегию, это очень просто. Мы все знаем, что мы как вещи должны выглядеть. Трудность и вызов заключается в том, как вы перенести это в реальный мир, чтобы это повлияло на жизненный опыт (. . .) Я думаю, что именно здесь происходит волшебство и вот в чем проблема, и вот как мы работать . . . Так что надо смотреть какой персонал у вас есть, вы должны посмотреть на весь ваш набор и как это происходит и убедитесь, что вы получаете нужных людей в нужном месте. Полагаю очень сильно вы должны попытаться привлечь людей с видением, чтобы люди знать, куда они идут.

Бет, общая, Care

Возможно, неудивительно, что, учитывая такие устремления, наборы навыков сами по себе были разнообразны и не всегда легко вписывались в ту или иную категория. В ходе нашего начального кодирования мы обнаружили, что есть навыки, которые либо комбинировать один или несколько из трех типов ролей (например, проект управление) или были привязаны к определенной профессиональной области (например, финансы). С другой стороны, существовали более распространенные навыки, которые, казалось, их собственная категория (например, общение). Они были добавлены в наш список категории для получения диапазона и распределения управленческих навыков упомянутые участниками и обобщенные в .

РИСУНОК 8

Управленческие навыки: количество упоминаний об интервью.

Как следует из предыдущего обсуждения стратегий и стилей, большая концептуальная сложность и тонкость в объяснениях, данных в каждой из этих областей, создавая очень богатый и разнородный набор данных.

Почти во всех категориях большое внимание уделялось важность мягких личных и реляционных навыков, которые последовательно считается более важным, чем более сложные технические знания, связанные с с некоторыми навыками. Мнение заключалось в том, что последнее может быть легче развита, чем первая (эта тема исследована далее в Глава 5 ). Основным исключением из этого правила была финансовая категория. вторая по величине категория обсуждения здесь, которая подчеркнула важность привязан к способности иметь дело с числами, бюджетами и балансом листы, чтобы преуспеть в управлении в современных организациях NHS.

Акцент на межличностной категории ясно демонстрирует большое значение придается мягким навыкам. Это была самая большая категория некоторыми значительный путь и заключает в себе ряд реляционных навыков, которые людей ценят, иногда в создании рабочей среды, которая отражали их ценности, а иногда, что более важно, в качестве эффективные средства выполнения работы. Были и важные различия в организационном контексте, которые имели отношение к необходимые и используемые реляционные навыки.

Во всех трех организациях люди говорили о важности налаживание и поддержание отношений. Как описано в следующем отрывок, это было то, что считалось особенно важным в сектор, в котором вы не всегда можете полагаться на наличие явного технического процесс для подражания:

У нас нет договорных отношений. Это чисто отношения и приверженность, и это одна из ключевых особенностей (. . .) многое из того, что мы поставляем, основано на отношения и приверженность общему видению и желанию получить это, а не, на самом деле, соглашение об уровне обслуживания или контракт (. . .) Я думаю, что это требует приверженности долгосрочным поддержание отношений и постоянное поддержание их в актуальном состоянии, даже если ничего не происходит, даже если все идет хорошо. Просто поддерживая контакт, поддерживая этот диалог, сохраняя видение там.

Габриэль, общий уход

Организационные различия начали проявляться в той мере, в какой эффективное налаживание отношений считалось самоцелью, поскольку в отличие от того, чтобы считаться необходимым для достижения конкретных целей. Доверие по уходу стало одним из лучших примеров того, как люди уделяют особое внимание важность развития отношений как самоцели:

Я думаю, вам очень важно знать своих сотрудников . . . люди скажут, что их личная жизнь не имеет значения, но это полностью неотъемлемая часть. Если вы делаете продольную работу, вы знаете, если вы выполняя 20-летнюю работу, нельзя забывать, что существует абсолютная часть людей, человеческих существ, вы получите это. Это так важно.

Hasin, General, Care

Следующий счет от острого доверия все еще сохраняет некоторые качества идеала Хасина, а также начинает связывать это с конкретными голов:

Единственное, что я всегда старался делать, это помнить о маленьком вещи о людях. Это крошечные мелочи, которые имеют значение. Что, даже если все идет очень плохо и это действительно занят, если вы просто помните некоторые мелочи . . . люди запомнят их, и вы получите люди гораздо больше на стороне, делая такие вещи.

Джессика, функциональная, острая

Напротив, в специализированном фонде характер Стратегия и окружающая среда организации придают большое значение о ценности построения отношений, сформулированной как знание правильного человек в нужное время:

Один из навыков, который вам нужно очень быстро развить, — это знать, кто важные люди и кто что делает. . . так что когда ты есть проблема, особенно в финансах, вы знаете, кого выбрать телефон до. Так что это одна из вещей, которые я как бы пытался сконцентрируйся . . . в первые два-три месяца – просто выяснить, кто был кто в организации, как обстоят дела действительно работал.

Томас, функциональный, специалист

Во всех трех трастах важность навыков межличностного общения была решающей элемент в решении внутренних противоречий между управленческим и клинические группы, как показывает следующая цитата:

Вы застряли между . . . [С] медиками здесь я не могу пойти и зайти в один и сказать, можете ли вы пройти клинику завтра, потому что я говорю вам. Они скажут «на своем велосипеде». Они скажут, кто ты, менеджер, пришел сказать мне. . . Это о как вы понимаете вот что происходит: довольно много давления, каковы будут последствия, сможете ли вы подумайте о том, чтобы что-то с этим сделать, а затем посмотрите, какие варианты появятся вперед. Он принимает такой подход. Таким образом, влияние является ключевым аспект этого. Я думаю, осознавая, что происходит, или обзор . . . на моем уровне и выше нельзя вникайте во все и в каждую деталь, потому что тогда вы что-то упустите в том конце или в том конце.

Павак, генерал, специалист

Это демонстрирует взаимодействие, которое происходит между многими различные категории навыков. Хотя этого можно ожидать в отношении более мягкие навыки, мы также обнаружили важность сочетания двух наборы навыков: жесткие и мягкие. То есть отчасти о «знание своего дела» (Хасин, генерал, уход), но также и речь идет о знании того, как это передать. пытается уловить эту степень взаимодействия между наборами навыков. которые возникли в связи, сделанной нашими интервьюируемыми при рассмотрении спектр необходимых навыков.

РИСУНОК 9

Взаимодействие управленческих навыков.

Резюме

Анализ в этой главе направлен на изучение вопросов, связанных с различие между менеджментом и лидерством, проблемы преодоления разрыв между клинической и управленческой практикой и давление, с которым сталкиваются менеджеры среднего звена, устанавливается в более широком и изменяющемся институциональном контексте, который, в свою очередь, вопросы об изменении основы управленческой работы и профессионализации связаны с новыми дискурсами государственного управления и лидерства.

Напряженность и противоречия, выявленные в том, как управление и лидерство сформулированы и взаимосвязаны, как появляются различные стратегии для управления интерфейс между клиницистами и менеджерами и что означают меняющиеся условия для разнообразие и сложность менеджмента среднего звена (как профессиональной группы и с точки зрения их разнообразных управленческих обязанностей) получили дальнейшее развитие в Глава 5 , в котором исследуется база знаний, к которой обращаются и которую используют эти менеджеры.

Менеджер по персоналу и специалист

Отделы по работе с персоналом играют важную роль в успехе организации. В дополнение к надзору за компенсациями и льготами, специалисты по персоналу несут ответственность за обеспечение операций, которые включают набор талантов, найм, обучение, развитие сотрудников, отношения с сотрудниками и многое другое.

Профессионалам, выбравшим эту карьеру, также может быть поручено найти способы повысить вовлеченность сотрудников, что, в свою очередь, может улучшить показатели удержания. 2019 годСтатья Investopedia показала, что средний работодатель в США тратит около 4786 долларов на наем и обучение нового сотрудника, что делает адаптацию одним из самых дорогостоящих вложений в таланты для организации.

У студентов, заинтересованных в карьере в сфере управления персоналом, могут возникнуть вопросы о различиях между различными должностями в этой области, например, менеджеры по персоналу и специалисты по персоналу. Хотя эти профессии имеют ряд общих черт, различия между ними достаточно значительны, чтобы их классифицировать как отдельные роли.

Сходства между Менеджер по персоналу и специалист

Специалисты по кадрам играют решающую роль в оказании помощи компаниям в создании и поддержании позитивной корпоративной культуры. Например, отдел кадров часто обучает руководителей отделов тому, как важно предоставлять сотрудникам конструктивную критику, а также хвалить тех, кто превосходит ожидания. Тем не менее, сходство между менеджерами по персоналу и специалистами выходит за рамки образования и мотивации персонала.

Менеджеры и специалисты по персоналу также должны иметь обширную базу знаний в области деловых операций, и кандидатам на любую должность обычно требуется степень бакалавра в области управления персоналом или в смежной области. Вакансии для обеих карьерных путей доступны в самых разных отраслях, таких как здравоохранение, кибербезопасность, финансы, государственные учреждения и многие другие.

Как менеджеры по персоналу, так и специалисты должны быть в высшей степени ориентированы на детали, что имеет решающее значение для ведения записей о сотрудниках, проведения проверок биографических данных и обеспечения соответствия рабочей силы местным и национальным стандартам. Другие общие задачи включают набор и размещение новых сотрудников, а также выполнение задач, связанных с компенсациями и льготами сотрудников.

Рабочие условия для менеджеров по персоналу и специалистов также схожи. Данные Бюро статистики труда США (BLS) показывают, что специалисты в этих областях часто работают полный рабочий день с понедельника по пятницу в офисе. Однако могут быть обстоятельства, когда менеджеры по персоналу и специалисты должны выезжать на рекрутинговые мероприятия или профессиональные встречи.

Данные BLS также показывают, что эти два поля имеют схожие прогнозируемые перспективы работы. В период с 2018 по 2028 год BLS прогнозирует рост занятости HR-менеджеров и специалистов на 7% и 5% соответственно.

Хотя прохождение программы сертификации HR необязательно, она может помочь кандидатам на любую должность продемонстрировать надежность и профессиональный опыт. Общие сертификаты включают сертификаты Института сертификации кадров (HRCI), Международного фонда планов вознаграждений сотрудников, Общества управления человеческими ресурсами (SHRM) или WorldatWork.

Различия между менеджерами по персоналу и специалистами по кадрам

Несмотря на их много общего, между менеджером по персоналу и специалистом есть основные различия. Менеджеры по персоналу контролируют все аспекты человеческих ресурсов, такие как вознаграждение и льготы, найм и подбор персонала, обучение, безопасность на рабочем месте и соблюдение нормативных требований, а также разработку кадровых политик и процедур.

Специалисты по персоналу, с другой стороны, часто сосредотачиваются на одной конкретной области человеческих ресурсов. Примеры включают специалистов по компенсациям и льготам; обучение и развитие специалистов; специалисты по трудоустройству, подбору и расстановке кадров; и специалистов по управлению рисками.

Есть и другие ключевые отличия. Например, менеджеры по персоналу контролируют административные функции компании, помогают создавать и контролировать программы льгот для сотрудников, а также работают с управленческой командой организации над созданием кадровых стратегий и консультируют руководство по вопросам законодательства и политики. Задачи HR-специалистов более узкие. Следовательно, они, как правило, более интенсивно сосредоточены на таких областях, как набор и расстановка сотрудников или реализация программ вознаграждения сотрудников, демонстрируя конкретные знания и опыт.

Еще одно различие между этими карьерными путями заключается в том, что менеджеры по персоналу могут получать более высокую заработную плату, чем их коллеги-специалисты по персоналу. Хотя заработная плата варьируется в зависимости от опыта и местоположения, национальные данные BLS показывают, что по состоянию на май 2019 года люди могут зарабатывать около 68 300 долларов США в нижней части диапазона заработной платы, при этом средняя годовая заработная плата менеджера по персоналу составляет 116 720 долларов США. В тот же отчетный период средняя годовая заработная плата специалистов по кадрам составила 61,9 долл. США.20, а специалисты из самых низких 10% зарабатывают около 37 180 долларов.

Ваш путь к тому, чтобы стать менеджером по персоналу, начинается в Мэривилле

Студенты, которые заинтересованы в построении карьеры в области управления персоналом, должны начать с приобретения знаний и навыков, необходимых для достижения успеха.